這是一本指導(dǎo)企業(yè)如何操作內(nèi)創(chuàng)業(yè)的落地指南，介紹了內(nèi)創(chuàng)業(yè)三環(huán)生態(tài)、內(nèi)創(chuàng)業(yè)模式與方向、各種類型組織適合的內(nèi)創(chuàng)業(yè)模式，提出了開啟內(nèi)創(chuàng)業(yè)的四步法、五條激勵原則、六個“做不了”，為企業(yè)提供了內(nèi)創(chuàng)業(yè)自評工具，幫助他們認清風(fēng)險和出路，在內(nèi)創(chuàng)業(yè)分配資源、激勵利益相關(guān)者、變革組織形態(tài)、轉(zhuǎn)變中高層職責(zé)、確立治理機制等方面提供了實操指導(dǎo)，對于個人成長、中小企業(yè)發(fā)展、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型和科研院所改革具有重要借鑒和指導(dǎo)意義。
推薦序 點燃內(nèi)創(chuàng)業(yè)荷爾蒙（徐小平）
序 言 以員工為中心的新商業(yè)文明
第一章 轉(zhuǎn)型與危機中的求索 1
個體價值的迅速崛起，特別是危機中對自救重生的渴求，推動組織與員工的關(guān)系從“雇用關(guān)系”向“合伙關(guān)系”轉(zhuǎn)變，一場以員工為中心的內(nèi)創(chuàng)業(yè)革命正加速到來。
初露鋒芒1
四股變革力量4
危機中的自我重生9
組織中的“創(chuàng)業(yè)人”13
第二章 重新定義內(nèi)創(chuàng)業(yè) 19
內(nèi)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)從少數(shù)領(lǐng)先大企業(yè)的“專屬品”，變?yōu)楦黝惼髽I(yè)激發(fā)活力、留住人才的“利器”，內(nèi)創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)邊界被打破，內(nèi)外資源的聯(lián)動、價值的共創(chuàng)分享、多重目標的融合成為新一輪內(nèi)創(chuàng)業(yè)的鮮明特征。
內(nèi)創(chuàng)業(yè)新邊界20
從零星到群涌23
不一樣的動機30
“超級合伙人”36
由內(nèi)向外突破40
第三章 內(nèi)創(chuàng)業(yè)三環(huán)生態(tài)：大樹底下長好苗 46
內(nèi)創(chuàng)業(yè)生態(tài)是一個包含創(chuàng)業(yè)者、母體組織和外部環(huán)境的三環(huán)生態(tài)圈，不僅要與社會化創(chuàng)業(yè)一樣應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，還要平衡與母體間的微妙關(guān)系，一把手的堅定支持、企業(yè)資源的精準對接、托底的制度保障，是讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)茁壯成長的優(yōu)質(zhì)土壤。有六種情況最好別做內(nèi)創(chuàng)業(yè)。
三環(huán)生態(tài)圈46
破冰引航者50
善用天然母體56
玩轉(zhuǎn)雙重利益圈60
有“退路”的戰(zhàn)斗？63
內(nèi)創(chuàng)業(yè)有六個“做不了”69
第四章 內(nèi)創(chuàng)業(yè)模式與方向 75
內(nèi)創(chuàng)業(yè)模式豐富多樣，既有圍繞企業(yè)主業(yè)、挖掘內(nèi)部資源的戰(zhàn)略孵化型創(chuàng)業(yè)，也有內(nèi)外部資源融合的平臺型創(chuàng)業(yè)；既有企業(yè)為員工好創(chuàng)意買單的“私釀酒”型創(chuàng)業(yè)，也有允許內(nèi)外部項目在企業(yè)落地的自由試錯型創(chuàng)業(yè)。
戰(zhàn)略孵化：內(nèi)生式破繭75
平臺創(chuàng)客：分享專業(yè)化力量83
內(nèi)部私釀酒：好創(chuàng)意我買單89
自由生長：試錯中的驚喜94
創(chuàng)業(yè)方向：與母體相關(guān)更靠譜97
第五章 各類組織，各有其道 101
