本書為顛覆性創新理論之父克萊頓?克里斯坦森和他的同事亨利?艾林探索高等教育變革與創新的著作。作者對傳統大學及其基因做了細致入微的分析，探索了為何大學必須變革以及如何變革的問題。全書貫穿了克里斯坦森的顛覆性創新理論在高等教育環境中的應用，通過對哈佛大學和楊百翰大學愛達荷分校的歷史與當今的變革，以及其他高等教育創新的解說性例證，探索了傳統大學如何以創新的、低成本的獨特運作方式來規避顛覆性陷阱，避免衰退，重構基因，在歷史經驗的基礎上再創繁榮。
顛覆性創新之父克里斯坦森探索高等教育的變革與創新的力作，通過對哈佛大學和楊百翰大學愛達荷分校的解說性例證，分析傳統大學及其基因，展現傳統大學通過突破應對高等教育危機、獲得發展的創新路徑。
內容簡介
前言
隨著研究與本書的寫作接近尾聲，我要告訴讀者，亨利在本書的寫作過程中表現出的非凡思想力和對工作的無私奉獻，使我對與他的合作感到特別榮幸。
在2000年，愛達荷南部農村的一家兩年制專科學校——里克斯學院，升格成為四年制大學——楊百翰大學愛達荷分校。楊百翰大學愛達荷分校的成立給幾乎所有的人帶來了驚喜。不僅僅是其發起人摩門教(基督教后期圣徒教會)在其四所高等學府所實施的預防“使命蠕變”政策1，更讓人驚訝的是將里克斯學院升格為四年制大學的決策中的獨特設計。新成立的大學繼續關注本科生教學： 不招收研究生，且沒有傳統的研究型學者。全美頂級體育專科學校之一的里克斯學院可能就此消失。
楊百翰大學愛達荷分校還追求新的效能。學校的教學計劃整個年度沒有停頓，而且通過采用新技術，特別是在線教育，以便能以更低的成本服務更多的學生。里克斯學院在升格為大學后，其運作比原來更像是一所社區大學。
在楊百翰大學愛達荷分校創立之初，亨利·艾林就職于猶他州的楊百翰大學普洛佛分校，負責馬里奧特管理學院工商管理碩士項目。當初學校聘請他是希望他能扭轉該校工商管理碩士項目在《美國新聞與世界報道》工商管理碩士五十強中的排名下滑趨勢，要求排名得到快速上升。換句話說，學校需要在招生方面精挑細選，使更多畢業生得到更高薪水的崗位，支持教師科研和發表更多的高質量論文以加強該項目在其他學術領袖心目中的地位。這些都是至關重要且費用高昂的工作。
然而，運作費用觸及學術層級最高層次，亨利不是第一次碰到。在他擔任洪博培癌癥基金會財務總監期間，他批復了猶他大學洪博培癌癥研究所的醫學研究設施和教工工資支出。洪博培先生的一億美元只能作為啟動費用，因而需要不斷引入其他資金渠道，特別是聯邦研究資助。
因此，2000年，對新的楊百翰大學愛達荷分校的設計引起了亨利的關注。高等教育領域的總體目標是提升層次，盡管這樣做需要高昂的成本。而楊百翰大學愛達荷分校所處層次很低。當2005年哈佛商學院的基姆·克拉克教授被任命為楊百翰大學愛達荷分校校長時，亨利是懷疑學校會改變其發展戰略的少數人之一： 一位來自世界杰出商學院的籌資人、一位有成就的學者難道不會試圖改變學校的聲譽和面貌？
基姆的就職演說證實了亨利的推測。他談到了提升學校的教學質量。然而，他計劃降低運作成本和擴展學校的輻射范圍(甚至輻射到非洲學生)。他承認，在降低成本、多招學生的同時提高教學質量確實存在困難。但他的樂觀和可靠并不因為他是哈佛商學院院長，更因為他是運作管理領域的杰出學者。只與基姆見過一次的亨利，在向基姆了解了他的具體愿景后，就毫不猶豫地加入了楊百翰大學愛達荷分校管理團隊。
