人們在不確定的情況下，怎樣做出認可度高的決策？基于這一問題，作者通過總結自己在斯坦福大學、麥肯錫事務所學到的有關決策的方法論、體系和步驟，來培養領導者和員工的決策能力。本書強調，為了使決策更加高效，我們應該具備領導的自覺，也就是要具有當事人意識，同時運用在重要課題中與同伴產生共鳴、集結成員智慧（眾智）的方法論。本書認為能突破現狀的只有我們自己，如果我們對自己的課題抱有作為當事人的強烈自覺，我們就能解決問題，就能做出高品質的決策。
適讀人群 ：管理人員
人生處處面臨抉擇，你是否為如何決策傷透腦筋？
你是否擔心決策失誤帶來的后果？
為什么你的*好的決策，卻帶來了*壞的結果？
如何在面對決策時降低失誤，每次出手成功率都比對手高？
如何做好人生中每個至關重要的決策？
分析“總是原地踏步”“什么事都決定不了”等問題的產生原因，傳授解決方案
深刻剖析“優柔寡斷癥”的4個等級
詳細分析鍛煉“眾智培養”能力的4個步驟
精彩講述決策的7個程序
穿越非理性的迷霧，跳出決策中的偏見與陷阱
教你繞開決策的陷阱，不出錯就能做出好決策
高效、科學決策的指南，扭轉你的人生
一針見血，指出你決策時的誤區
重新打造你的決策系統
靈活運用決策的實用技巧，解決工作和生活中的棘手問題
深刻揭露人士決策背后的陷阱，系統總結人人皆可學的決策方法
深受企業家、投資大師、心理學家、大學教授推崇的決策法
在不確定的情況下做出高品質的決策
領導能力是指有當事人意識
在某電機制造企業的負責人會議中，一個負責主打產品的產品經理（課長），對坐在下面的干部們提案，要把面向歐洲的、下一個產品模型的開發、生產從日本轉移到歐洲。這是一個需要耗費過多成本的大膽提案，雖然有一部分負責人表示贊同，但大多數負責人是極力反對的。
生產負責人：“生產部門現在的目標是要削減成本，而你卻提議投入大量資金在歐洲本地生產，你是不是精神不太正常！”
財務負責人：“盡管你拿出一副不通過這個提案公司就沒有未來的架勢，但是現在公司的財務狀況實在很困難，你這是在逼我。”
國內業務負責人：“你的想法我明白，但是萬一該提案失敗了你能負責嗎？”
這全都是沒有責任心的領導們的發言。讀者們，你們公司的領導是這樣嗎？
大家一定都覺得生產負責人的精神才有問題吧，因為他只用投資額來判斷一個提案。用“你是在逼我”來威脅發言人的財務負責人，也基本可以算得上恐嚇了。問一個產品經理“你能負責嗎”的業務負責人，根本就不懂決策的意義。看到這種情況，你肯定想對他們說：“你們沒有當負責人的價值，趁早別干了！”但在現實中卻只能默默忍受，抑制自己的憤怒。
實際上，在大多數企業中，這種情況都在不停上演，無能的領導和高層隨處可見。可是你不能只是在背后抱怨，在酒館里發牢騷。
能突破現狀的只有你自己，如果你對自己的課題抱有作為當事人的強烈自覺，你就能解決問題。本書主要是解說，擁有當事人意識的中層應該怎樣改變周圍環境，集結同伴的智慧，引導出更好的決策方法。它很樸實，甚至還有點費功夫，但卻是一個無論是誰，只要腳踏實地一步步往前走，就會取得進步的方法。
我認為，領導能力就是指抱著當事人意識投身于課題這件事。為了開創自己和同伴的未來，要自己去思考、調查、發言、行動。如果課題的相關人員只有自己，那就要自己領導自己。如果還包含了別的同伴，有不止一個人的話，你會對他們產生影響，這種影響就形成了通常意義上的領導能力。簡單來說，抱有當事人意識去處理事務，就是領導能力的核心。
你是領導嗎？
有人會覺得“自己沒有下屬”“當不上領導”，但實際上每個人都是自己的領導。
