采購在企業發展的過程中扮演著重要的角色，其作用和地位也越來越受到重視。本書全面解析了在當今經濟大發展背景下企業需要采取戰略性采購的原因，以及采購過程中如何建立和維系穩健的供應網絡、如何管理供應鏈并實現順利交付等知識，同時還在科學分析的基礎上展望了采購的未來。
《戰略采購和供應鏈管理：實踐者的管理筆記》的內容全面，闡述的方法科學系統，觀點實用且具有前瞻性，足以引領未來采購的發展趨勢，能夠為讀者提供全面、科學、有效的采購和供應鏈管理策略。相信通過閱讀本書，讀者一定能夠對戰略性采購和供應鏈管理等知識有一個系統的認知，進而制定出更有效的公司發展計劃、采購策略或者為從事采購事業做好十足的準備。
1.極具專業性
本書由享譽全球的商學院克蘭菲爾德管理學院教授專家編寫，他們在學術研究方面成果突出，更在世界知名的公司擔任職位成績斐然。因此，這本書的專業性非常強。
2.實用性和操作性強
本書的語言通俗易懂，極易理解、學習和掌握，同時配有案例與理論相結合的分析和講解，幫助讀者將學到的理論應用到實踐中，非常實用且具有很強的操作性。
3.全面新穎詳略得當富有內涵
書中的內容都是全新的研究成果和經驗分享，內容十分新穎、全面、有深度同時又詳略得當、重點突出。書中除了提出很多關于采購、資源問題、成本、成功等的新概念或者全新的認識之外，還針對全球出現的新的經濟現象進行分析，提出了實用的策略。
4.圖文并茂易于理解和掌握
全書采用文字和圖表相結合的方式編寫，簡明易懂、形象直觀，便于讀者學習、理解和掌握。無論是觀點、理念還是策略都很具前瞻性，非常具有學習和借鑒的價值，同時書中的分析也十分透徹。
卡洛斯·梅納，工程學博士 FCIPS
克蘭菲爾德大學管理學院戰略采購和供應管理中心主任，負責采購、全球采購、可持續供應鏈管理和合作等領域的10多項研究項目。著有50多本署名出版物，經常出席全國和國際會議。
羅姆科·范·霍克，博士 FCIPS
普華永道國際會計事務所（PwC）全球采購主任、克蘭菲爾德管理學院的客座教授。曾擔任科菲力（法國燃氣蘇伊士集團）的首席采購官。現供職于供應鏈管理專員董事會，曾是采購領導者顧問董事會的成員。在《哈弗商業評論》發表過多篇文章，是皇家采購與供應學會的成員。
馬丁·克里斯托弗，博士 英國特許管理學會會員FILT FCIPS
克蘭菲爾德大學管理學院營銷和物流名譽退休教授。30多年來，一直站在物流和供應管理新思維發展的前沿，曾榮獲多個國際性獎章，對理論和實踐做出了重要貢獻。退休后，其繼續潛心研究和教學，成為物流和供應鏈管理顧問。
第1部分 企業需要優勢采購戰略
01采購的戰略角色日益重要
采購部門的角色隨著時間的變化而變化著，并已基本成為更具戰略性的部門，而有些公司和行業并未認識到這一點，所以處于落后的境地。
采購及其對利潤的影響 4
圖表1．1 銷售與總投入的比例：跨行業對比 5
采購與可持續競爭優勢 5
圖表1．2 采購與可持續競爭優勢 6
微型案例 豐田汽車的關系投資方式 7
微型案例 寶潔公司在采購方面的創新 8
采購的作用已轉變 9
圖表1．3 采購的成熟型模式 12
實施戰略采購的環境 15
圖表1．4 戰略采購的環境 16
微型案例 宜家應對供應基地的挑戰 17
本書內容簡介 18
圖表1．5 本書結構 19
02采購與企業未來息息相關
自從發現采購部門對外在開支的來源領域有戰略性意義，并且有助于工廠和企業鞏固、協調開支，使其入大于出以后，這一狀況已經發生了改變。眾多大中型企業都很重視采購能力、領導力和部門發展，其商業原因是為了獲取更好的機會以組織和協調外部開支、提高簽約和協商影響力、建立更精細的供應基地。
采購與其他部門相配合 22
微型案例 約翰?迪爾公司帶來的啟示 23
案例研究 作者的經驗 24
圖表2．1 典型的采購部門結構 26
三種典型的采購隊伍和其成熟之路 27
圖表2．2 采購的三個關鍵的子流程 28
內部聯系是產生有效的供應市場影響力的前提 30
微型案例 強生公司的采購關鍵領域 30
圖表2．3 采購：CEO調整模型 32