與基姆和他的團隊一起工作，是令人興奮的。這與亨利的預想一致。他看到了楊百翰大學愛達荷分校與其他大部分大學的差異： 楊百翰大學愛達荷分校的教職員工和行政人員熱愛學習并幫助他人學習，幾乎每一位學術工作者都這樣。在一定程度上，楊百翰大學愛達荷分校的環境促進了非凡的創新和學習產出。凱莉(亨利太太)用一句隱喻解釋了期間的差異： “楊百翰大學愛達荷分校具有不同的基因。”
隱喻使人豁然開朗。那時，亨利正在閱讀一本書，書名為《失去靈魂的卓越： 一所偉大的大學是如何忘記教育的》。2作者是哈佛大學的前院長亨利·里維斯。以哈佛大學的歷史回顧作為該書的開篇。他對那時產生的創新進行了總結，就是現在任何大學生都熟知的高校特征： 擇優錄取的招生與獎學金制度、通識教育與專業教育、學位的分級與資質、大學間體育賽事以及專職教師為終身教職而奮斗的晉升或出局體制。亨利在閱讀時，在心里同時想到了楊百翰大學愛達荷分校的獨特狀況。他意識到，哈佛大學是傳統大學眾多基因的源頭： 無論是具有歷史的研究型大學，還是積極進取的地方性大學。
這一思考引發了亨利對哈佛大學和楊百翰大學愛達荷分校之間的基因比較。比較以敘事的方式進行。比較顯示，其他高校可能也能像楊百翰大學愛達荷分校那樣變革基因。基姆·克拉克教授最初對這一想法提出了質疑。鑒于亨利就職于楊百翰大學愛達荷分校，他父親又曾是學校的前領導(在1971—1977年擔任里克斯學院院長)，因此存在往自己臉上貼金的嫌疑。基姆對把楊百翰大學愛達荷分校的教育模式在一定程度上好于哈佛的潛在論斷也存在敏感性。擁有哈佛大學的學士、碩士和博士學位的基姆深知，兩所大學屬于不同類別，無法逐一比較。
而亨利認為，這恰巧是問題所在。當基姆指出，楊百翰大學愛達荷分校的特征不但不同于哈佛大學，也不同于其他模仿哈佛的高校時，他比較兩所學校基因的熱情變得更強烈了。基姆描述了哈佛大學的智力激發環境： 導師們教他如何進行有效的學習以及如何“駕馭系統”。他談到，在他讀本科期間，他可以接觸教研究生課程的具有國際一流水平的學者。
對哈佛大學熟知的基姆，成了這一寫作項目的關鍵指導老師。他同樣談到了哈佛大學設立世界范圍的獎學金所花的費用，創造了培育所有學生(包括本科生)的環境。在2009年，財務負擔顯得特別嚴重，一筆巨大的捐贈損失給哈佛的預算帶來了影響。亨利意識到，模仿哈佛的其他大學的財務困境的本質在于其基因： 哈佛大學無與倫比的財富是難以模仿的。
在亨利研究模仿哈佛現象時，他意識到了我在其他許多行業中發現的顛覆性創新方式。顛覆性創新理論認為，從計算機產業到汽車產業到鋼鐵產業，那些從市場低端出發的新進入者將簡單產品銷售給要求較低的客戶，然后從其立足點改進提升，直到將領先者顛覆消亡。在我試圖解釋高等教育中的這一問題而絞盡腦汁，準備出版一本有關公共教育領域顛覆性創新的圖書之際，亨利邀請我加入他有關高等教育過去與未來的研究，我立馬抓住了這一機會。
我們的結論是，大學是我最初的顛覆性框架無法解釋的一種異常現象。確實，大部分新進入者涉足高等教育的“低端”或“新市場”，往往是社區大學。他們一致地朝著在更多領域提供本科教育和高層次學位的方向前進，就像該理論所預測的那樣。但大學并沒有出現像其他大部分行業中某些企業在最后階段消失的情形。大學有新進入者，但沒有退出者。
我們找出了涉及反常現象的三個要素。第一是教學。過去，教學很難被顛覆，因為人員質量無法復制。盡管隨著在線技術的發展，教學在未來可以被顛覆，但競爭的焦點將從教師的文憑或學校的聲譽轉換到學生的實際學習內容。
