本書為“績能教練?版權課程同名系列圖書”第二冊，是少有的結合績效改進技術和教練技術的企業管理類圖書，全書圍繞實現組織績效而寫，系《教練型管理者》的進階內容。本書通過介紹組織績效的公式和績效教練的角色，讓讀者對績效教練的本質和職責有簡明清晰的了解。本書通過介紹績效教練的三項原則，提示在組織產生績效的三大原理，明確提升績效的方向。另外，本書介紹了在組織實現績效的完整流程及每步流程的方法論、工具和輔導下屬的教練策略，足以讓讀者在實際工作中輕松做到績效的提升和實現。
適讀人群 ：企業管理者、HR、一般
▪ 直接指向企業績效核心領域
本書將直接指向如何提升組織績效這個企業最為關注的敏感領域，給出完整的可復制流程和具體的方法論。
▪ 績效改進技術和教練技術的有力結合
本書不僅有解決問題的落地方法論，更有后續堅定的執行和持續的支持、跟蹤、督促、陪伴和輔導。
▪ 發展組織績效提升的盲點
本書將績效提升的支點放在“組織系統”這個領域，指出想要提升績效，應遵循優化系統環境因素在先、發展個人能力至后的順序。
▪ 完整的流程+方法論+工具+教練策略
市場上很少有組合了以上四大內容的績效管理類書籍，本書呈現的體系頗為完整。
▪ 通俗、易懂、易操作
本書的知識點都用結構化、流程化、工具化，便于理解、記憶和運用。本書還有很多績效支持輔助工具和教練話術，可以傻瓜式復制運用。
▪ 眾多企業家、學者推薦
谷云盛（海信學院副院長）白靜恩（《中國培訓》雜志主編、王賢福（華師經紀創始人）、趙存銀（環球人力資源智庫創始人）、史傳珉（青島啤酒管理學院院長助理）、伍軍（豬八戒網西藏公司總經理）、徐緒松（武漢大學經濟與管理學院教授）等眾多學者推薦。
推薦序一 提升組織績效的金鑰匙
如果從企業家的視角去看這本書，那么這是一本特別務實的企業績效管理類圖書。這本書從績效責任主體、績效價值鏈管理、績效問題分析、績效方案實施和績效成果固化等多個提升績效的重點環節做了特別詳細、透徹和落地的講解，同時又給出了實現績效的完整流程。從這些角度，我們不難看出金慧英老師是組織績效管理的真正實踐者和成功者，她特別清楚企業到底想要什么，并且能一針見血地給出解決方案。
我一直認為，績效管理不應該只是人力資源部門的工作，績效管理的責任主體更應該是各業務部門的高層管理者。各部門管理者如何有效地輔導下屬改進績效、提升績效，是組織能否實現整體績效的基礎。但是，現實中的很多企業高管都懶于深入思考、精心設計。因此，他們把這項任務直接推向人力資源部門，然而人力資源管理者是無法解決這個績效問題的，他們最多能夠在資源和機制上提供一部分支持。這本書沒有把績效管理當成人力資源部門的一項責任和任務，而是把績效責任主體界定在各業務部門的管理者身上，這本身就是特別有意義的一個轉變。
可以毫不夸張地說，企業的價值是在流程中實現的。因此，想要實現績效，企業必須有清晰的產出績效的完整流程。這本書讓績效管理者能夠清晰地看到自己應該在每個流程要做什么事，在每個流程節點應該創造什么價值。這本書以績效管理流程為線索，為企業提供全方位的績效管理解決方案。這不僅有利于績效管理者有計劃、有步驟地提升員工的績效，也有利于人力資源部門在這些流程節點上設定考核標準。這本書不僅讓績效管理有了系統的體系（組織績效輔導系統），還對績效考核提出了明確的衡量標準，非常有價值。
任正非說過：“唯有創造價值的企業才有存在的必要，也唯有幫助企業創造價值的管理才是真正行之有效的管理。”績效管理的最終目的只有一個，就是引導企業成員為公司更好地創造價值。績效管理者的一大責任就是，設計企業的價值創造路徑。但是，以價值驅動組織發展，是大部分中國企業所欠缺的，很少有企業管理者可以做到這一步。我特別驚喜地發現，這本書對此給出了特別清晰的介紹。從探索績效變量要素到設計績效變量公式，再到設計績效變量要素鏈，整個流程恰是績效價值鏈的管理流程，終于讓我們的績效管理者知道自己應該在哪里干活了。我個人認為，這將是這本書最大的亮點。
