作為PMI－ACP敏捷認(rèn)證核心參考書之一，本書全面更新了敏捷項目管理的傳統(tǒng)方法，擴展并改進(jìn)了敏捷項目管理，從而能夠為項目型組織提供更多的支持。在整體架構(gòu)中融合了項目管理、產(chǎn)品管理和軟件開發(fā)的最佳實踐，旨在提高效率和改善不穩(wěn)定性。本書還介紹了許多新增主題，如敏捷價值觀、擴展敏捷項目、發(fā)布計劃、投資組合治理以及提高組織敏捷性等。
Jim Highsmith(吉姆. 海史密斯)是敏捷聯(lián)盟的發(fā)起人和《敏捷宣言》的作者之一，也是Cutter Consortium咨詢公司的敏捷項目管理咨詢服務(wù)的主管。他提供過咨詢服務(wù)的IT公司和產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)遍布美國、歐洲、加拿大、南非、澳大利亞、日本、印度、新西蘭等國家及地區(qū)。Jim 是ThoughtWorks，Inc.的執(zhí)行顧問。他擁有30多年IT經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、顧問和軟件開發(fā)人員的經(jīng)驗。除了本書，還著有《自適應(yīng)軟件開發(fā)：管理復(fù)雜系統(tǒng)的協(xié)作方法》（Dorset House，2000年；著名的Jolt獎獲得者）和《敏捷軟件開發(fā)生態(tài)系統(tǒng)》（Addison-Wesley）的作者。他是2005年國際史蒂文斯系統(tǒng)開發(fā)杰出貢獻(xiàn)獎的獲得者。
李建昊，光環(huán)國際董事副總經(jīng)理，咨詢中心負(fù)責(zé)人，組織發(fā)展顧問，企業(yè)級敏捷教練，項目管理專家，規(guī)模化敏捷中國社群創(chuàng)始人，外國專家局授權(quán)ACP和NPDP講師，全球首位中國SPCT候選人，國內(nèi)敏捷開發(fā)領(lǐng)域領(lǐng)軍人物，將國際兩大規(guī)�；艚菘蚣埽⊿AFe和Nexus）引入中國企業(yè)。譯著有《敏捷軟件需求》《軟件工程通史》《SAFe參考指南和精粹》《Nexus 規(guī)�；疭crum框架》等。目前，正在輔導(dǎo)多家大型企業(yè)進(jìn)行規(guī)�；艚蒉D(zhuǎn)型，致力于企業(yè)級敏捷在中國的推廣和發(fā)展。
第1章 敏捷革命 1
1.1 敏捷商業(yè)目標(biāo) 5
1.1.1 持續(xù)創(chuàng)新 5
1.1.2 產(chǎn)品適應(yīng)性 6
1.1.3 縮短上市時間 6
1.1.4 人員和流程適應(yīng)性 6
1.1.5 可靠的結(jié)果 7
1.2 敏捷的定義 7
1.3 敏捷領(lǐng)導(dǎo)力價值觀 9
1.4 敏捷績效度量 13
1.5 敏捷項目管理框架 15
1.6 敏捷項目成功率 16
1.7 結(jié)束語 18
第2章 價值勝過約束 20
2.1 客戶價值的持續(xù)流動 21
2.1.1 創(chuàng)新 23
2.1.2 執(zhí)行 24
2.1.3 精益思想 25
2.2 迭代、基于特性的交付 26
2.3 技術(shù)卓越 29
2.4 簡化 31
2.4.1 生成性規(guī)則 32
2.4.2 剛好足夠的方法論 33
2.4.3 交付與合規(guī) 34
2.5 結(jié)束語 35
第3章 團隊勝過任務(wù) 37
3.1 領(lǐng)導(dǎo)團隊 37
3.2 建立自組織（自律）團隊 40
3.2.1 找到合適的人員 41
3.2.2 堅持負(fù)責(zé) 42
3.2.3 培養(yǎng)自律 43
3.3 鼓勵協(xié)作 44
3.3.1 參與式?jīng)Q策 45
3.3.2 共享空間 46
3.3.3 客戶協(xié)作 47
3.4 不再需要自組織團隊嗎 48
3.5 結(jié)束語 49
第4章 適應(yīng)勝過遵循 50
4.1 適應(yīng)性的科學(xué) 52
4.2 探索 54
4.3 響應(yīng)變化 56
4.4 產(chǎn)品、流程和人員 57
4.5 障礙還是機會 58
4.6 可靠，但不重復(fù) 59
4.7 反思和回顧 60
4.8 從原則到實踐 61