第二，我們觀察到存在兩類大學生群體，他們對大學存在不同的需求。第一類群體，他們的校園體驗是大學生涯的中心。對這一群體而言，校園體驗是難以顛覆的。然而，出于家庭與工作職責，另一學生群體并不希望為獲取文憑而在校園花費時間。他們希望在自己有時間時才學習——常常是下班小孩睡著之后。關注這些潛在學生的高等教育新進入者確實是典型的顛覆者。
高等教育有那么多的新進入者但幾乎沒有退出者的第三個原因在于作為高校“客戶”的校友和州議員。他們的支持不僅以公德心的形式出現，還以對他們的生活產生過深刻影響的教師與教練的深厚私人關系形式出現。政府與校友的支持使得傳統大學在高等教育界擁有了獨特的權利。
這些觀察對來自其他的研究成果起到了支撐作用。研究顯示，在線教學與面對面的傳統教學的組合是最佳學習方式，傳統校園是隱性知識的最佳場所。我認為，從我們的合作中已出現了更玄妙的高等教育創新理論。傳統大學的全職教員和校園可以將在線學習看成是持續性創新——技術使他們變得比以前更強大。與在線技術對報業和錄像帶出租業產生的影響相比，高等教育處于完全不同的情形。
2010年夏天，我和亨利修訂了哈佛大學和楊百翰大學愛達荷分校的故事和高等教育的顛覆性創新間的關系。就像我6月16日所說的那樣，“我們這本書的寫作就像在對數網格踢橄欖球： 無論你多么努力地想以完美的產品實現目標，你會發現存在永無止境的額外工作。在一定時刻，你必須撇下球離開球場。”在我寫前言的同時，亨利正致力于文稿的最后部分工作。
兩天后，我在麻省理工學院附近的一個教會組織那里中風了。教會中的一位神經科醫生發現我演講時發音模糊，是中風的征兆，把我送到了附近只有五分鐘車程的麻省醫院。中風使我無法說寫。在我練習說寫時，亨利必須將我的任務也包攬過去。本書的拖延帶來了意想不到的收獲。最值得一提的是，2010年11月出版的研究成果《贏在學位： 高效的高等教育策略》3豐富了書稿的內容，這一內容有別于哈佛大學和楊百翰大學愛達荷分校的創新描述。亨利的工作實在是到家了。
我的說服能力實在有限，亨利和出版商認為，我和亨利的名字應該按字母順序出現在書的封面： 因為我們都盡全力做出了貢獻。我們的目標是激發當今的高等教育社團去做他們在19世紀后期所做的工作。那時，哈佛大學和它的同行創造了新的高等教育模式。這一模式建立在美國與歐洲高等教育的最佳傳統之上，再加上強有力的創新之后，使他們變得更加偉大。隨著《莫里爾法案》的頒布，許多贈地學院建了起來，新模式極大地提升了高等教育的入學人數與教學質量，幫助實現了亞伯拉罕·林肯總統“自由的新生”夢想。
現在威脅傳統大學的技術也可以用于復興高等教育，以使更多人受益。我們希望本書能得到廣泛的閱讀與爭論，以此為教育復興帶來幫助。我們的動機不在于金錢，我們的版權費已轉讓給促進高等教育創新的非營利組織——美國創見研究所。
我和亨利熱愛高等教育。我們感激高等教育為我們帶來的一切，我們熱愛使其成為可能的人們。不但包括教師、學校行政人員，還包括學生、家長和納稅人。本書以希望和愛的名義獻給他們。
克萊頓·克里斯坦森
和我尊敬的合作伙伴亨利·艾林
致謝
我們在此向為本書提供過支持并指明方向的人們表以感激之情。他們(包括志愿者)慷慨地閱讀了書稿，并對書稿做了評論。盡管沒有人指責書中的缺點，但他們中的每一位都使書稿變得更好。他們分別是：
在本書的出版過程中，我們得到了特別專業化的支持。杰西·威利對他在巴斯出版社同事謝樂爾·富勒隆描述為將書稿編輯得“單純而完美”，他說得很對。謝樂爾與艾莉森·諾爾斯、喬安妮·克拉普·富嘉組成的團隊，在工作技能與努力程度上超越了合理的期望。
