業務流程是一系列有序的活動、任務或操作，旨在實現特定的業務目標。這些流程通常橫跨多個部門和職能，強調任務順序、交付方式以及參與者之間的協作和信息流動。本書從企業實務角度切入，聚焦業務流程管理這一管理體系，沿著卓越運營、組織轉型、數字化三個維度進行系統化闡釋，旨在幫助企業使用科學的管理思想和技術手段來搭建業務流程。本書還通過對業務流程管理的發展歷程和APQC PCF等國際性標準的介紹，以及對行業標桿企業實踐案例的分析，澄清了常見的概念混淆和實務誤區，以助力企業明確方向，穿越從概念到實踐的叢林。
世界級企業的業務流程如何做·企業管理工程師的學習手冊聚焦業務流程管理，澄清常見的概念混淆和實務誤區，助力企業明確方向。
| 序 |
有一位快速發展的中型企業的董事長曾向我抱怨：公司越做越大，規模從幾百人發展到了幾千人，現在內部要協調一件事情，動不動就在微信上拉個群，每個人都有好幾百個工作群，看不過來。所以他覺得公司里有必要搞業務流程。實際上，他揭示了業務流程的真諦從非結構化的信息交流、工作協作和組織管理，到采用標準化、結構化的流程管理！然而，企業要玩轉業務流程卻并非易事。
我念大學時學寫計算機程序，為了說明程序處理思路而畫流程圖，這是我與流程這個詞的初步接觸。后來我做了二十多年的管理咨詢和IT咨詢工作，從入行第一天起就在做給客戶梳理業務流程的事情。我理解的業務流程就是一串活動或任務，按照時間順序進行的進程排列，這個進程有觸發/停止條件及流向規則。從事企業信息系統實施咨詢工作，項目開始時一定要和客戶列一個流程清單，從而明確目標系統所覆蓋的業務范圍。這個流程清單要有分級編目，第一級對應到軟件的大模塊，如財務、生產、銷售；第二級對應到軟件的小模塊，如財務-總賬、財務－應收、財務－資產會計，最多再往下細分一級。過了若干年，我發現人們開始把這個清單叫流程框架或者流程架構這類看起來有點高深的詞。
我是國內最早接觸并實踐將大型業務流程管理工具和ERP實施相結合的顧問，不過那時候這種嘗試并沒有帶來理想的效果。如何解決流程規劃和流程實施兩張皮的問題困擾了我很多年。再后來，由于工作涉及大型企業的多個系統的復雜集成，我開始接觸到更偏技術集成方案而非業務設計的業務流程管理（BPM）平臺、企業服務總線（ESB）軟件以及企業系統的服務導向型架構（SOA）等工具。
隨著見識增長，我開始注意到工作流、業務流程、業務流程分級、業務流程管理等詞語的含義在不同語境下有微妙的區別。最近這些年我感覺自己在業務流程這個課題上與企業管理者進行溝通時遇到了越來越多的困擾，越來越難以在咨詢項目中去交付業務流程相關的工作了。因為似乎我遇到的每家企業、每個客戶，對于什么叫業務流程并沒有一個通用、明確的定義。有些客戶認為業務流程就是管理制度和權限審批，有些客戶要求要畫出企業從一級流程到六級流程完整的流程地圖，有些客戶要求業務流程圖畫得越詳細越好，三級不夠要細到四級，四級不夠要細到五級，這樣程序員拿著畫出來的流程圖就能直接寫代碼了。
幸好我在全世界可能最以業務流程管理規范而著稱的一家美國公司工作過11年，所以我對業務流程的理解，并不僅僅是根據二手信息想象的結果，它更來源于我的切身體驗和親身實踐。我曾任職的部門每年都要進行一次線上的流程培訓和考試，每次共有十多門課，學完每門課需要半小時到一小時，課程涵蓋與本部門工作相關的課題，涉及銷售、采購、合同處理、項目交付、項目財務、風控合規、數據安全等領域的流程和制度。所有課程上完后要參加線上考核，成績合格才能上崗。在這家公司的日常工作中，凡事都得問這件事的流程是什么，尤其在涉及客戶報價、合同訂單、開票收款、期末關賬等合規性要求高的業務環節，員工能深切感受到流程的壓迫感。我在這家公司工作期間，還多次遇到ERP系統、CRM 系統的實施上線，得以從流程的直接用戶而非外部人員的視角來近距離觀察這家有幾十萬名員工的跨國公司是怎樣定義流程、怎樣描述流程、怎樣保證流程實施，以及怎樣管理流程的。