圖表2．4 圖解三大調整方略 34
充分利用外部聯系 37
未來采購部門的人才 37
微型案例 葛蘭素史克亞洲公司聘用未來采購領導 39
03建立良好的戰略采購循環
戰略采購循環的目標是，將日常采購活動與企業的整體規劃以及不同的企業單元聯系起來并調整一致。該循環的各個階段都有其目標，并取得了成果。
圖表3．1 戰略采購循環圖 42
圖表3．2 戰略采購循環的目標與成果 43
清晰的前景、任務和目標 43
微型案例 NASA采購部門的任務、前景和戰略目標 45
圖表3．3 采購的平衡計分卡示例 46
采購前的情況分析 47
圖表3．4 SWOT分析舉例 48
圖表3．5 波特的競爭“五動力”模型 50
圖表3．6 立方體圖解開支 51
建立采購戰略 53
圖表3．7 簡化的采購過程 54
圖表3．8 簡單的價值流示意圖（VSM） 55
圖表3．9 采購的戰略因素和證據來源 57
圖表3．10 影響力網絡 58
圖表3．11 戰略示意圖 59
實施采購戰略 59
圖表3．12 相關利益方分析示意圖舉例 61
學習與提高 62
圖表3．13 采購戰略發展的工具和方法 64
第2部分 采購需要穩健的供應網絡
04供應商關系管理
供應商關系管理作為一個尖端領域，主要目的是為了增加采購的重心、投資和優先權。事實上，供應商關系管理部門是用來安置不斷增長的物資和員工的最大部門。因為越來越側重供應商關系管理的趨勢是制度走向成熟的一個標志，因此意義重大。
為什么致力于供應商關系管理？ 68
構建同期供應商關系管理框架 69
圖表4．1 同時期基本框架 70
圖表4．2 卡拉杰克矩形圖 71
圖表4．3 供應商細化風車圖 73
實施供應商關系管理時遇到的挑戰 75
微型案例 易安信公司從小型供應關系管理起步 76
微型案例 歐洲馬爾斯公司獲得供應商發言權 79
圖表4．4 歐洲馬爾斯原理 80
不斷改進和改變 82
圖表4．5 實施供應商管理的改變計劃 83
供應商關系管理中的障礙：今天我們在哪里？ 84
圖表4．6 供應商關系管理的阻礙：平均數值浮動在-3到+3之間 85
05全球化趨勢下的采購方式
20世紀后半葉發生了急劇變化，制造業的范圍已轉移到“低成本國家”，尤其是工資成本，這里要遠遠低于那些傳統的生產地。在集裝箱運輸驅動下發生了全球運輸革命，這場革命使得這種采購方式在那些勞動力成本低廉的國家變得越來越具有吸引力。
微型案例 時裝產業轉移到成本低的國家 89
全球采購的實際成本 90
圖表5．1 現金周轉圖 91
改變供應鏈的重心 92
圖表5．2 重心需要改變 93
全球采購對靈活性的影響 95
微型案例 蘋果公司的供應商戰略 97
制定全球采購戰略 98
管理全球采購系統 100
第3部分 采購過程中順利實現交付
06管理好戰略成本
無論是在滿足客戶需求方面還是在降低成本上，戰略成本管理都是促進公司發展的一個重要過程。同時，它也是一個新產品發展和持續改進的整體。為了確保決策中用到的成本是準確且有意義的，戰略成本管理應基于總獲取成本分析并且通過成本分析了解基本成本。
如何戰略性地管理成本 106
微型案例 IBM轉型成為服務供應商 108
微型案例 亞馬遜的供應鏈再設計 109
總獲取成本 112
圖表6．1 實施總獲取成本的五步法 112
圖表6．2 選擇多個供應商時的潛在成本動因 115
成本分析 117
圖表6．3 成本分析估算的方法 119
改善成本的方法 120
微型案例 豐田制造系統 121
07從采購成本到采購價值
從供應鏈的角度來看，顧客價值才是最終目標，應當帶動實踐并關注供應鏈的每一個細節。雖然采購并不直接與顧客互相作用，但它有潛力釋放供應商創造顧客價值的能力，不能從顧客的角度了解價值的定義會使采購功能面臨孤立的風險。
改變成功的定義 125
圖表7．1 向采購團隊／業務部／董事會／供應商報告時的
關鍵業績指標 127
微型案例 采購中的顧客價值在可菲力公司的體現 128
突破障礙因素 129
圖表7．2 采購計劃的不同標準 131