在績效管理工作中，人們經常遇到的一個挑戰就是，很難界定真正的績效問題和績效根因，因此也很難進行有效的績效改進。這本書對于績效差距、績效問題、根本原因的探索也給出了特別簡單、直接但又非常科學、精準的方法。因為企業管理者可以直接用事實數據說話，所以他們終于可以不需要圍繞“偽問題”而忙活了。更加難能可貴的是，在整個過程中，作者一直嚴格遵循績效的底層原理，一步一步深入排查和梳理，做到了以最小的代價帶來最大的成效，這將大大降低組織不必要的績效成本。
對于企業而言，即便做到了這些，最后也未必能100%地產出想要的成果。就像作者所引用的調研數據一樣，的確有很多企業明明有不錯的方案，但就是無法落地，無法產出成果。因為這些方案都是停留在紙面上的美好“藍圖”，然而績效卻是在實際的工作和實踐中產生的。只有將這些理念在“手”和“腳”上堅定地落實下去，企業才能真正實現績效。但是，績效的執行力度又是很多企業需要面對的另一個挑戰。這本書結合了管理變革的方法論，對如何有效部署、執行、跟蹤、輔導給出了可實操的、具體的方法論以及相關的考核表，幫助企業真正做到管理變革。
作為企業發展運營必不可少的部分，績效管理既是企業最深層的需求，也是企業最核心的需要。想要實現高績效，企業不僅要具備產出高績效的系統思維，更要具備可以產出高績效的系統方法。這本書結合了管理學、行為學、心理學等領域的大量經典理論，通過企業的真實績效管理案例，為廣大企業學習績效管理提供了一把金鑰匙。
希望更多的企業和企業管理者能夠學習這套系統的績效管理體系，能夠正確指導員工的行為，能夠更好地激發組織的潛能，從而幫助企業實現從個體到整個組織的激活和改善。
谷云盛
海信學院副院長
2020年5月
收起全部↑
績能教練®創始人，績能教練®研究院院長，國家高級人力資源管理師，NLP（神經語言程序學）心理療愈教練，NASA（美國宇航局）4D卓越團隊認證教練，美國索菲亞大學工商管理碩士，曾擔任某跨國公司中華地區副總裁，擁有8年跨國公司運營管理經驗，在教練式企業運營管理、教練式企業文化建設、教練式員工能力培養等方面有著豐富的理論和實戰經驗，是企業教練領域的成功實踐者。
目錄
推薦序一 / VII
推薦序二 / XI
前 言 / XV
第一篇 績效教練的概念與原則001
第一章 績效教練的概念和價值 / 003
績效的含義......003
教練的角色......005
績效教練的定義......007
績效教練對組織的價值......008
第二章 績效教練的原則 / 010
價值導向......011
以人為核......013
系統優先......018
第二篇 厘清目標035
第三章 目標金字塔 / 037
《點石成金》的啟示......037
金字塔目標模型......040
第四章 戰略目標 / 043
戰略目標的維度......043
制定戰略目標的核心......045
制定戰略的教練策略......050
挑戰不可能......051
第五章 績效目標 / 053
績效目標的分解......053
績效目標的主人......057
確定績效目標的教練步驟......059
績效目標的設計原則......063
績效目標的教練話術......065
設計績效目標教練對話案例......067
第六章 行動目標 / 070
行動目標的特點......070
行動目標的分解......071
不要為了行動而行動......073
第三篇 分析差距075
第七章 實現績效的兩大誤區 / 077
錯誤的方案設計......077
錯誤的因素分析......079