在啟動本書的寫作時，編輯和我討論了目前市面上可以買到的與業務流程管理相關的中文圖書，我感覺這些書大致可分為以下三類。
第一類是培訓派，這類業務流程管理圖書的數量最多，其作者基本是面向小微企業做管理培訓的培訓師，這幾年他們宣傳的主戰場已經從機場書店轉戰到抖音和視頻號了。其主要觀點是將業務流程等同于企業管理制度或者崗位操作規范，管理就是走流程，強調權限、審批一類的控制手段。雖然這類書用了業務流程管理這個詞，其內容還常和阿米巴、股權激勵等小微企業主喜聞樂見的話題交織在一起，有一些江湖味，但是它們所談論的流程管理和大企業說的流程管理差別很大。
第二類是理論派，這類業務流程管理圖書的數量不多，但是在市面上的影響力較大，其作者研究過國外業務流程管理理論以及諸如美國生產力和質量中心（APQC）、國際供應鏈理事會（SCC）等國外流程管理組織所倡導的實踐，和第一類的作者相比，他們對業務流程基本概念的掌握基本準確。然而，這類書的作者大多缺乏對ERP等企業管理核心系統和BPM技術實現手段的了解，欠缺對大型跨國公司流程管理的親身體驗。因此，當他們談及業務流程理論如何應用于實踐時，就流于培訓派風格了。
第三類是工具派，和前兩類失于臆想或空洞的作品相比，這類書的作者大多有國內大企業的流程管理實踐經歷或者應用BPM軟件的經驗。但由于中國企業BPM的應用基礎大多較為薄弱，甚至某些自稱數字化轉型成功的大中型企業也是如此，因此在我來看很難說有流程管理的最佳實踐，所以這類書的主要關注點在流程模型的文檔管理上，對于智能工作流以及企業自動化等流程數字化應用還缺乏深入觀察。此外，對于業務流程與運營優化之間的關系、人力資源設計與組織變革之間的關系，這類書的作者欠缺明確的思路，他們關注對流程的管理勝過用流程來做管理。
要想準確理解企業管理領域的業務流程究竟是什么，可以從這個名詞的發展史著眼。業務流程在全球范圍內管理界的關注度經歷了幾起幾落。管理咨詢公司貝恩持續了30年，每兩年左右開展一次企業管理工具調研，其2023年研究結果顯示，業務流程再造（BPR）在上千家受訪企業中被提及的使用率，已經從20世紀90年代初的70%下降到了今天的不到20%，也就是說，今天每五家企業中只有不到一家認為自己把BPR當成管理工具。不過，作為管理工具的BPR的用戶滿意度卻一直保持穩定，甚至還略有上升。今天，全球企業管理者對業務流程這個話題興趣下降，可能是因為經歷了過去二十多年企業級信息技術應用的發展，很多大型企業自身的業務流程已經比較成熟了。相比其他新興的管理課題，例如數字化轉型、供應鏈管理、員工體驗、多樣平等包容等，業務流程在企業內得到的關注確實在減少，它的相對優先級也在下降，最多被認為是一個企業信息技術應用的課題，它所體現的管理思想的先鋒度已經今非昔比。
學者們認為業務流程可以追溯到亞當·斯密提出的專業化分工，弗雷德里克·泰勒的科學管理理論和亨利·福特的生產流水線，這些思想和實踐使作業標準化和分工協作成為現代管理的基礎，也就是業務流程的雛形。秉持科學管理理念的美國工程師們發明了簡化工作任務的流程圖表，創造了流程這個名詞。第二次世界大戰后，流程圖被用于質量管理，美國工程師將其帶到了日本，在豐田等日本制造業企業發揚光大。20世紀80年代后期，從全面質量管理發展起來的以自働化（Jidoka）和準時制生產（JIT）為特征的豐田生產方式從日本傳到美國，并衍生出了六西格瑪、精益改進等管理方法，它們都是業務流程在運營管理中的應用。
