在未來的商業世界，企業之間的業競爭，不再是直線式、點對點的對弈，而是龐大的、全方位的生態圈之間的對戰。借助互聯網的威力，所謂平臺模式已經越來越流行，并且將在未來的很長一段時間之內占有重要地位。
平臺模式已然成為互聯網行業的主流商業模式，在當今的商業世界，如果想要獲得成功，建立完善的平臺生態圈至關重要。平臺商業模式的精髓，在于打造一個相對完善的，同時具有強大成長空間的平臺生態圈,這種平臺系統能夠最大限度地激發同平臺各系統之間的互動，打破原有產業鏈的局限。
對于傳統企業來說，企業決策者若能以超前的戰略眼光布局企業轉型升級的格局，就獲得了通往成功的關鍵密鑰。
國內外市場，不少知名互聯網企業正是借由強大的平臺生態圈系統打造了屬于自己的王國，比如我們耳熟能詳的阿里和騰訊。本書針對互聯網時代傳統企業的一些發展痛點、難點，提出通過重構平臺模式，打造全新商業生態圈，從而實現系統內的互動、互生、互榮，為當前企業的發展提供了可資借鑒的思路和方法。
陳順軍，浙江杭州人，在互聯網、人工智能、大數據、數智化、商業規劃與戰略洞察等多個領域具備豐富經驗。藥易購總裁、藥易購科技集團董事長，中國醫藥物資協會MAH分會會長，中國經濟新模式十大領軍人物，著名企業家、暢銷書作家。
代表作品：《別輸在抱怨上》《人工智能商業化落地實戰》《微信小程序開發實戰：設計·運營·變現》《AI新零售·重構新商業》。
第一部分 平臺時代的到來
第一章 傳統企業面臨的困境
一、組織架構之困
二、市場的渠道之困
三、人才管理之困
第二章 傳統行業的痛點
一、價值鏈的鏈條過長
二、生產過于標準化，缺乏個性化
三、企業之間各自為政
第三章 平臺時代的新思路
一、員工是你的“合伙人”
二、學會放手放權
三、不能“獨裁”
第四章 平臺的目的就是賦能
一、平臺時代的變革
二、賦能從“人”開始
三、平臺經濟未來已來
第二部分 平臺時代的新業態
第一章 平臺戰略的本質
一、不懂平臺，談何轉型
二、平臺戰略的優勢
第二章 中臺，應運而生
一、平臺和中臺的區別
二、中臺的功能
三、中臺的三大主流分類
第三章 重構平臺新業態
一、傳統企業出路在何方
二、如何進行平臺化轉型
第四章 互聯網時代盤活資源的機遇
一、企業內部資源的整合與利用
二、單邊市場與多邊市場的差異
第三部分 平臺時代的轉型密碼
第一章 平臺時代的必經之路
第二章 平臺轉型的必勝法寶
第三章 平臺的號召力來自流量
第四章 平臺轉型的決策
第五章 平臺的產業本土化
第四部分 千億公司做平臺，萬億公司做生態
第一章 平臺經濟的合作界限
第二章 打造平臺生態圈的意義
第三章 合作共贏的平臺生態
第四章 尋找“一條繩”上的盟友
第五章 生態圈中的“圈套”
第五部分 平臺時代的未來
第一章 從產品戰略到平臺戰略
第二章 平臺時代發展中的創新模式
第三章 如何進行價值創造
三、人才管理之困
在過去，不少企業都會用一些考核制度來管理人才，比如KPI（Key Performance Indicator，即關鍵績效指標）制度。KPI主要就是企業將短期財務指標（如凈資產收益率、利潤、銷售收入）作為公司的關鍵績效指標來考核公司高管，并層層向下分解，被戲稱為“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”。
在這種看不到盡頭的壓力之下，大部分員工追求的并不會是100分，而是及格就好。KPI只是一個工具，衡量員工有沒有上足8小時班、打了多少電話、完成多少業績的標準。這個時候，起點是0分，員工的心態是“60分萬歲”。
KPI的制定，在可量化標準的時候，單位時間的量級就是衡量標準，比如傳統銷售；不能量化的時候，就看事情的價值判斷，能為可量化工作帶來多少好處，越觸碰可量化工作的核心，價值分越高，反之越低；同期，單位時間的完成進度比和完成后對可量化工作產生的影響，也成為衡量標準，比如市場營銷；創新業務的衡量標準則是完成與沒完成，不存在完成多少。
在這里舉一個歷史上的知名案例，那就是“王安石變法”。簡單地說一下其中的青苗法。王安石當時為了充實國庫，以國家的名義向民間放貸，主要是在莊稼青黃不接之時，借錢給農民群體。在此之前，農民都是向富戶借錢，利息特別高，而此法一出，利息低廉了很多。但是為什么大部分人包括這些農民在內都非常抗拒這一場變法呢？因為除了動了富戶的蛋糕以外，更主要的是，底下的官員為了完成指標任務，也就是類似KPI的東西，強迫百姓借貸，不管你有沒有需求，都要向朝廷借錢，百姓也因此負擔了不必要的利息。
乍一看，這場變法的失敗是在于用人不當，但如果你深思之后就會發現，其實這個規則本身就有問題。只是想當然地制定了規則，卻沒有考慮到“人性”，最主要的是，它無法使國家的利益、官員的利益、吏員的利益和百姓的利益得到統一。
不可否認的是，很多政策的出發點都是好的，為什么一旦到了執行層面就變了味呢？究其原因，就是制定規則的人過于理想化，沒有考慮到人性的復雜。很多時候，為了保障執行，會出臺一系列考核執行的措施，卻導致KPI流于表面，深層次地傷害了百姓的利益。
俗話說：“以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。”王安石的這場變法可以說只是一個空頭支票，最終變成了國與民爭利、官與民爭利、吏與民爭利，變法不失敗才怪。這和現在的企業管理是一個問題，如果你非讓不可量化的工作要量化標準，那員工的心態就會從原本目標是全部答對題目，變為挑60分的題目做做算了。
如今大部分傳統企業都面臨著內部組織架構陳舊、業務流程固化帶來的束縛、內部管理過時等問題。而這些問題又引發了業務流程固化、產品老化、模式僵化等難題。
傳統企業要想改變困境，完成數字化轉型，第一步就要實現企業內部管理數字化，
及早對內部進行改造，借助企業數字共生平臺，全面構建企業的業務能力。這樣，企業才能更快速地走進平臺時代，并適應數智化潮流。
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