人效管理不等于控編制，而是通過配置“人”這種最核心的資源來推動經營。在傳統的人力資源管理專業中，一項業務的某個階段，配多少人（編制）、配什么人（單位人工成本），這種超級重要的決策卻更多是憑借“手感”，企業自然難以獲得高人效。
人效管理，是以人效為核心來診斷組織與人力資源狀態，制定人力資源戰略，落地人力資源配置（規劃），優化人力資源職能，通過極度數據化的循環式管理來獲得企業的整體人效，并推動經營業績提升。人效管理不是人力資源管理的一個分支流派或一部分工具，而是企業經營的核心，更是人力資源專業的未來。
《人效管理》作為“穆勝人效三部曲”的第二部，沿著第 一部《人力資源效能》的原創體系展開內容。上篇“人效管理理念”，強調人效的經營意義，在此基礎上對人效管理的四個誤區進行辨析，指出人效管理的三大難點，給出了兩條人效管理突破之路。中篇“人效管理方法”，基于“人效管理實施曲線”，將人效管理實施劃分為三個階段，詳細介紹了人效管理的“數據診斷—戰略制定—人效規劃—隊伍規劃—職能規劃—人效管控”六部曲方法論。下篇“人效管理實戰”，專注于解決實戰問題，將理論與方法代入實踐，給出人效管理的三種選擇，總結了人效管理實施五步法。
《人效管理》在明確人效經營意義的基礎上，提供了系統的人效管理方法，并為企業導入人效管理指引了方向和路徑，希望能幫助企業真正管理出高人效。
適讀人群 ：人力資源從業者 穆勝咨詢創始人新著作，作者為人力資源管理專家，人效管理模式的開創者；
人效，企業“活下去”“保增長”的底氣；
數字時代人力資源專業進化指南；
用數據方法把人效管起來、管上去；
企業破解人效邏輯的密碼，
等于打開“數字化之眼”。
人效管理，是企業經營的核心，更是人力資源專業的未來。
人效管理，是極度數據化的循環式管理，包括：
做診斷——以數據診斷組織與人力資源狀態，找出“人效經脈”
定戰略——選擇堅定的人力資源戰略，確保有限資源投入飽和攻擊
落規劃——基于人力資源戰略，形成人效、隊伍和職能三個維度的規劃
調動態——考慮不同組織模塊的經營屬性，以人效為信號，進行動態管理
企業通過管理人效要達成的目的各不相同，需要不同的人效管理方案：
人效管控方案——防守導向，關注人效的投入
人效提升方案——兼顧攻防，同時關注人效的投入與產出
人效管理體系建設方案——進攻導向，關注人效的產出
前 言
五個典型HR的命運
Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是國內某知名人力資源專業頂級強校的碩士研究生同學，她們在校時住在一個寢室，感情極好，被同學們稱為“五朵金花”。
畢業后，大家天南海北地就業，各自選擇了心儀的公司，十幾年過去了，基本也都做到了人力資源總監（human resources director，HRD）及以上的職位。
這一年校慶，五人返校重聚，懷念青蔥歲月。在學校的咖啡廳里，“五朵金花”在敘舊后，把關注點放到了共同的職業上，嘰嘰喳喳打開了話匣子。
“油膩”的HR年度工作計劃
學霸Amanda回到了家鄉東北，進入一家傳統制造業企業，一步一個腳印做到了HRD。
這家企業的人力資源工作一直按部就班，高情商的說法叫“規范性強”，低情商的說法就是“土味十足”。
又到了年末，直管人力資源部的企業老板例行聽取明年人力資源工作計劃的匯報，還沒聽完就癟起了嘴：“Amanda，聽起來，明年的工作還是今年的干法嘛。這市場變化、戰略調整、業務重構，整得我們管理層和業務部門都熱血沸騰，你這里是一如既往很‘穩定’嘛。”