我們同樣感激丹尼和蘇珊·斯登以及他們在“斯登+聯合會”中極具天資的團隊成員： 米莉·莫坦、勞拉·莫斯、吉米·尼古拉斯、阿德里亞·托馬謝夫斯基和內德·沃特。他們每一位對都對本書做出了改進并在出版過程中起到了重要作用。我們創見研究所的同事邁克爾·霍恩也是如此。
我們尤其受益于克萊頓教授的助理麗莎·斯登恩，她在克萊頓教授遭受中風的打擊并神奇康復期間為我們保持了良好的開放性溝通渠道。麗莎還幫助我們看到了思考上的漏洞，并提出睿智的建議。她是一位非常具有奉獻精神、樂觀而具有才能的朋友。
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克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），哈佛大學商學院教授，非營利智庫Innosight研究所創始人，投資顧問。出版多部著作，包括《創新者的窘境》，以及將顛覆式創新理論應用于基礎教育的《創新者的課堂》、應用于醫藥行業的《創新者的處方》。曾被Thinkers50評為全球具影響力的商業思想家。
引言顛覆與創新的時機正在到來
第一部分重新審視高等教育危機
第1章教育創新者的窘境
第二部分美國最好的大學
第2章清教徒大學
第3章美國高等教育之父——查爾斯·艾略特
第4章專科學校的先鋒
第5章哈佛學院的復興
第6章奮斗中的專科學院
第7章追求卓越的動力
第8章在雷克斯堡四年的抱負
第9章哈佛的勢力與規模的成長a
第10章扎根
第三部分收獲顛覆
第11章基因的分量
第12章即使在哈佛
第13章脆弱的高校
第14章顛覆性競爭
第四部分一種新的大學類型
第15章一種獨特的大學設計
第16章新的開始
第17章提升質量
第18章降低成本
第19章服務更多的學生
第五部分基因重構
第20章新模式
第21章學生與科目
第22章學術
第23章新的基因
第24章變革與責無旁貸的大學
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精彩書摘
引言 顛覆與創新的時機正在到來
現實中美國的高等教育存在多少問題？答復可能因您所依賴的信息源而存在很大差異。如果您主要依賴新媒體和書籍，現狀就會很嚴酷。議員們似乎正在與公立大學開戰； 高等教育，美國最大的聯邦支出項目將被大幅度削減。在國家層面，相對于其他國家的穩定上升，美國顯然處于教育衰退狀態。來自高校學者研究和親身經驗的書籍顯示，大學正走向破產。
如果您是一位大學生家長，可以從這一令人不安的圖景中找到您個人經歷的一些支持材料。盡管美國教育支出在不斷增長，送小孩去一家知名度高的高校學習仍可能使您顯得財務拮據。您得到的是用處不大的課程的成績單、不恰當的學術咨詢以及無法接近的教授。盡管付出了很高的財務代價，大學的學習體驗還是讓您回想到了自己充斥著課本、講座和考試的大學時代。除了就學成本上升，最大的差異就是聚會數量的增加(盡管您在這方面的記憶可能具有選擇性)。
如果學生就讀于公立大學，畢業計劃顯得緩慢而隨性： 到大三結束時，畢業時間可能還確定不下來。事實上，您的孩子幾乎只有50%的畢業機會1(這一問題在私立大學同樣存在，盡管沒有那么嚴重)。畢業后，他們可能找不到自己研究領域的工作。您舉債上學得到的結果可能就是回到家里，搜尋是否存在需要碩士學位的好工作。