第八章 設計績效路徑的利器 / 081
探索績效變量要素......081
設計績效變量公式......083
設計績效變量要素鏈......085
設計績效變量要素鏈的教練流程和話術......090
設計績效變量要素鏈的教練對話案例......092
第九章 分析績效差距 / 094
數據的價值......095
得出績效差距......096
檢驗績效差距......098
確定績效問題......100
分析差距的教練流程和話術......102
分析績效差距的教練對話案例......104
第四篇 確定根因105
第十章 分析原因的方法 / 107
原因的種類......107
頭腦風暴法......109
績效環境變量分析法......111
第十一章 分析根因的工具 / 113
5why根因分析法......114
因果根因分析法......115
第十二章 根因分析系統 / 118
績效根因追溯系統......118
根因分析的教練流程和話術......122
根因分析教練對話案例......124
第五篇 設計方案127
第十三章 探索干預措施 / 130
關注領先指標......130
干預措施輔助工具......131
WAR干預措施列表......139
探索措施的教練流程和話術......140
探索WAR干預措施的教練對話案例......143
第十四章 選擇干預措施 / 145
明確篩選標準......146
干預措施優選矩陣......147
選擇措施的教練流程和話術......148
選擇干預措施的教練對話案例......150
第十五章 設計干預方案 / 152
動作的分解......152
BOARD 干預方案列表......154
設計方案的教練流程和話術......156
設計BOARD干預方案的教練對話案例......157
第十六章 變革阻礙因素 / 163
人們不愿意改變......164
人們不習慣改變......165
第十七章 變革動力因素 / 167
變革動力公式......167
樹立緊迫感......168
塑造愿景......172
排除障礙......174
第十八章 組織變革模型 / 179
組織變革曲線模型......179
勒溫組織變革模型......183
第十九章 組建變革領導團隊 / 186
領導團隊成員的特質......187
領導團隊的結構及職責......188
創造短期勝利......198
第六篇 管理變革：激發有效行動159
第二十章 發起變革的教練策略 / 200
變革發起人......200
發起變革的策略......201
第二十一章 實施變革的教練策略 / 205
變革實施者......205
僵化地執行......206
重要&緊急矩陣......206
第二十二章 關注變革的教練策略 / 208
變革關注者......209
關注里程碑......209
跟進甘特圖......210
第二十三章 反饋變革的教練策略 / 212
變革反饋者......212
及時為員工喝彩......213
ORID反饋模型......214
反饋練習......215
第二十四章 固化變革的教練策略 / 217
固化變革的價值......217
3S固化變革......218
第二十五章 管理變革的教練流程 / 220
管理變革的底層邏輯......221
PEPS管理變革流程......222
參考文獻 / 226
第三章 目標金字塔
健康的目標就是組織最終想要實現的戰略目標和績效目標。我們為之付諸行動的行動目標必須得上下一致，這樣的目標才是“真目標”。因此，在制定目標的時候，我們要知道制定的目標是屬于哪個范疇的，這才有利于明確目標并達成目標。