最大的差距：超越公司并了解顧客價值 134
圖表7．3 供應商信息的使用情況 135
圖表7．4 采購中營銷策略的使用情況 136
微型案例 范德蘭德與供應商合作創新 137
08妥善管理供應鏈風險
人們對供應鏈成本管理更加重視。此前公司更傾向于首先從金融角度來考慮風險問題，比如外匯匯率波動和利率變化的影響等，以及／或者從業務連續性的角度考慮，如防范IT故障或內部運行中斷�，F在，這些公司意識到，危及公司健康運行的最大風險來自更廣泛的供應鏈。
微型案例 供應鏈管理和馬肉丑聞 143
理解風險的定義 144
微型案例 約翰迪爾公司對上游風險的管理 145
圖表8．1 進行供應鏈風險預測 146
圖表8．2 失效模式和影響分析評級系統 148
圖表8．3 供應鏈風險的五個來源 149
進行供應風險預測 150
建立供應商風險審計機制 155
圖表8．4 供應風險評估框架 156
創建更有彈性的供應鏈 156
圖表8．5 建立彈性供應鏈 157
圖表8．6 尋找上游關鍵供應商 158
09信息技術優化采購過程
電子采購已被廣泛接受，采購的作用已經改變和提升。大部分的日常訂單處理和項目采購工作，可以通過自動審批功能委托給在開支控制范圍內的用戶。因此，買方有更多的時間制定采購戰略。從這個意義上來說，電子采購支撐著采購在企業中的地位和功能，對企業提高其對行業、商業和政府的貢獻變得更具重要的戰略意義。
電子采購機制 164
圖表9．1 電子購物機制 165
微型案例 賣方—歐時電子元件公司 166
圖表9．2 付款請求循環圖 168
圖表9．3 請求支付應用程序的結構 169
微型案例 RTP程序 169
圖表9．4 建立網上反向拍賣的步驟 174
微型案例 拍賣辦公設施 175
微型案例 拍賣測量設備 175
業務管理和實施 176
圖表9．5 買方電子購物項目的成本/效益分析 179
圖表9．6 電子購物評價矩陣圖 180
第4部分 未來需要可持續采購
10什么是可持續采購
可持續發展有三個維度，也就是大家所熟知的“三重底線”，即經濟、社會和環保。傳統的采購專家把主要精力聚焦在經濟決策維度。然而，可持續發展越來越重視環保和社會問題。因此，這就意味著不能用封閉的思想來判定公司對社會和環境的影響，而是應該延伸到整個供應鏈。
圖表10．1 “三重底線”：采購中的關鍵問題 187
微型案例 聯合國“全球合約”十項原則 187
采購鏈的可持續發展 188
圖表10．2 戰略采購中主要的可持續發展問題 189
微型案例 瑪莎百貨公司的A計劃 192
可持續采購中的動力因素和阻礙因素 193
微型案例 奈斯派索3A可持續質量項目 195
圖表10．3 可持續采購中的推動者和阻礙者 197
可持續采購的方法 198
圖表10．4 圖解“從發源地到發源地” 200
案例探究 德索地毯廠的“從發源地到發源地” 201
圖表10．5 最常用的可持續性標準 204
微型案例 CIPS的行為守則 205
微型案例 碳足跡和沃克斯薯片 208
圖表10．6 一袋沃克斯薯片的碳排放量 208
11描繪采購的美好前景
未來，采購決策更多地會影響到公司的內部績效。采購部門會日益參與到業務流程升級過程中，并對成本、時間和質量管理投入更多。相應地，采購部門也會注重與其他業務流程進行融合。
圖表11．1 總支出的平均份額 213
日新月異的時代下的采購商業環境 213
微型案例 采購面臨的挑戰 214
圖表11．2 采購承受的壓力 214
圖表11．3 未來采購的主要影響因素 217
案例研究 全球企業的發展趨勢 218
未來采購：主要關注的領域 220
圖表11．4 未來采購將會探索的領域 220
案例研究 英國薩里都學院培養采購人才 225
未來采購的主要趨勢 233
圖表11．5 未來采購的主要趨勢 233
圖表11．6 從四個角度看待未來采購 236
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