如果您是一位大學老師或大學行政人員，您對這些觀點的看法可能稍存差異。您閱讀文獻，可能會讓自己的孩子留在自己的高校。您欣賞美國高等教育的核心悖論。幾十年來，您聽到了對教育的低效與高成本抱怨，以及教育相對于其他國家在統計意義上的下降趨勢。您也知道哈佛大學人文學院前院長亨利·羅索斯基在1990年所說的“2/3到3/4的最好大學位于美國”仍然正確。2事實上，如果有所變化的話，就是美國大學模式的支配地位現在更高了。按照像獲得諾貝爾獎與發表學術論文那類學術成就來評判，2010年世界大學學術排名中，有17家美國大學在全球20強名單中，36家美國大學位于全球50強名單中。3對于美國高等教育的卓越評價，一直持續到今天： “我們的經濟社會中還有哪個行業敢于發表類似聲明？”4
作為教授或高校行政人員，您可能已經聽到了學校把獎學金看得比教學還高的抱怨，以及是您的報酬使得高等教育越來越貴的暗示。而且您可能還知道，學費并不直接用于教工漲薪，您的薪水漲幅比總體行政成本與學費漲幅要小得多。5相對于學校總體預算，行政人員的高薪只是很小一部分。
另外，學生的偏好也遭到忽視。事實上，在吸引學生方面就在很大程度上增加了高校的成本。當今大學之間最大的差異不在于教授薪水的高低，而在于獎學金和助學金、教育和研究設施、互聯網接口、校運動隊等方面，所有這些是學生選擇大學的關注點。學生關注的其他重要指標包括： 師生比、畢業率、學生與校友滿意度、學術聲譽等。很大程度上，高校變得越來越貴的原因是為了吸引最具辨識能力的學生顧客，而并非為了員工。
作為大學的一位員工，您肯定也知道自己的動機。您不會為了獲得更高一級的學位而付出寶貴的時間與金錢，因為潛在的財務回報有限。把一生交給高等教育事業就是決定從事學習與學習的共享。這當然不會導致學生的不公平待遇。盡管教師有著巨大的發表論文壓力，但調查顯示，教師在重視學術研究的同時，依然重視教學。6每一位尋求國際聲譽的超級學者都會與研究生聯合攻關，許多教授除關注學術價值外，也關注教學和學生指導。7
大學與專科學院： 名字中隱含的內容
通貫本書，像這樣的專欄將作為補充內容，以及為闡明主要內容提供實例。高等教育是一個復雜的世界，具有獨特的術語與實踐，例證與解釋能幫助大家深入理解。如2006年，美國1780萬學生中，有1/2~2/3的學生進入大學各學院學習，其他人則進入專科學院、學社等名稱的高等教育機構學習。8
我們這里簡單地使用大學這一概念。許多學院不具有大學的所有功能，如學術研究和博士生項目。但大多數傳統學院所做的事，特別是它們教育學生的方法，主要是由大學決定的。如，學院對長學期課程的安排，以及全職的學院教授需要高級學位。鑒于這些相似性，我們發現傳統高等教育機構面臨的機會與威脅是相同的。這樣的機會與威脅在大學、專科學院、社區大學以及技術學院均存在。
換個角度看大學
作者克萊頓和亨利共享了所有這些關于大學的觀點——我們閱讀新聞報道和相關書籍，我們有孩子在大學上學，我們喜愛各自在大學的工作。但我們從另一個角度看大學所面臨的挑戰。本書的目的是從這一角度展現傳統大學所面臨的嚴重威脅和極大的機會。從顛覆性創新理論的角度看，大學處于關鍵的十字路口。他們一方面面臨極大的競爭性顛覆風險，另一方面又面臨創新助燃下的復興所帶來的潛在機會。
當今大學的危機是真實存在的，其中的大部分是大學自己造成的。本著發揚傳統的精神，大學僅堅持過去的做法而使未來處于危險的境地。在預算的縮減迫使它們降低成本時，他們只是進行了微調而非艱難地權衡。他們也沒有為了讓學生為世界上不斷增長的工作需求做好準備而徹底改造課程。他們只是以漲價來應對經濟的衰退。從市場競爭的角度看，這無異于慢性自殺。大學似乎不關心自己周邊發生的事情。