Amanda聽出老板話里有話，但又無言以對。要說市場、戰略和業務的變化，自己也看到了，也有點熱血沸騰，但看到了趨勢的“面”，不等于明確了行動的“點”。等自己明確了行動的“點”，業務早就干得熱火朝天了，這種尷尬期真的讓人難受。而且，按照自己十幾年的專業經驗，人力資源工作不就應該這樣按部就班嗎？那些可以突破、賦能業務的“點”在哪里呢？
無處發力的人效提升項目
和Amanda上下鋪的Bella選擇了一條截然不同的職業路徑，她南下深圳，進入了一家中等體量的高科技公司，一路成長，也做到了HRD。
都說“深圳速度”，Bella能夠一路成長，正是因為對老板的需求能快速理解、快速落地。在讀研期間打下的扎實基礎幫到了她，老板要做職級體系、績效考核、薪酬調整，她都能第一時間理解，并弄出個80分的東西。在起初幾年的創業期，老板對她都是贊不絕口——“不愧是科班出身！”
最近兩年，Bella卻犯了難。經濟增長進入存量時代，高科技公司的日子也不好過，技術特長轉化為商業結果并不是順理成章的事。老板開始抓效率，而他最關注的就是人效（HR efficiency，人力資源效能），老板說：“科技公司最核心的就是人，人的效率提高了，公司的效率就提高了。”
話是沒錯，但Bella卻并沒有太多的思路。自己公司的人效衡量該制定什么指標，究竟是高了還是低了，應該用什么思路去突破……也只能憑經驗先做起來，卻越做越模糊。老板看不到基于數據的判斷和思路，他越來越不滿了。
套路化的人力資源規劃
在寢室里常常神龍見首不見尾的Cindy被稱為“lucky girl”（幸運女孩），她一路順風順水。畢業后，她就地就業，選擇了一家離家近的初創互聯網公司。
這家公司最初一直平平穩穩，Cindy的職業生涯雖然穩定上升，但也只能說是波瀾不驚。近幾年互聯網風口到來，這家公司突然得到多輪融資，而后上市了。Cindy的職位也水漲船高，變成了一家中型互聯網公司的人力資源副總裁（human resources vice president，HRVP），風光一時無兩。
最近，“lucky girl”卻犯了難，公司發展得太快，人才補給跟不上。本來，公司不缺錢，互聯網公司的通用做法就是瘋狂挖獵，用錢“買人”。但大量引入的人才卻未能順利融入，并沒有產生相應的效果，加上互聯網產業紅利漸漸消失，老板對組織和人的問題就更加關注了。老板說：“現在的問題是，業務依然必須快速發展，但我們可揮霍的本錢少了，不能再用過去太‘浪’的方式來建隊伍了，我們應該有科學的人力資源規劃。”
Cindy好歹是科班出身，人力資源規劃還是懂的，無非就是兩部分：一是組織與人力資源盤點，二是人才隊伍建設和人力資源職能規劃。問題是，對自己費了九牛二虎之力盤點出來的信息，老板根本無感，對后面的規劃就更看不上了。
老板說：“你告訴我的都是我知道的，你盤點出來的這些數據根本無法輔佐CEO做決策。我問你，就算不做這個盤點，你的規劃是不是也能出來？那你的規劃不就是套路嗎？”
進退維谷的組織變革
Doris稱自己是勞碌命，在家里是長女，為弟妹們操心，在學校是學生干部，為班級操心……進了西部地區一家傳統大型企業，一路做到組織開發（organization development，OD）總監，卻又碰上了讓HR們聞風色變的組織變革。
當然，組織變革都能理解，企業幾十年歷史了，部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩……大企業病的癥狀一個不少，“內卷”到極致。而且，如此船大難掉頭，自然缺乏市場競爭力，老板當然想要變革了。
對于組織變革的風險，深諳人性的老板思考了很多，他向Doris拋出了問題：“我們的組織要不要變革？一定要！但我們哪里有問題，要往什么方向變革？什么能變，什么不能變？先變什么效果來得快，后變什么要打攻堅戰？這一系列問題都必須先回答清楚。”