《點石成金》的啟示
在學習本章內容之前，我想先給大家介紹一部電影——《點石成金》，這部影片是根據真實故事改編的。主人公彼利是美國棒球職業大聯盟運動家俱樂部的總經理，在其俱樂部輸了一場比賽之后，三位核心球員也被更有實力的競爭對手挖走了。
各位讀者，假如你是這家球隊的總經理，那么接下來你的工作目標會是什么呢？很多人會毫不猶豫地回答：“趕緊找三位適合的關鍵球員。”很好！如果球隊讓你去選拔新球員，那么你又會以什么樣的標準來選拔呢？你可能會回答：“要看個人的基本技能如何，打球的動作夠不夠標準，運動員的素質、自信度和意愿度如何……”
沒錯，這部電影中的球探甚至俱樂部的負責人都是如此設定新目標的：趕緊補充新球員！所以，俱樂部的負責人要求總經理在合理的預算內找到替補球員。為了找到合適的人員，球探會聚在一起開會，會分析很多球員技能、自信度等指標，并以這些指標來篩選球員。
那么，接下來我想跟大家探討的是，這個目標是不是有價值的目標呢？如果單純地從這個片段來看，那么如此推進業務的確沒有太大的問題。缺少人，理所當然要補充人。然而，站在組織更高的角度再來看這個問題，我們可能就會有完全不同的觀點了。
接下來，我們站在組織的高度重新分析一下這個情境。對運動家俱樂部而言，它想要追求的最終目標應該是什么，是單純地補充球員還是贏球？肯定是贏球。我們絕對不會為了補充球員而去補充球員，這是最愚蠢的做法。當然，也有太多的企業仍在為了做而做，所以組織績效的提升具有很大的瓶頸。在補充球員背后，這家俱樂部最終的戰略目標肯定是為了贏球，打造一流的球隊！所以，當我們把目標拔高一個層級的時候，我們就會發現絕對不能簡單地為了尋找球員而尋找球員，肯定是為了贏得比賽去尋找能夠贏得比賽的球員。我們把這個高度稱為“戰略高度”。
面對相同的情境，總經理彼利就是站在了這個戰略高度，他想要贏球，想要打造一流球隊，而不是簡單地找球員。他跟俱樂部負責人和球探的最大的不同點在于，他把目標提高了一個層級——上升到組織戰略的高度。這就是戰略思維，我們在任何決策背后一定要思考該決策能否支撐組織的戰略目標。
有了明確的戰略指向，我們就不能為了做而做，所有的行動都要去支撐這個戰略目標的達成。影片中，正因為有了明確的戰略定位，所以接下來的績效目標和行動目標就發生了完全的變化。有了“打贏比賽，打造一流球隊”這樣的戰略目標之后，總經理彼利指出了問題的核心：“買球員就是買得分率和勝場數。”當我們帶著這樣的績效目標去找球員的時候，整個團隊接下來的行動目標就會與之前球探的行動目標完全不一樣。整個團隊不再把焦點放在球員技能、自信度等要素上，而是開始關注不同運動員的勝場數和得分率。于是，為了尋找符合要求的球員，他們去查看運動員的過往記錄，并以此作為篩選運動員的標準。
大家有什么啟發呢？
當我們的目標高度不一樣時，我們接下來的績效目標和行動目標就會完全不一樣，其所帶來的結果也會完全不一樣。俱樂部負責人為了補球員而補充球員，球探根據球員技能、標準動作這些維度來選擇球員，然而彼利會根據每個運動員的得分情況、勝場數選擇球員。哪個目標會更有價值呢？肯定是后者。
那么，彼利和其他人的最大的區別是什么呢？
俱樂部負責人和球探擁有的是點狀思維，他們就事論事。因為自己的球員被挖走了，所以他們的目標只是定位在找球員上。點狀思維是一種片面的、局限性的思考，擁有點狀思維的人只看到了問題表面，并沒有追究到核心的本質。具備點狀思維的管理者習慣于憑片面了解尋找對應的解決方案，這樣只能治標不治本，不會達成理想或卓越的成果。
彼利擁有的是系統思維，他站在組織的整個系統來思考這件事情。擁有系統思維的人會從組織的全局觀出發拓寬思維的廣度和深度，不僅考慮事情前后的縱向關系，也會考慮整個橫向的點和點之間的關系，從而涉及整個面。站在系統思維的高度分析和解決問題才能從根本上改善問題，達成績效。