鑒于大學費用的提高，而且其幾乎不能為學生提供參加全球性工作所需的技能，學生、家長和政策制定者自然而然地會被其他的高等教育形式吸引。營利性大學和技術學院盡管費用比公立大學高，在有些情況下教學質量還并不那么可靠，但它們更方便、更符合學生的需求，特別是符合市場技能要求。對納稅人和立法者來說，重要的是對自己的運作提供資助。考慮到這些私立學校的替代性，看來就沒有必要對傳統大學提供更多的支持或同情，就像對傳統的煉鋼廠、汽車制造廠和航空公司那樣。
但情況并非如此。傳統大學還是必不可少的。要征服快速變化中的全球化社會帶來的機會與挑戰，需要的不僅僅是認知能力和技術技能。年輕的大學生特別需要一個這樣的環境： 不但能開展研究，還能開闊視野和不斷地“成長”。盡管營利性大學能在高等教育領域發揮重要的、互補性作用，但當今社會對理想的傳統大學的需要卻更強烈了。因為理想的傳統大學有著智力廣度與深度的結合，擁有多元的校園氛圍以及具有可能改變人生的教授。
然而，要在新的競爭環境中起到不可或缺的作用，典型的大學必須迅速地進行根本性變革。盡管存在無可比擬的優勢，但其傳統運作方式過于昂貴。19世紀末20世紀初有遠見的領導人創造的這一獨特設計之所以一直基本沒有改變，是因為它一直沒有受到挑戰。現在，創新正在破壞這一狀況。
要在新的競爭環境中起到不可或缺的作用，典型的大學必須迅速地進行根本性變革。
這是自印刷書籍出現以來的第一次挑戰。在線教學： 一種新的、更便宜的教育技術出現了。同時，更重視結果的評審標準開始評價這一領域： 高校的實體教室擁有量和擁有博士學位的教師的多少已不再成為學校教學能力的最重要標志。對教學結果的越來越關注以及顛覆性教育技術的使用，為新競爭形勢下的營利性大學打開了大門。這是一個顛覆性的機會，克萊頓教授在《創新者的窘境》一書中提出了這一概念。9
大學與顛覆性創新
顛覆性創新理論認為，創新主要可分為兩類。第一種類型是持續性創新，把業務做得更大或更好。如飛機飛得更遠、計算機算得更快、手機電池用得更久、電視圖像更加清晰、大學擁有更多的專業學院和更好的活動中心。行業領袖在持續性創新的創造中往往總能獲勝，不僅在于其財務實力，更在于他們的傳統實踐經驗技能在將業務做得更大與更好方面具有優勢。10
相反，顛覆性創新，通過給市場帶來更便宜、更容易使用的產品或服務而取得優勢，盡管所提供的產品并沒有傳統產品那么好，但繞開了傳統上更大、更好的發展趨勢。在線教學就是一個明顯的例子。特別是在導入期，互聯網速度很慢，許多在線課程只是將傳統的課堂講座與考試搬到了電腦上，在線學習質量比面對面指導要差得多。只有無法在規定時間到達規定教室的消費者，如上班的成年人，才會發現這種新教育方式具有吸引力或至少是可以接受。對他們而言，質量的定義是不同的： 可以下班后在家里學習的基于計算機的課程，比需要在固定時間、固定地點的面對面課堂教學要好得多。
顛覆性創新最初就是這樣成為一個產品或服務的非消費者的福音。傳統供應商忽略了它，認為他們的現行客戶不會有興趣。但隨著顛覆性創新的改善——通過自己的持續性創新——就會變成傳統供應商的威脅。如，在線課程開發商不僅增加了在線課程的新形式，如視頻會議技術使得在線課程更像教室，他們還創造了在線輔導和在線討論論壇，這正是傳統面對面課程所沒有提供的。鑒于基礎技術提供的低成本和容易使用的優勢，這些質量方面的創新逐漸地提高了在線教學質量，后來甚至吸引了來自傳統高校的學生。