Doris嘗試用自己在企業十幾年的經驗拋出了“組織僵化”“人員老化”“文化陳舊”的判斷，看似挺有道理。老板卻直接打斷：“不要說這些我
穆勝
穆勝咨詢創始人
北京大學光華管理學院工商管理博士后
跨界學者，同時擁有管理學博士、管理學碩士、法律碩士和經濟學學士學位，在平臺型組織、人力資源效能和數字商業生態三大領域有深度研究，更擁有數十個行業的研究積累。
人效管理模式開創者，倡導以人效為支點，用數據化人力資源方法推動經營，其觀點引領了數字時代人力資源專業的進化方向，成為若干標桿企業人力資源創新的方法論依托。
平臺型組織模式開創者，真正將數字時代組織轉型的趨勢口號升級為正統的理論體系，總結為可落地的操作方法，并推動了若干知名企業向平臺型組織的轉型升級。
擔任華住集團、金風科技等明星企業的常年顧問，是多個新興企業的早期投資人。
《中歐商業評論》《哈佛商業評論》（中文版）、財富中文網等國內一線商業媒體的專欄作家或撰稿人。
已出版《平臺型組織》《重構平臺型組織》《人力資源效能》《人效管理》《激發潛能》《創造高估值》等十余本暢銷商業著作。
目 錄
前言 五個典型HR的命運
上篇 人效管理理念
第一章 人力資源效能的經營意義3
經營的雙效邏輯4
人效的經營意義7
第二章 人效管理的四個誤區與辨析12
誤區1：人效管理一刀切13
誤區2：人效管理做龜縮16
誤區3：人效管理新瓶裝舊酒19
誤區4：人效管理事后算賬20
第三章 人效管理的三大難點與突破23
難點1：理解業務之難24
難點2：理解隊伍之難26
難點3：理解職能之難29
數據穿透人效管理31
第四章 人效管理的兩條突破之路35
誰在回避人效36
突破1：老板要突破僵局38
突破2：HR要突破心魔39
中篇 人效管理方法
第五章 組織與人力資源數據診斷45
人力資源專業數據化46
人力資源經營價值鏈48
人效經脈構成戰略地圖51
人力資源效能儀表盤58
人力資源數據化的IBR64
人力資源數據化的三個倫理67
第六章 人力資源戰略制定71
人力資源戰略分類73
決策點1：北極星指標77
決策點2：建隊思路81
決策點3：戰略選擇89
第七章 人力資源效能規劃99
人效規劃是什么100
步驟1：業務分類分級103
步驟2：確定人效指標107
步驟3：確定人效目標值109
步驟4：向內分解人效標準113
第八章 人力資源隊伍規劃116
數量規劃：人才缺口117
結構規劃：組織構型118
素質規劃：人才畫像124
人才供給計劃128
第九章 人力資源職能規劃132
人力資源職能優化的僵局133
激勵型戰略的人效公式137
賦能型戰略的人效公式140
人力資源戰略地圖新視角145
第十章 人力資源效能管控149
人效包干：先放后算150
精準核編：先算后放152
動態管控154
下篇 人效管理實戰
第十一章 人效管理的三種選擇159
選擇1：人效管控方案160
選擇2：人效提升方案162
選擇3：人效管理體系建設方案164
三種方案的選擇邏輯167
第十二章 人效管理的實施方案170
第一步：老板理念澄清171
第二步：數據思維引導173
第三步：局部打樣試點175
第四步：方法萃取沉淀177
第五步：全面實施固化179
附錄A 26家大廠對HR的數字化能力要求182
附錄B 以人才成長指數衡量企業的人力資源專業水平191
附錄C 谷歌開始將人力資源專業變成數據科學200
參考文獻209
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