“我一直都是聽爸媽的”“容易被他人的意見左右”，培養領導者、員工決策能力的實用方法斯坦福高效決策課這樣的人，其實做出上述選擇的也是他們自己，所以必須要有自己的人生自己做主的自覺。如果有了這樣強烈的當事人意識，自然就不會再隨波逐流，也就可以向著開創自己人生的方向前進了。
和有共鳴的同伴一起制定目標，
眾智的領導能力與決策
本書是我為了傳達領導意識的自覺，也就是有當事人意識的人，怎樣才能做出高品質決策，特別是在重要課題中與同伴產生共鳴、集結成員智慧（眾智）的方法論而創作的。
如果你在職場上有信任你的后輩等追隨者，那你就是他們的領導者。就算你的下屬只有一個人，那你也是真正意義上的領導。不僅限于企業和組織，私下場合也是一樣的，大學活動小組或者社團、興趣小組、當地居委會等，無論什么場合，只要在同伴中有人信任你，你就是一位領導。
不僅僅是領導自己，一旦會給他人的人生帶來影響，你就必須要有責任意識。當你不斷感受到責任的增強，自己的言行會給同伴或追隨者的人生帶來重大影響時，你就不單是領導了，而會成為某種意義上的“高層”。
高層有可以進行決策的作用，可以用做決定來左右個人的人生或者組織、業務的未來。這本來應該是大家都知道的事情，但意外的是，不少人和組織、企業，對它沒有充分的理解、認識和意識。
目前為止我指導過100家規模1萬多人的企業，給員工做“教育咨詢”。這是我用“教育”和“咨詢”造的詞。
教育咨詢是指，在擁有正確決策思維（自己的未來要用自己的想法和力量去開拓的決心）的商務人士、企業家投身于自己的戰略課題時，為提高他們在進行決策時必要技巧的教育進修，以及接下來在解決實務課題時的指導服務。
說是進修，其實就是聯系實際商務中直面的重要課題和它的具體提案，來構建從多年的教育咨詢經驗中得來的、可以得到更好決策的實踐思考體系，也就是決策·經營（DM）。
我畢業于東京大學研究生院化學工程專業，之后就職于化學制造巨頭企業，曾經是個工程師。但是在工作中進行研究開發時，我產生了“該如何對待不確定性”這一問題意識，以此為契機在斯坦福大學留學期間學習了決策論。之后，我結合在咨詢公司學到的邏輯思維和結構、戰略策劃等方法，創建了源于一個人熟斷（深思熟慮后當機立斷）思考的DM。
目前作為決策頭腦公司的負責人，我致力于提高日本企業和組織的決策能力。通過它為顧客或公司提供價值，進而倡導DM來實現上班族的自我價值和幸福。我以這些為出發點，為大家進行教育、咨詢服務，并且也作為客座教授，在大學指導年輕人。
在實際與企業高層和領導的接觸中，我再次深刻感受到了決策的重要性。我確信，提高決策品質，也就是不斷進行明確的好決策，是可以給人生和企業帶來好結果的。
雖然高品質決策對所有人都很重要，但是由于領導和高層的影響力更大，做出的決策會關系到更多人，所以他們的決策格外重要。
我希望從現在開始，還沒有成為高層或重要領導的人，要了解決策的含義，學習高品質決策的方法論，慢慢地為擔任重要職務做好準備、積攢實力。
我希望大家銘記，無論一個人多么優秀，只憑一個人是不可能了解一切、考慮一切、執行一切的。這樣就會產生集結多人智慧的需要，對通過相互交流、眾智集結而產生的價值創造和決策的需求，也會應運而生。
文章開頭介紹的電機制造企業經營團隊的種種發言，反映出他們欠缺這種投身于眾智的決策與價值創造的姿態及技巧，患了“優柔寡斷癥”。為什么這種“病癥”會蔓延？在第1章中，我會對它的產生原因做出說明。
籠屋邦夫
決策頭腦負責人，決策咨詢師，日本中央大學商學院客座教授。1978年畢業于東京大學研究生院化學專業，1984年取得斯坦福大學碩士學位。師從羅納德·A·霍華德教授，學習決策理論。曾就職于三菱化工、麥肯錫東京事務所，1990年在美國加入了霍華德教授創辦的戰略·決策·集團（SDG）。回到日本后，作為科爾尼管理咨詢公司的副總經理，投身于各領域的經營問題咨詢中。目前致力于教育咨詢（教育+咨詢）活動，援助企業和商務人士，為他們提高戰略技巧和決策能力。著有《戰略決策》《決策的理論與技巧》等書。
