在VUCA時代，為什么有些企業反應僵硬，動作變形，要么轟然坍塌，要么元氣殆盡，而有些企業則張弛有度，應對從容，基本完好無損，甚或實力勁增？到底什么因素影響和決定不同企業的成長命途之異同？除去運氣之外，至少有一種特定的組織意識和能力可以幫助企業可持續發展。本書將韌性思維引入戰略管理，幫助管理者構建一種主動自發而警覺審慎的生存意識，一種對外部環境積極應對和調整的組織能力，通過對外部情勢與內部動態進行的審慎精準的監控與預判，對理性和常識的尊崇，基于智慧和專長的即興發揮，不同應對措施的創造性組合，既發揮企業特長而又兼收并蓄、善于合作，幫助組織實現基業長青。
清華終身學習系列出版物之一。在VUCA時代，為什么有些企業反應僵硬，動作變形，要么轟然坍塌，要么元氣殆盡，而有些企業則張弛有度，應對從容，基本完好無損，甚或實力勁增？到底什么因素影響和決定不同企業的成長命途之異同？除去運氣之外，至少有一種特定的組織意識和能力可以幫助企業可持續發展。本書將韌性思維引入戰略管理，幫助管理者構建一種主動自發而警覺審慎的生存意識，一種對外部環境積極應對和調整的組織能力，通過對外部情勢與內部動態進行的審慎精準的監控與預判，對理性和常識的尊崇，基于智慧和專長的即興發揮，不同應對措施的創造性組合，既發揮企業特長而又兼收并蓄、善于合作，幫助組織實現基業長青。
彎而不折（Bent not Broke）
在1953年1月的最后一天，來自北海的強風在滿月的幫助下引發了巨大的風暴潮，摧毀了英格蘭和蘇格蘭東部低地。在北海的另一邊，即荷蘭的西南角，萊茵河分裂成一個由河口和低洼島嶼組成的區域，潮水涌過堤壩進入西蘭省。這個省被恰當地命名為西蘭（Sealand），在英語中意思是澤國。潮水淹沒了房屋、學校和醫院，造成1 800多人死亡。對于這個懂水且善于治水的國家來說，這是一場令人震驚的災難。
荷蘭與水關系密切，從阿姆斯特丹運河到民族團結政治，無不體現著這個國家與水的聯結。之所以有民族團結政治，就是因為歷史上荷蘭人總需要共同努力，疏通被水覆蓋的大片地區。對荷蘭人來說，與水的博弈幾乎成了一種本能的沖動，控制水的走向是他們生存的技能。當得知1953年1月的這場悲劇后，荷蘭政府立刻采取了緊急措施，以防類似情況再次發生。雖然荷蘭人已經建造了一堵可以在1 000年內抵御海水破壞的堅固墻，但他們仍然認為這遠遠不夠，荷蘭需要建造世界上最堅固、最扎實、最安穩的防潮墻。
舉世聞名的三角洲工程歷時40年，終于在1997年竣工。該項目將大壩、風暴潮屏障和防洪閘連接起來，有效地縮短了需要堤防保護的海岸線的長度。美國土木工程協會認為三角洲工程是現代世界七大奇跡之一。人們一致認為，如果這個項目在1953年就存在的話，荷蘭就不會受到北海洪水的侵襲了。然而，與馬奇諾防線一樣，對已知威脅的強力保護有時卻是乏力的。在一個不確定的環境中，威脅可能來自許多地方。1993年和1995年，瑞士阿爾卑斯山的融雪洪水從瑞士經過德國涌入荷蘭，完美地繞過了精心建造的三角洲工程，與半個世紀前的馬奇諾防線一樣，現代世界七大奇跡之一成了一個笑話。雖然與1953年相比，1993年和1995年的洪水相對較輕，但西蘭省還是再次被洪水淹沒，25萬人被疏散，造成了數億美元的損失。
幾千年來，人們一直試圖改善河流的運行方式，他們把彎彎曲曲的河道理直，用堤壩把它們攔起來，以期保護附近的土地免受可預見的災害。這些思考在簡單連續的環境條件下仿佛可行，但在復雜動態的環境中往往是危險的。建造堤壩和防洪墻確實減少了小洪水造成的威脅，但增加了大洪水造成的危險。堤壩和防洪墻使得河道變得狹窄，水位越高，水流越快。與此同時，隨著堤壩后面的土地沉降效應更加嚴重，越來越多的毫無戒備的人搬進了曾經會被洪水淹沒的地區，反而引發了新的隱患。荷蘭水利管理部估計，一次洪水將會置400萬人于危險境地。