我們可以得出，一個健康有效的目標的每一個環節都要緊緊圍繞組織的戰略目標系統展開，與組織戰略目標必須保持上下一致并層層向下分解。如果與組織戰略目標沒有關系，這些目標就是“假目標”，沒有多少價值和意義。當我們把目標緊緊地與組織戰略目標掛鉤的時候，我們的手段和方法也就完全不一樣了，所有的工作都是為了保證這個結果的實現。
“打贏比賽，打造一流球隊”是站在組織的戰略高度設定的戰略目標，“買球員就是買得分率和勝場數”是為了支撐組織戰略而該拿下的績效目標，“通過數據分析去尋找符合勝率的球員”是有價值的行動目標。
通過分析，我們可以學習到，組織最終想要實現的戰略目標與實現組織戰略目標的績效目標，以及支撐我們績效的行動目標必須一致。這樣我們才能打通企業高層的戰略目標、中層的績效目標和基層的行動目標，真正實現“從戰略到執行”的系統作戰。因此，一個有效的目標肯定不是在組織中單一存在的，而是可以縱向彼此支撐的。
金字塔目標模型
接下來，我們一起學習可以驅動企業快速發展的金字塔目標模型（見圖3-1），學習如何正確地設計組織的各層級目標。組織目標一般可以根據不同的層級區分為戰略目標、績效目標和行動目標。
戰略目標實際上就是組織在一定戰略期限內的總任務，是根據組織外部環境和企業自身實力分析確定的組織在未來一段時間內要實現的最終期望值。戰略目標的確定是制定企業發展進程的核心，一個核心的戰略鎖定了組織未來清晰的發展方向，可以讓組織在面對無極限的挑戰和無窮的壓力時，知道該如何做出正確的判斷和選擇，還能幫助組織堅定地保持聚焦，使組織不會因為外在環境的變化而動搖。
績效目標是組織各部門應取得的主要績效成果，是驅動組織績效的最核心的力量。績效目標由組織戰略目標縱向分解而形成，是為了支撐整個戰略目標的實現而存在的。在組織中，任何績效目標都要從組織的戰略高度出發。戰略目標是制定績效目標的統一思維，是制定績效目標的依據。績效目標是對戰略目標的具體表現，整體的績效目標一起驅動和保障戰略目標的達成。沒有一個個績效目標的實現，就沒有戰略目標的最終達成。
行動目標是實現績效目標不可或缺的一個又一個行動指標，也是付諸關鍵行動背后可以衡量出的關鍵結果。行動目標是目標設定中最小單位的目標，是支持和實現績效目標的基礎。如果每一個行動目標都可以按時、保質、保量地完成，我們就能夠按時完成績效目標。
在從組織的戰略目標出發分解到各個部門的績效目標，再細化到各成員的行動目標的整個過程中，績效目標起到了打通戰略目標和行動目標任督二脈的作用，也是實現組織績效的最核心的關鍵點。
當把戰略目標、績效目標和行動目標梳理到一條線上的時候，我們就可以把目標從大到小層層分解、層層細化，從戰略目標最終細化到切切實實可以落地的行動目標，最終達成行動目標就能夠實現組織的最終結果。
因此，目標金字塔就是打通企業“從戰略到執行”的績效路徑。組織需要有戰略目標，團隊需要有實現戰略目標的績效目標，團隊成員需要有具體支撐績效目標的行動目標。戰略目標回答的是“我們要什么”，績效目標回答的是“我們要做什么”，行動目標回答的是“我們要怎么做”。它們各自扮演組織目標的大腦、腰部、手腳。
有了這三個層級的目標，組織就有了一個系統的管控，而不會感性地拍腦袋。高層明確組織的戰略，把握正確的方向，做正確的事；中層有效分解戰略目標，把握關鍵點，思考如何正確做事；基層聚焦行動目標的具體落實，把事做正確。最終，企業各層級形成了上下一致、逐級支撐、共同驅動的績效系統，大幅度提升了組織的作戰能力，也極大地激發了組織成員間的團隊協作文化，讓大家都朝著同一個目標努力，共同促進組織績效的發展。
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