20世紀60年代后，歐美管理學領域內科學管理理論和人本管理理論交錯發展，企業管理者從資本家轉型為職業經理人的企業治理模式更改造了資本主義社會。20世紀80年代末90年代初，由職業經理人領導的改變職能割裂狀況，以信息技術來促進橫向協作從而對企業組織進行激進式變革的業務流程再造管理理論橫空出世，使業務流程正式成為盛極一時的主流管理學名詞。在這個階段，BPR理論的火爆催生了以 ERP系統為代表的企業軟件千億美元規模的市場，產生了Zachman、ARIS等將業務模型和信息系統聯系起來的企業架構（EA）理論，歐美大公司爭相推行整合企業職能信息的ERP系統。
然而到了20世紀90年代末，由于一些不成功的BPR案例的負面影響，加之員工和中層經理不信任 BPR，BPR背負了砍人不增效的惡名，在管理界被千夫所指，三位BPR理論奠基者甚至在媒體上公開發表了對BPR理論的反思，業務流程管理進入了低潮期。2010年前后，跨國公司全球化運營的發展，以及互聯網技術演進和流程技術標準建立背景下工作流技術的普及，使共享服務轉型，業務流程外包盛行，業務流程管理的理念復興，重新成為企業管理領域的熱點。
最近幾年，管理扁平化、敏捷組織、大平臺小組制等后工業化時代的組織理念在歐美企業興起，而具有工業化時代特征、強調預設規則和結構化任務的業務流程思想在新的組織環境下再次顯得不合時宜。在信息技術上，智能體和業務環境相互學習，自動生成內容，已成為人工智能新的業務應用形式，業務流程數字化將呈現出不同于傳統信息系統業務流程的新形態。
業務流程是從歐美傳進中國的管理思想和方法，在我的印象中，業務流程一詞在國內是2000年以后才普及的。在此之前的20世紀90年代，process一直被翻譯成過程，當時中國最熱門的引自西方現代企業管理體系的ISO 9000質量管理體系，其八大核心原則之一process approach被翻譯成過程方法，而business process在ISO 9000的話語體系里被叫作業務過程。
2000年后國內開始出現管理咨詢和ERP實施，管理咨詢顧問習慣把business process叫作業務流程，業務流程這個說法由此才在中國企業管理界普及起來。當時舉起中國IT咨詢旗幟的漢普創造了管理流水線的說法，這個畫面感很強的名詞對業務流程在中國管理界的普及起到了很大作用，而那個時代IBM咨詢在市場上賣IT咨詢的套路戰略組織流程系統連貫的企業轉型四段論，可以說影響了一代咨詢顧問和企業管理者，使流程在企業管理體系中的定位深入人心。
管理理論和IT技術的市場生命周期有個規律炒作周期和實用性周期有若干年的時間差。業務流程管理在中國企業界的炒作高潮期是 2010年前后，當時很多大中型企業推行了業務流程建模系統，同時ERP應用也到達一個高潮。
很多人認為ERP系統就是業務流程管理系統，還有人以為光靠業務流程建模系統就能夠落地業務流程，而實際情況和他們所認為的差距很大，ERP里本身并沒有業務流程。ERP是一個在線事務處理系統，它保存了業務流程相關的業務對象（例如客戶、訂單、物料等）信息和事務記錄，但是并不記錄流程信息。而BPM系統本來被期望處理流程的建模、實施、執行和運維全過程，最后卻變成了畫流程圖和制作流程文檔。。。，流程模型與信息系統運行和實際業務活動之間兩張皮的問題無法解決。
最近這些年，市場上對業務流程的炒作和前些年相比進入了低潮期，可能這正是流程管理類企業應用進入成熟期的信號。雖然企業管理者對于流程管理有很多概念上的模糊認識，但是流程在企業管理中的地位卻越來越穩定，流程這個詞頻繁出現在期望業務運營穩定、標準、可控的領導口中。在中國企業走向組織成熟和管理成熟的過程中，越來越多的企業領導者在尋求從拉個群到流程管理，他們在如何識別流程、保證流程得以施行方面還存在著很多困惑。