內(nèi)創(chuàng)業(yè)與混合所有制結(jié)合開辟了國有企業(yè)改革落地的新方向，內(nèi)創(chuàng)業(yè)與科技成果轉(zhuǎn)化結(jié)合為科研院所改革提供了更高效可行的新方法，內(nèi)創(chuàng)業(yè)引發(fā)的裂變效應(yīng)助力中小企業(yè)快速成長、抵抗危機。
國企改革的“鯰魚”：內(nèi)創(chuàng)業(yè)+混合所有制101
科研院所改革再出發(fā)：內(nèi)創(chuàng)業(yè)+成果轉(zhuǎn)化108
小企業(yè)成長新路徑：內(nèi)創(chuàng)業(yè)裂變效應(yīng)112
第六章 開啟內(nèi)創(chuàng)業(yè)四步法 117
內(nèi)創(chuàng)業(yè)必須系統(tǒng)設(shè)計。準確定位、廣泛征集和科學(xué)篩選項目、有序推進項目孵化培育、實現(xiàn)公司化成長與適時退出，是內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一般步驟。
內(nèi)創(chuàng)業(yè)必須系統(tǒng)設(shè)計117
第一步：用RBI模型定位內(nèi)創(chuàng)業(yè)118
第二步：用4+4方法征集與篩選123
第三步：聚焦五要素孵化127
第四步：公司化成長與退出133
第七章 關(guān)鍵之匙：把激勵搞對 138
好的內(nèi)創(chuàng)業(yè)激勵必須遵循五條原則，從四種激勵方式中加以選擇。實際落地時，是參股還是控股，是短期變現(xiàn)還是長期回報，都取決于母體企業(yè)的管理風(fēng)格和與主業(yè)的緊密程度。
激勵有原則138
四種激勵方式140
參股還是控股147
長期獲利與短期變現(xiàn)154
管理層更要激勵157
第八章 老板之惑：把控內(nèi)創(chuàng)業(yè)命門 161
如何降低內(nèi)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險、提高內(nèi)創(chuàng)業(yè)成功率，是老板們苦苦思索的問題。形成上下一致的內(nèi)創(chuàng)業(yè)價值觀，把握好內(nèi)創(chuàng)業(yè)治理的平衡點，破解人才使用的三大困局，遵循內(nèi)創(chuàng)業(yè)資源配置的黃金律，是把控內(nèi)創(chuàng)業(yè)命門的關(guān)鍵。
內(nèi)創(chuàng)業(yè)會失控嗎161
價值觀陣痛164
治理平衡點169
突破人才困局175
資源配置黃金律179
第九章 員工如何一步步內(nèi)創(chuàng)業(yè) 186
如何讓懵懂員工快速變?yōu)閮?nèi)創(chuàng)業(yè)達人？不僅需要員工冷靜地自我評判，認清可能的風(fēng)險和未來出路，更需要員工避開內(nèi)創(chuàng)業(yè)孵化三個階段中可能遇到的各種坑。
誰適合內(nèi)創(chuàng)業(yè)186
老板不同意，怎么搞定他193
孵化前：定人、定錢、定方向196
孵化中：拼資源、拼速度、拼驗證203
孵化后：做推廣、判未來、定止損207
認清六個風(fēng)險與五條出路211
第十章 內(nèi)創(chuàng)業(yè)正漸入佳境 217
內(nèi)創(chuàng)業(yè)正席卷全行業(yè)，強烈沖擊人們的傳統(tǒng)觀念。傳統(tǒng)的組織正在消失，“平臺＋內(nèi)創(chuàng)業(yè)集合體”成為未來的組織形態(tài)之一。內(nèi)創(chuàng)業(yè)是公共屬性與私人屬性高度融合的獨特創(chuàng)業(yè)活動，需要政府的精準支持和企業(yè)自身的努力，這樣才能打造真正有活力、可持續(xù)的創(chuàng)業(yè)型組織。
讀懂中國樣本217
未來已來：讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)流行起來222
政府角色：共塑創(chuàng)業(yè)型組織225
參考文獻 230
后記 3年歷練與5萬字微信：新版誕生記 233
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