盡管傳統高校繼續履行關鍵而獨特的發現知識、保留知識和在面對面學術交流中教育學生以傳播知識的功能，它們還是會面臨顛覆性創新的重審要求。如果它們無法找到創新性的、成本更低的方式來履行其獨特功能，即使它們在全國甚至全球的排名很高，都注定要衰退。所幸的是，這樣的創新已經出現。
我們的職責是從整體上進行自我設計。無論從智力的角度、社會的角度還是文化的角度看，我們都是美國的未來。11
——戈登·基，俄亥俄州立大學校長
大學的創新必須通過對歷史的理解和自我意識的發展而形成。過去大學成功的典型路徑是模仿精英研究型大學群體。哈佛大學屬于第一被模仿對象。12例如，小的大學通過增加研究科目和提供更多的高層次學位獲得發展。對20世紀的多數大學而言，這樣的模仿策略是非常成功的。隨著社區學院和州立學院逐步穩定地成長為大學，它們為大眾提供更高層次的教育，并在知識、經濟和社會福利方面作出貢獻。得益于成長階段在高校受到的啟發，納稅人與捐贈人也愿意作出貢獻。
然而現在，教學的標準模式已變得不可持續。為避免被顛覆，高校必須開發出超越模仿的策略。它們還必須掌握作為顛覆性技術的在線教學并進行其他創新。有關這方面的策略是本書的焦點所在。
我們的方法與目標
高校制訂有效的未來課程計劃是很復雜的，因為大學不僅需要理解當今事務，還需要理解過去。因此，我們首先要一起研究美國大學的演進。我們將探索大學為什么同時在國際上領先而在國內被嘲弄、受研究驅動的同時卻又依賴于學生、技術上落伍卻在社會上必不可少。
要改造未來，你必須依賴根源。13
——瑪麗·蘇·科曼，密歇根大學校長，引自加納諺語
研究大學的歷史與大學所面臨的這些困境，可以使我們超越危機看到成功的實踐策略與希望。我們可以看到，大學要生存，就必須打破傳統。但我們也發現，大學要繁榮，就必須建立在它們所擅長的基礎之上。我們將展示十多所正在如此做的大學的狀況。
本書意在與所有關心高等教育未來的人們共享，包括學生、家長、校友、員工、納稅人、議員和其他政策制定者。特別是大學教師和行政人員，他們擁有在內部引導傳統大學的力量，這是把大學辦好的唯一方法。
我們論述了有關確保大學活力所需的大學行為、創新類別和變革方面的見解。特別地，我們將探索大學在模仿像哈佛大學那樣的精英研究型大學方面的趨勢。鑒于哈佛大學的非凡影響，我們將在本書第二部分——美國最好的大學——展開詳細論述。我們將探索哈佛大學四百年來的演進史，讓大家領悟哈佛大學是如何成為其他大學心目中的標準的。可以說，哈佛大學具有其他大學所致力于模仿的大學基因，或者說是基本組織特征。
哈佛大學為本科學生提供大量藝術與科學方面的課程。它比其他高等院校擁有更多的專業學院、在更多學科設立了卓越研究標準。為實現如此多方面的卓越，哈佛大學承受著非常大的成本，年預算將近40億美元。14幸運的是，大量的捐贈和對高價學位的無限需求使其具有了承擔能力，至少在經濟景氣時期沒有問題。
就像我們在第三部分——收獲顛覆——中會看到的那樣，哈佛大學的模式并沒有被許多模仿它的高校充分理解。這一模式只適合少量大學，并不適合所有大學。大多數大學無法負擔得起讓如此多元化的科目在學術界展開競爭的高昂代價。這些哈佛大學的模仿者缺少必要的財務基礎來承受這樣的負擔，這使得很多美式大學在面對競爭性顛覆時顯得尤為脆弱。