然而，在這次洪水之后，荷蘭人采取了不同的方法打造河流空間項目。新的地方河流管理計劃放棄用傳統的指揮和管理方法控制自然。該計劃包括為河流建造新的旁道并降低堤壩高度，當河水不可避免地上漲時，農場就會被淹沒。但這些措施可以有效降低萊茵河、默茲河和瓦爾河已經很高的水位，并提高它們在洪水面前的韌性。雖然有媒體曾批評這種做法：在一個幾千年來一直在修建越來越高的堤壩的國家，這個計劃過于激進，甚至不正常。但一位風暴潮防護專家解釋說：如果你反抗自然母親，自然母親就會反擊，水需要空間。河流空間接受了洪水這一不可避免的事實，其實代表著一種觀念上的轉變，即從讓荷蘭免受洪水的侵襲，轉向讓這個國家在面對洪水時更有韌性。在荷蘭，人們開始認識到早期的命令和控制方法并不奏效。其他國家和組織現在也開始做同樣的事情，從嚴格的防洪措施轉向更強的抵御能力。
韌性思維是一個快速發展的領域，是應對復雜情況下新挑戰的一種新方式。在一個韌性系統中，管理者要接受將不可避免地遇到意想不到的威脅這一事實，而不是試圖建立強大的、專門的防御系統，他們需要構建韌性來對抗打擊甚至從中獲利。韌性不僅能幫助組織應對意料之外的威脅，而且在必要時能讓其從無情的打擊中恢復過來。投資者兼作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）提到了一個類似的概念反脆弱。他認為，脆弱的系統在一次沖擊中崩潰，反脆弱的系統能夠經受住沖擊，就像免疫系統一樣，可以從沖擊中受益。[1]
近年來，人們對這些概念越來越熟悉，其實，許多與韌性相關的技術并不新鮮。在環境基礎設施方面，與韌性相關的技術意味著尋求與自然的謹慎共存，這在人類歷史上已經畫上了意義深刻的一筆。韌性理論的支持者認為，我們無意中削弱了我們周圍的許多系統。我們試圖專業化，提高效率，甚至讓自然中不可預測的部分變得可預測（比如萊茵河的河道），這造成了新的威脅，削弱了我們的恢復能力。
正如大衛·索爾特（David Salter）和布萊恩·沃克（Brian Walker）在他們的《韌性思維》（Resilience Thinking）一書中解釋的那樣：人類是偉大的樂觀主義者。我們環顧四周，無論是一頭牛、一棟房子，還是一個股票投資組合，我們問自己，是否能將回報最大化。我們通常的做法是把東西分成幾個部分，然后試著弄清楚每個部分是如何工作的，輸入什么初始條件才能得到最好的結果……（但）你越是為了某一特定目的優化人與自然的復雜系統中的元素，你就越會破壞這個系統的韌性。試圖在效率上獲得最佳結果會使系統更容易受到沖擊和干擾。在書中，他們將韌性定義為系統在保持基本功能和體系結構的同時抵消干擾的能力。[2]在一個復雜的世界里，干擾是不可避免的，吸收沖擊并從中恢復的能力變得越來越重要。
大多數時候，我們的本能是預測并利用力量來對抗感知到的威脅。但我們總是在不經意間過分自信地認為一切都是可以優化和預測的，甚至妄自尊大地認為我們能夠知道我們不知道的并預測我們不能預測的。相反，韌性建構在謙卑的意愿之上總有一些事物是我們無法知道和預測的。加州理工學院的工程學教授約翰·多伊爾（John Doyle）將類似三角洲工程的系統描述為剛性而脆弱的。這樣精心設計的人工工程，雖然規模龐大，但對其設計初衷所要對抗的環境來說，它們過于簡單、機械和固化，只能對單一的威脅做出僵硬的反應，同時很脆弱。