在我的咨詢生涯中，既有成功推動流程變革的案例，也有很多無法推動變革，頗覺郁悶的案例。我曾幫助過多家企業設計產銷協作流程，成功地實現了營銷、計劃、生產和供應鏈的聯動，提升了庫存周轉率，提高了準時交付率。我也遇到過有家大型企業為了加強對戰略性大客戶的營銷，專門成立了一個部門，負責推進企業各條產品線在戰略性客戶營銷上的協同作戰，而我認為這本來應該是一套戰略性大客戶營銷的業務流程變革，應對現有企業客戶銷售體系進行優化，而不是單搞一套系統，單拉一個部門造成組織內部新的割裂。
業務流程管理作為一個企業管理名詞有兩層含義。一是對業務流程的管理，流程管理是企業的職能管理職責之一，通常屬于信息管理部門或者數字化部門，有些企業也將其牽頭職責放到質量管理部門、財務部門、人力資源部門或者戰略管理部門，對業務流程進行管理的具體流程如下。
流程識別：識別企業有哪些業務流程。
流程建模：構思每個流程具體長什么樣子，用流程圖來建立模型。
流程分析：分析流程存在什么問題，怎么改進。
流程部署：流程如何實現，需要用什么工具來自動化運行。
流程監控：怎樣保證理論上的流程在實際運行中符合預期。
二是用業務流程來進行管理，業務流程是一種工具和方法，它最終要應用于具體的業務環境，可以從三個視角來看業務流程的應用：運營管理視角、組織管理視角和信息技術應用視角。
運營管理視角：質量控制、六西格瑪和精益改進。
組織管理視角：組織效能、組織變革、運營模式、運營轉型、企業風控管理和內部控制合規等。
信息技術應用視角：基于流程來實施ERP、業務流程管理，并且利用人工智能等新技術實現管理流水線的全面自動化。
本書覆蓋了上述內容，希望能帶領企業管理者和業務流程的執行者穿越紛繁復雜的業務流程名詞、理念和實踐的叢林，找到自身實現現代化業務流程管理的道路。
最后，感謝望繁信科技提供了流程挖掘的寫作素材，神策數據提供了客戶旅程編排的相關素材，在寫作過程中，我還參考了華為、IDS Scheer、微軟、SAP和IBM等公司的公開資料。
波士頓咨詢Platinion大中華地區業務的創始人，為企業提供企業級IT解決方案和數字化產品的咨詢服務。在中國管理咨詢和IT咨詢行業有24年從業經驗，在消費品和零售、高科技、冶金和化工、汽車和機械、物流、銀行、保險等行業里，為國內外100多家企業交付了咨詢服務項目。
| 目 錄 |
推薦序一
推薦序二
序
第1章 什么是業務流程 / 1
1.1 流程和業務流程概念辨析 / 5
1.2 活動鏈都是流程嗎 / 15
1.3 流程識別 / 25
1.4 流程建模 / 45
1.5 流程績效和對標 / 70
1.6 用戶旅程和流程 / 78
第2章 縱覽業務流程管理 / 93
2.1 流程管理的起源 / 98
2.2 BPI：流程改進 / 106
2.3 BPR：業務流程再造和再設計 / 116
2.4 BPE/BPM：流程工程和流程管理 / 129
2.5 企業架構 / 141
2.6 流程管理的治理機制 / 151
2.7 變革管理 / 170
2.8 中外流程管理文化比較 / 181
第3章 用流程來做管理 / 189
3.1 商業模式 / 193
3.2 運營模式 / 200
3.3 組織協作 / 214
3.4 結構轉型 / 226
3.5 風控合規 / 240
3.6 績效提升 / 251
3.7 基于流程的成本 / 263
第4章 流程管理數字化 / 275
4.1 流程管理技術棧 / 279
4.2 業務應用軟件 / 300
4.3 從流程管理到自動化 / 312
第5章 流程智能 / 327
5.1 什么是流程挖掘 / 331
5.2 流程挖掘的應用 / 335
5.3 任務挖掘 / 345
5.4 流程智能的發展 / 348
寫在后面 / 359
參考文獻 / 361
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