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在未來(lái)的商業(yè)世界，企業(yè)之間的業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不再是直線式、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的對(duì)弈，而是龐大的、全方位的生態(tài)圈之間的對(duì)戰(zhàn)。借助互聯(lián)網(wǎng)的威力，所謂平臺(tái)模式已經(jīng)越來(lái)越流行，并且將在未來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)占有重要地位。
平臺(tái)模式已然成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的主流商業(yè)模式，在當(dāng)今的商業(yè)世界，如果想要獲得成功，建立完善的平臺(tái)生態(tài)圈至關(guān)重要。平臺(tái)商業(yè)模式的精髓，在于打造一個(gè)相對(duì)完善的，同時(shí)具有強(qiáng)大成長(zhǎng)空間的平臺(tái)生態(tài)圈,這種平臺(tái)系統(tǒng)能夠最大限度地激發(fā)同平臺(tái)各系統(tǒng)之間的互動(dòng)，打破原有產(chǎn)業(yè)鏈的局限。
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)決策者若能以超前的戰(zhàn)略眼光布局企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的格局，就獲得了通往成功的關(guān)鍵密鑰。

國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，不少知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正是借由強(qiáng)大的平臺(tái)生態(tài)圈系統(tǒng)打造了屬于自己的王國(guó)，比如我們耳熟能詳?shù)陌⒗锖万v訊。本書(shū)針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)的一些發(fā)展痛點(diǎn)、難點(diǎn)，提出通過(guò)重構(gòu)平臺(tái)模式，打造全新商業(yè)生態(tài)圈，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)的互動(dòng)、互生、互榮，為當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展提供了可資借鑒的思路和方法。

陳順軍，浙江杭州人，在互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)、數(shù)智化、商業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略洞察等多個(gè)領(lǐng)域具備豐富經(jīng)驗(yàn)。藥易購(gòu)總裁、藥易購(gòu)科技集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)醫(yī)藥物資協(xié)會(huì)MAH分會(huì)會(huì)長(zhǎng)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)新模式十大領(lǐng)軍人物，著名企業(yè)家、暢銷書(shū)作家。
代表作品：《別輸在抱怨上》《人工智能商業(yè)化落地實(shí)戰(zhàn)》《微信小程序開(kāi)發(fā)實(shí)戰(zhàn)：設(shè)計(jì)·運(yùn)營(yíng)·變現(xiàn)》《AI新零售·重構(gòu)新商業(yè)》。

第一部分　平臺(tái)時(shí)代的到來(lái)
第一章　傳統(tǒng)企業(yè)面臨的困境
一、組織架構(gòu)之困
二、市場(chǎng)的渠道之困
三、人才管理之困
第二章 　傳統(tǒng)行業(yè)的痛點(diǎn)
一、價(jià)值鏈的鏈條過(guò)長(zhǎng)
二、生產(chǎn)過(guò)于標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏個(gè)性化　
三、企業(yè)之間各自為政　
第三章 　平臺(tái)時(shí)代的新思路　
一、員工是你的“合伙人”　
二、學(xué)會(huì)放手放權(quán)
三、不能“獨(dú)裁”
第四章 　平臺(tái)的目的就是賦能
一、平臺(tái)時(shí)代的變革　
二、賦能從“人”開(kāi)始　
三、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)未來(lái)已來(lái)　
第二部分　平臺(tái)時(shí)代的新業(yè)態(tài)
第一章　平臺(tái)戰(zhàn)略的本質(zhì)
一、不懂平臺(tái)，談何轉(zhuǎn)型
二、平臺(tái)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)
第二章　中臺(tái)，應(yīng)運(yùn)而生
一、平臺(tái)和中臺(tái)的區(qū)別　
二、中臺(tái)的功能　
三、中臺(tái)的三大主流分類
第三章　重構(gòu)平臺(tái)新業(yè)態(tài)
一、傳統(tǒng)企業(yè)出路在何方
二、如何進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型
第四章　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代盤(pán)活資源的機(jī)遇
一、企業(yè)內(nèi)部資源的整合與利用
二、單邊市場(chǎng)與多邊市場(chǎng)的差異
第三部分　平臺(tái)時(shí)代的轉(zhuǎn)型密碼
第一章　平臺(tái)時(shí)代的必經(jīng)之路
第二章　平臺(tái)轉(zhuǎn)型的必勝法寶
第三章　平臺(tái)的號(hào)召力來(lái)自流量　
第四章　平臺(tái)轉(zhuǎn)型的決策
第五章　平臺(tái)的產(chǎn)業(yè)本土化
第四部分　 千億公司做平臺(tái)，萬(wàn)億公司做生態(tài)
第一章　平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的合作界限
第二章　打造平臺(tái)生態(tài)圈的意義　
第三章　合作共贏的平臺(tái)生態(tài)　
第四章　尋找“一條繩”上的盟友
第五章　生態(tài)圈中的“圈套”
第五部分 平臺(tái)時(shí)代的未來(lái)
第一章　從產(chǎn)品戰(zhàn)略到平臺(tái)戰(zhàn)略
第二章　平臺(tái)時(shí)代發(fā)展中的創(chuàng)新模式
第三章　如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造