主張韌性思維的思想家和作家安德魯·佐利（Andrew Zoli）認為，埃及金字塔是一個強大但脆弱的體系的例子。[3]到目前為止，這些金字塔能夠幸存下來的事實表明，它們對于建造者所設想的威脅風雨和時間的侵蝕有著驚人的抵御能力。如果出現意外的打擊，比如炸彈把金字塔炸得粉碎，整個結構無法靠自己重建。但是，珊瑚礁在颶風中幸存下來，不是因為它剛強，而是因為它有韌性。大風和海浪可能會摧毀一定比例的珊瑚，但只要珊瑚礁足夠大，它就會恢復。如今珊瑚礁正在萎縮，部分原因是人類的破壞，而不是周期性的風暴。人類對珊瑚的破壞太快、太無情，以至于珊瑚無法恢復，即使它們可以大規模生長。
就像金字塔一樣，通過加強系統的每個部分，可以實現一個剛強的系統，而韌性系統的優勢是根據客觀變化或意外沖擊進行重新安排和調整，就像珊瑚礁一樣。我們對許多客觀情況的反應，無論是在工廠車間中，還是在戰場上，都聚焦于建造和加強結構以抵御可預見的危險。然而，正如前面提到的，所有這些事實都受到一些不可預見性的干擾。要挺過這類危機，我們不僅需要變得強大，還需要變得更有韌性。我們謙卑地接受會有意外和無法預見的事件發生，所以建立一個系統，在面對未知的沖擊時不會崩潰，甚至能從中受益，這樣反而能在不確定的情況下獲勝。正如佐伊（Zoe）所說：潮汐很難駕馭，我們可以建造更好的船，而不是試圖駕馭它。
要想成就韌性，我們首先應該對所處的現實世界建立正確的認知。在第1章擁抱不確定性中，我們介紹了偶發事件的力量和預測帶來的囹圄，我們無法避免現實世界的不確定性，最好的方式是與之和諧共處并利用蘊藏在不確定性中的力量。為了實現這一目標，我們必須要克服不確定性給我們帶來的恐懼，學會欣賞隨機帶來的美麗，接受并期待意外帶來的驚喜。
在建立對現實世界的正確認知后，我們需要對人進行深入了解。在第2章走出固化的陷阱中，我們介紹了過去對個人和組織的禁錮力量，這讓我們在無意識中，踏入了慣性思維的陷阱和路徑依賴的泥潭之中，而要想擺脫它們，我們必須學會在經驗之外思考，推翻那些習以為常和理所應當。我們應該認識到人性的弱點就是懶惰和認知吝嗇。看清和接受自己，讓我們能夠有意識地放下熟悉的工具，更有效地進行創造。
在建立正確的世界觀和個體認知后，我們應該重新反思自己是如何看待問題的，這些看待問題的視角和方法是否存在問題，是否從一開始，我們就走上了一條錯誤的道路，這致使我們無論使用什么工具都無法到達理想的終點。在第3章重新確定問題中，我們重新確立了解決問題的步驟，我們應該學會追問自己思考問題的本質是什么？怎樣提問是最有效的？如何從源頭去思考問題？通過對這些問題的追問，能夠幫助我們更有效地解決問題。同時，我們還應該意識到，世界上永遠只有一少部分人敢于追求偉大，視野決定高度，敢于不同，讓我們得以成就非凡與卓越。
在追求韌性的路上，我們不該害怕失敗，我們永遠不該忘記，失敗是成功的另一個名字。在第4章試錯的力量中，我們通過噴嘴實驗等一系列事實證明了實驗、測試與試錯的力量。允許失敗、積極失敗、快速失敗、經常失敗、擁抱失敗，讓我們學會失敗，并為失敗而歡呼，這讓我們得以走向成功。
我們必須接受的一點是，資源是有限的，在這個世界上，沒有任何一個人或組織能夠擁有所期望的所有資源，學會轉化限制，能讓我們在有限中起舞。在第5章轉化限制中，我們展示了擁有與失去的悖論，以及限制中如何蘊含著那些潛藏的機會。有時候，那些看似阻止我們前進的障礙，其實是能夠幫助我們前進和擺脫困境的朋友。另外，我們建議除了接受那些已有的限制，還應該進行自我設限。你會發現，許多時候，少即是多，那些真正有用、歷久彌新、留存于人世間的，往往是最簡單的東西。