4.9 結(jié)束語 61
第5章 一種敏捷項目管理模型 62
5.1 一種敏捷企業(yè)框架 62
5.1.1 投資組合治理層 63
5.1.2 項目管理層 64
5.1.3 迭代管理層 64
5.1.4 技術(shù)實踐層 64
5.2 一種敏捷交付框架 65
5.2.1 構(gòu)想階段 67
5.2.2 推演階段 67
5.2.3 探索階段 68
5.2.4 適應(yīng)階段 68
5.2.5 收尾階段 69
5.2.6 這不是一個完整的產(chǎn)品生命周期 69
5.2.7 選擇和整合實踐 69
5.2.8 需要具備判斷力 70
5.2.9 項目規(guī)模 71
5.3 一種擴展的敏捷交付框架 72
5.4 結(jié)束語 72
第6章 構(gòu)想階段 74
6.1 可發(fā)布的產(chǎn)品 75
6.2 構(gòu)想實踐 76
6.3 產(chǎn)品愿景 78
6.3.1 產(chǎn)品架構(gòu) 82
6.3.2 指導(dǎo)原則 85
6.4 項目目標(biāo)和約束 86
6.4.1 項目數(shù)據(jù)表 86
6.4.2 權(quán)衡矩陣 89
6.4.3 探索系數(shù) 90
6.5 項目社區(qū) 93
6.5.1 確定參與者 95
6.5.2 產(chǎn)品團隊與開發(fā)團隊間的交互 98
6.5.3 交付方法 101
6.5.4 自組織策略 102
6.5.5 流程框架裁剪 103
6.5.6 實踐的選擇和裁剪 103
6.6 結(jié)束語 105
第7章 推演階段 107
7.1 推演產(chǎn)品和項目 108
7.2 產(chǎn)品待辦事項列表 110
7.2.1 什么是特性或故事 111
7.2.2 故事的焦點 112
7.2.3 故事卡片 114
7.2.4 創(chuàng)建待辦事項列表 116
7.3 發(fā)布計劃 118
7.3.1 范圍演變 120
7.3.2 第0次迭代 122
7.3.3 第1～N次迭代 123
7.3.4 第一個可行的部署 127
7.3.5 估算 128
7.3.6 其他卡片類型 130
7.4 結(jié)束語 130
第8章 高級發(fā)布計劃 132
8.1 發(fā)布（項目）計劃 132
8.2 基于愿望的計劃（平衡容量和需求） 134
8.3 多層級計劃 136
完整的產(chǎn)品計劃結(jié)構(gòu) 137
8.4 能力 139
8.4.1 能力用例 140
8.4.2 創(chuàng)建產(chǎn)品待辦事項列表和路線圖 141
8.4.3 一個最優(yōu)的計劃結(jié)構(gòu) 142
8.5 價值點分析 144
8.5.1 價值點確定：角色和時機 145
8.5.2 計算相對價值點 146
8.5.3 計算貨幣價值點 148
8.5.4 非面向客戶的故事 149
8.5.5 價值和優(yōu)先級 149
8.6 發(fā)布計劃主題 150
8.6.1 計劃主題和優(yōu)先級 150
8.6.2 提高生產(chǎn)率 152
8.6.3 風(fēng)險分析和風(fēng)險降低 153
8.6.4 計劃和掃描 156
8.6.5 時間盒框定規(guī)模 158
8.6.6 其他故事類型 159
8.6.7 在制品與制成品 163
8.7 新涌現(xiàn)的實踐 165
8.7.1 看板 165
8.7.2 聯(lián)合開發(fā) 166
8.7.3 超開發(fā)和發(fā)布 168
8.8 結(jié)束語 169
第9章 探索階段 170
9.1 敏捷項目領(lǐng)導(dǎo)力 172
9.2 迭代計劃和監(jiān)督 173
9.2.1 迭代計劃 173
9.2.2 工作量管理 177
9.2.3 監(jiān)督迭代進(jìn)展 179
9.3 技術(shù)實踐 180
9.3.1 技術(shù)債務(wù) 180
9.3.2 簡單設(shè)計 182
9.3.3 持續(xù)集成 184
9.3.4 無情的自動化測試 185
9.3.5 不失時機的重構(gòu) 186
9.4 教練和團隊發(fā)展 188
9.4.1 聚焦于團隊 190
9.4.2 將一群人塑造成一個團隊 191
9.4.3 發(fā)展每個人的能力 194
9.4.4 移山，引水 195