三、人才管理之困
在過(guò)去，不少企業(yè)都會(huì)用一些考核制度來(lái)管理人才，比如KPI（Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）制度。KPI主要就是企業(yè)將短期財(cái)務(wù)指標(biāo)（如凈資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)、銷售收入）作為公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核公司高管，并層層向下分解，被戲稱為“千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)”。
在這種看不到盡頭的壓力之下，大部分員工追求的并不會(huì)是100分，而是及格就好。KPI只是一個(gè)工具，衡量員工有沒(méi)有上足8小時(shí)班、打了多少電話、完成多少業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)候，起點(diǎn)是0分，員工的心態(tài)是“60分萬(wàn)歲”。
KPI的制定，在可量化標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，單位時(shí)間的量級(jí)就是衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如傳統(tǒng)銷售；不能量化的時(shí)候，就看事情的價(jià)值判斷，能為可量化工作帶來(lái)多少好處，越觸碰可量化工作的核心，價(jià)值分越高，反之越低；同期，單位時(shí)間的完成進(jìn)度比和完成后對(duì)可量化工作產(chǎn)生的影響，也成為衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如市場(chǎng)營(yíng)銷；創(chuàng)新業(yè)務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)則是完成與沒(méi)完成，不存在完成多少。
在這里舉一個(gè)歷史上的知名案例，那就是“王安石變法”。簡(jiǎn)單地說(shuō)一下其中的青苗法。王安石當(dāng)時(shí)為了充實(shí)國(guó)庫(kù)，以國(guó)家的名義向民間放貸，主要是在莊稼青黃不接之時(shí)，借錢(qián)給農(nóng)民群體。在此之前，農(nóng)民都是向富戶借錢(qián)，利息特別高，而此法一出，利息低廉了很多。但是為什么大部分人包括這些農(nóng)民在內(nèi)都非常抗拒這一場(chǎng)變法呢？因?yàn)槌藙?dòng)了富戶的蛋糕以外，更主要的是，底下的官員為了完成指標(biāo)任務(wù)，也就是類似KPI的東西，強(qiáng)迫百姓借貸，不管你有沒(méi)有需求，都要向朝廷借錢(qián)，百姓也因此負(fù)擔(dān)了不必要的利息。
乍一看，這場(chǎng)變法的失敗是在于用人不當(dāng)，但如果你深思之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這個(gè)規(guī)則本身就有問(wèn)題。只是想當(dāng)然地制定了規(guī)則，卻沒(méi)有考慮到“人性”，最主要的是，它無(wú)法使國(guó)家的利益、官員的利益、吏員的利益和百姓的利益得到統(tǒng)一。
不可否認(rèn)的是，很多政策的出發(fā)點(diǎn)都是好的，為什么一旦到了執(zhí)行層面就變了味呢？究其原因，就是制定規(guī)則的人過(guò)于理想化，沒(méi)有考慮到人性的復(fù)雜。很多時(shí)候，為了保障執(zhí)行，會(huì)出臺(tái)一系列考核執(zhí)行的措施，卻導(dǎo)致KPI流于表面，深層次地傷害了百姓的利益。
俗話說(shuō)：“以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。”王安石的這場(chǎng)變法可以說(shuō)只是一個(gè)空頭支票，最終變成了國(guó)與民爭(zhēng)利、官與民爭(zhēng)利、吏與民爭(zhēng)利，變法不失敗才怪。這和現(xiàn)在的企業(yè)管理是一個(gè)問(wèn)題，如果你非讓不可量化的工作要量化標(biāo)準(zhǔn)，那員工的心態(tài)就會(huì)從原本目標(biāo)是全部答對(duì)題目，變?yōu)樘?0分的題目做做算了。
如今大部分傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著內(nèi)部組織架構(gòu)陳舊、業(yè)務(wù)流程固化帶來(lái)的束縛、內(nèi)部管理過(guò)時(shí)等問(wèn)題。而這些問(wèn)題又引發(fā)了業(yè)務(wù)流程固化、產(chǎn)品老化、模式僵化等難題。
傳統(tǒng)企業(yè)要想改變困境，完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，第一步就要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理數(shù)字化，
及早對(duì)內(nèi)部進(jìn)行改造，借助企業(yè)數(shù)字共生平臺(tái)，全面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。這樣，企業(yè)才能更快速地走進(jìn)平臺(tái)時(shí)代，并適應(yīng)數(shù)智化潮流。