這個世界遠比我們想象中復雜，我們必須學會欣賞多元化的力量，因為它幫助我們更好地理解和認識這個世界。在第6章推進多樣性中，我們用一系列案例展示了一個一切并非顯而易見的世界，學會辯證地看待沖突與矛盾、細節與全局，學會引入局外人和外部視角，都能讓我們無限接近事實的真相。
雖然人的生命終有結束的那天，但是商業是一場無限游戲。你我都是其中的玩家，沒有永遠的贏家。在第7章打開成長空間中，我們揭示了無限思維和有限思維的邏輯，探索了創新的本質及權威與細節的局限所在。只有不斷成長，不斷挑戰自己，我們才能成就韌性，才有可能一次又一次跨越極限，成長為不死鳥！
參考文獻
[1] Taleb N N. Antifragile：Things that gain from disorder[M]. Random House，2012.
[2] Walker B，Salt D. Resilience thinking：sustaining ecosystems and people in a changing world[M]. Island press，2012.
[3] Andrew Zolli.Resilience：Why Things Bounce Back[M]. Simon & Schuster，2013.
劉雯雯，北京林業大學經濟管理學院副教授，碩士生導師。清華大學經濟管理學院管理學博士，美國管理學會會員，中國技術經濟學會會員。主要研究領域為企業戰略管理、組織發展與變革、消費者行為學等。出版《組織脆弱性研究》（獨著）、《Green Strategy：Transforming Organizations for Sustainability（綠色戰略：企業持續發展之路》（副主編）。
第1章 擁抱不確定性 / 1
1.1 偶發事件的力量 / 1
1.1.1 什么是即興創造行為 / 1
1.1.2 如何創造組織即興最佳效果 / 5
1.2 預測的囹圄 / 7
1.2.1 認清復雜系統本質 / 7
1.2.2 線性模式，悖論？ / 8
1.2.3 環境永遠不確定 / 9
1.3 克服對不確定性的恐懼 / 11
1.3.1 借助局外人的幫助 / 11
1.3.2 利用意外和干擾 / 12
1.4 欣賞隨機性 / 14
1.4.1 非線性推進 / 14
1.4.2 吸收、適應、生成 / 15
1.4.3 引入多樣性團隊 / 20
1.5 期待意外 / 22
1.5.1 利用意外進行拓展創新 / 22
1.5.2 營造允許意外的組織文化 / 24
第2章 走出固化的陷阱 / 29
2.1 不要讓過去限制了未來 / 29
2.1.1 擺脫慣性思維 / 30
2.1.2 掙脫路徑依賴的泥潭 / 31
2.2 在經驗之外思考 / 34
2.2.1 拒絕最佳實踐 / 34
2.2.2 調動設計思維 / 37
2.3 越是習以為常，越是值得推翻 / 40
2.3.1 隱含假設如影隨形 / 40
2.3.2 質疑理所當然，但不質疑一切 / 42
2.3.3 一切照舊不再有效 / 43
2.3.4 跨越邊界 / 45
2.4 最省力法則 / 47
2.4.1 承認人的本質是懶惰 / 47
2.4.2 我們都是認知吝嗇者 / 48
2.5 放下熟悉的工具 / 50
2.5.1 別讓惰性困住你的手腳 / 50
2.5.2 放下，清空，歸零 / 51
2.6 學會創造 / 52
第3章 重新確定問題 / 60
3.1 問題的價值勝過答案 / 60