序言
第1章 分析“優柔寡斷癥”“速斷速決”的“幻想”
天才經營者就不會為決策煩惱嗎
如果只照搬報道內容，就不會有發展
不只要“自力·速斷”，“眾智·熟斷”也是重要的
時代在要求眾智培養
不滿足這四個條件就無法速斷
等級一 “弱小個體癥”
“是誰把我弄成這樣”
那不能叫決策，只能說是愿望
等級二 “眾智破壞癥”
恐嚇、抹殺想法、放棄責任……讓下屬萎靡的上司們
正面對決的勇氣
等級三 “不知所云癥”
必須避開“簡單輕松的四點評論”
賣弄“不考慮顧客”的真相
等級四 “無法推進/無法配合癥”
圍繞日本新國立競技場的無成果“商討”
懷抱當事人意識，脫離“漂流”狀態
第2章 用四步鍛煉“眾智培養”的能力
步驟一 強化“自力”能力，克服“弱小個體”
“自力”不等于“個人的決定”
“我都做不了，還有誰能做”的精神是必要的
有現實感的認真決策
不能做出“要讓你幸福”這種決策的理由
把“情景”與“選項”分開思考
靠“理性·沒錯”來決策
用決策思考的基本途徑切入問題
最后以“快樂值”和“感性·沒錯”做決策
步驟二 不破壞眾智，讓它活性化
上司不能變成“自動憤怒機”
下屬要把“遺言戰略”牢記心中
“眾智活性化負責人”的活用
步驟三 讓眾智實體化、看得見
不知所云經典語錄，人手一冊
用AI機器人促進眾智激活和眾智實體化
步驟四 使眾智結構化的實際方法
用于解決困難且復雜的課題
決策·管理的整體形象
掌握成功鑰匙的研討會
讓3種病癥自愈的“WoW程序”
戰略籌劃的80/20規則
開始與結束時達成一致是重要的
避免“上次講了什么？”
第3章 決策的7個程序——以日本新國立競技場建設的爭論為案例
用決策·管理，可以得到有建設性的一致意見
回顧日本新國立競技場建設的爭論
適用于眾智結構化的7個程序
程序1 把握整體，整合方向
制作“前景·陳述”
重要的協調人作用
程序2 選出論點與提取理由
用“力量·領域·表格”抽出論點
修正扎哈方案推進派的意見
修正扎哈方案反對派的意見
“發泄不滿”是重要的
篩選出基本三要素：
“決策項目”“不確定要因”“價值判斷尺度”
解讀反對派意見的內涵
做眾智集結工作，老實很重要
程序3 把基本三要素階層化
用“決策·要素·等級”來進行階層化
商討決策項目
分類不確定的要素
設定價值判斷尺度
程序4 選項的設定與定性比較
用“策略·圖表”推敲多個戰略主題
給“戰略主題”取名
戰略主題設定的要點
集合全員進化基礎方案
把各戰略主題的“賣點和瑕疵”列表，為定量分析做準備
程序5 收益測定方法的明確化與數值的解讀
用總生命周期成本進行定量分析
制作“影響·圖表”
沒有直接數據時該怎么做
解讀各戰略主題的末端數值
程序6 用四個工具進行定量分析
用基礎案例了解收益驅動
給每個戰略主題制作“瀑布·圖表”
根據不確定要因，用反應分析調查TLC的變化
在何處調換戰略優勢
用“戰略逆轉分析”確認
觀察總風險及回報的“決策·樹形分析”
制作戰略主題的“決策·樹形分析”
計算累積概率
用累積概率曲線使TLC的變動視覺化
注意四個數值
著眼于“圖表的交叉點”
程序7 比較綜合優勢
制作“價值·權衡表”
再加上定性尺度
從暫定結論與下一步到最終決策
分析、結論匯總
作為下一步的建議
反思日本新國立競技場建設的問題
從案例分析中學習
決策·管理的三個有效案例
結束語
致 謝
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