9.4.5 教練客戶 196
9.4.6 使團隊的節(jié)奏保持一致 197
9.5 參與式?jīng)Q策 198
9.5.1 決策框定 200
9.5.2 決策制定 201
9.5.3 決策回顧 204
9.5.4 領(lǐng)導(dǎo)力和決策制定 205
9.5.5 基于集合和基于延遲的決策 206
9.6 合作與協(xié)調(diào) 207
9.6.1 每日站立會議 208
9.6.2 與產(chǎn)品團隊的每日交互 210
9.6.3 協(xié)調(diào)利益相關(guān)方 210
9.7 結(jié)束語 211
第10章 適應(yīng)和收尾階段 212
10.1 適應(yīng) 213
10.2 產(chǎn)品、項目和團隊評審及適應(yīng)措施 214
10.2.1 客戶焦點小組 215
10.2.2 技術(shù)評審 217
10.2.3 團隊績效評估 218
10.2.4 項目狀態(tài)報告 219
10.2.5 適應(yīng)措施 225
10.3 收尾階段 226
10.4 結(jié)束語 227
第11章 敏捷項目的規(guī)模化擴展 228
11.1 規(guī)模化擴展的挑戰(zhàn) 229
11.1.1 規(guī)模化擴展的要素 230
11.1.2 向上和向外 232
11.1.3 不確定性和復(fù)雜性 232
11.2 一種敏捷規(guī)模化擴展模型 233
11.3 組建大型敏捷團隊 235
11.3.1 組織設(shè)計 235
11.3.2 協(xié)作/協(xié)調(diào)設(shè)計 238
11.3.3 決策設(shè)計 240
11.3.4 知識共享和文檔 242
11.3.5 自組織的大型團隊 246
11.3.6 團隊自律 247
11.3.7 流程紀(jì)律 248
11.4 向上規(guī)模化擴展——敏捷實踐 249
11.4.1 產(chǎn)品架構(gòu) 249
11.4.2 路線圖和待辦事項列表 250
11.4.3 多層級發(fā)布計劃 251
11.4.4 維護(hù)可發(fā)布產(chǎn)品 252
11.4.5 團隊間職責(zé)協(xié)議 253
11.4.6 工具 255
11.5 向外規(guī)�；瘮U展——分布式項目 256
11.6 結(jié)束語 258
第12章 治理敏捷項目 259
12.1 投資組合治理 259
12.1.1 投資和風(fēng)險 261
12.1.2 高管層級的信息要求 262
12.1.3 工程層級的信息產(chǎn)生 264
12.1.4 一種企業(yè)級治理模型 266
12.1.5 使用敏捷治理模型 270
12.2 投資組合管理主題 271
12.2.1 設(shè)計一個敏捷投資組合 271
12.2.2 敏捷方法的“擬合” 272
12.3 結(jié)束語 274
第13章 超越范圍、進(jìn)度和成本：度量敏捷績效 276
13.1 什么是質(zhì)量 277
13.2 計劃與度量 281
13.2.1 適應(yīng)性績效——成果和輸出 283
13.2.2 度量問題 283
13.3 度量概念 286
13.3.1 超越預(yù)算 286
13.3.2 在組織中度量績效 289
13.3.3 適應(yīng)性績效管理系統(tǒng)設(shè)計指南 291
13.4 成果績效的度量指標(biāo) 292
13.4.1 約束 293
13.4.2 社區(qū)責(zé)任 294
13.4.3 改進(jìn)決策 295
13.4.4 以計劃為指導(dǎo) 295
13.5 輸出的績效指標(biāo) 296
13.5.1 五項核心度量指標(biāo) 297
13.5.2 成果和輸出 299
13.6 縮短尾巴 300
13.7 結(jié)束語 301
第14章 可靠的創(chuàng)新 303
14.1 新產(chǎn)品開發(fā)的新趨勢 304
14.2 敏捷人員和流程交付敏捷產(chǎn)品 306
14.3 創(chuàng)新 307
14.4 不斷增值的項目領(lǐng)導(dǎo)者 309
14.5 結(jié)束語 310
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