3.1.1 先確定問題，而非尋找答案 / 60
3.1.2 嘗試使用整體思維 / 62
3.2 提出問題，逆轉假設 / 63
3.2.1 學會聰明地提問 / 63
3.2.2 尋找那些特立獨行者 / 66
3.3 刻意的初學者 / 69
3.3.1 源頭思考 / 69
3.3.2 永遠保持好奇心 / 70
3.4 敢于偉大 / 72
3.4.1 目標決定高度 / 72
3.4.2 極致成就不凡 / 74
3.5 敢于不同 / 78
第4章 試錯的力量 / 82
4.1 噴嘴的進化 / 82
4.1.1 重復實驗，反復試錯 / 82
4.1.2 邊想邊爬 / 85
4.2 問題越復雜，試錯法越高效 / 88
4.2.1 不如看看反應再行動 / 88
4.2.2 測試的力量 / 89
4.2.3 辯證看待測試 / 92
4.3 制導導彈模型 / 95
4.3.1 平衡計劃與變化 / 95
4.3.2 學會連接 / 96
4.4 學習型失敗 / 97
4.4.1 允許失敗，積極失敗 / 97
4.4.2 快速失敗，經常失敗 / 99
4.4.3 擁抱失敗，就是擁抱成功 / 101
4.4.4 保持謙遜，成敗并非對立 / 102
4.5 試錯，為失敗而生 / 106
第5章 轉化限制 / 112
5.1 一無所有的富饒 / 112
5.1.1 擁有是一種障礙 / 112
5.1.2 失去也意味著重生 / 114
5.2 在限制中發現機會 / 115
5.2.1 限制迫使我們思考 / 115
5.2.2 利用你的弱點 / 117
5.3 障礙就是道路 / 119
5.3.1 你的敵人其實也是你的朋友 / 119
5.3.2 逃避不可恥，且有用 / 120
5.3.3 接受它，拼湊它 / 121
5.4 少即是多 / 123
5.4.1 學會做減法 / 123
5.4.2 大道至簡 / 125
5.5 刻意自我設限 / 127
5.5.1 迷失在富足與自由之中 / 127
5.5.2 節儉式創新 / 128
5.6 限制導向的文化 / 129
第6章 推進多樣性 / 133
6.1 英雄所見不同 / 133
6.1.1 趨同危機 / 133
6.1.2 沖突的集體智慧 / 138
6.2 邀請局外人 / 143
6.3 不可錯過的T型人才 / 145
6.4 不可忽視的外部視角 / 148
6.4.1 引入外部視角 / 148
6.4.2 平衡細節與全局 / 149
6.5 一切并非顯而易見 / 150
第7章 打開成長空間 / 155
7.1 商業是無限游戲 / 155
7.1.1 不斷跨越極限 / 155
7.1.2 孕育成長型思維 / 157
7.2 探索相鄰可能 / 158
7.2.1 創造本質就是重組 / 158
7.2.2 構建滲透性邊界 / 161
7.3 異想，天開 / 163
7.3.1 連接你能想到的一切 / 163
7.3.2 獵取交叉點 / 165
7.4 如何不去找規律 / 169
7.4.1 有序？實則無序 / 169
7.4.2 錯誤的激勵扼殺創新 / 170
7.5 盡在掌控中？ / 171
7.5.1 權威不是神話 / 171
7.5.2 我們遠比自己想象中渺小 / 172
7.6 在細節上下功夫 / 173
7.7 扼殺自己 / 176
7.7.1 假想最壞的結果 / 176
7.7.2 沒有什么不能破壞 / 178
尾聲 / 181
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