在第四部分——一種新的大學類型，我們介紹了嵌入不同大學模式的楊百翰大學愛達荷分校。與哈佛大學相比，楊百翰大學愛達荷分校根本稱不上傳統高等學校。地處愛達荷州東南部的農村地區，目前只處于大學的雛形。但楊百翰大學愛達荷分校為我們提供了一個有用的案例，因為它向我們展示了傳統大學駕馭顛覆性創新的潛在力量。
楊百翰大學愛達荷分校創始于2000年，其前身是幾乎不做任何學術研究的里克斯學院。這一狀況使得創新者獲得了從根本上重新設計楊百翰大學愛達荷分校的機會。他們考慮了21世紀大學生的需求以及傳統大學模式的優勢與劣勢，特別考慮到了新的學習技術和他們學校的使命。最后，楊百翰大學愛達荷分校的設計者將焦點聚集到他們的學生群體類型及其所需要學習的科目上。他們將學問定義得非常廣泛，甚至包括強調學習的學問。事實上，他們創新了一類新的大學，從遺傳的角度看完全不同于哈佛大學。
對大部分大學而言，哈佛大學與楊百翰大學愛達荷分校都不是一種實用模式。一個是在最初就享有盛譽并具有強大的力量。另一個具有不尋常的起始狀態，可以進行根本性的設計。盡管它們具有獨特的使命與特征，哈佛大學和楊百翰大學愛達荷分校的演進說明了傳統大學的不同策略選擇，均可作為替代性選擇的典型案例。楊百翰大學愛達荷分校代表了一種混合了傳統的、受哈佛大學啟發的、應用顛覆性在線教育的高校發展模式。除深度研究哈佛大學和楊百翰大學愛達荷分校外，我們也調查了2010麥肯錫教育報告《贏在學位： 高效的高等教育策略》15中所列的許多所其他的創新型大學。
麥肯錫教育研究報告： 贏在學位
在2010年，世界上最大、具有高度聲譽的咨詢機構麥肯錫公司，在蓋茨基金的支持下，對美國高等教育進行了研究。研究的目的是判斷大學可否在不增加費用的前提下提高生產率，從而為全國高等教育的持續發展作出貢獻。麥肯錫團隊計算出美國所有大學的副學士學位和學士學位的平均成本分別是56289美元和74268美元。16
團隊接著找出了在學位教育方面成本特別低的大學。他們接下來選擇了學士學位成本介于52285美元與27495美元(只有平均成本的1/3~2/3)之間的5所大學作進一步研究，這些大學的學士學位成本比通常的副學士學位的成本還低。其中有3家屬于非營利大學，主要通過教室為學生面對面授課，他們分別是： 南新罕布什爾大學、衛斯理大學和楊百翰大學愛達荷分校。另一所美國西部州長大學，也是一所非營利大學，為學生提供基于能力的在線教學： 學生不需要在固定時間學習，也不需要教室。第五所德銳大學是一家私立學校，同時提供在線教學和面對面教學。
麥肯錫公司還調查了兩家社區學院和一個州立技術學院系統。一家是佛羅里達的瓦倫西亞社區學院，具有副學士學位和技術證書發放資格，其副學士學位成本為22311美元，只是全國平均成本的40%。另一家社區學院是亞利桑那州的力拓薩拉多學院，主要是證書教學。作為在線教學的先鋒，它們的入學人數是全國所有社區大學中最多的。技術學院系統是田納西技術中心，授予的技術學位證書比例明顯高于全國平均水平。
麥肯錫公司團隊從對這8家高校實踐的深度研究中得出了結論： 如果在線教學得到廣泛應用，美國高校就可以在不增加額外費用的情況下在高等教育方面成為世界領袖。我們在第五部分——基因重構——中探索了麥肯錫公司團隊指出的新的大學模式。我們看到，大學必須從它們自己出發來定義，而非通過模仿來定義。它們必須具有更高的可承受性，特別是通過在線教學技術的應用。同時，它們應該充分利用全職教授和大學校園，這也是在技術顛覆性世界中作為競爭條件可能會受到誤解的方面。事實上，盡管和大學教授面對面的接觸空間十分昂貴，但這卻是具有獨特的潛在價值的。它們使大學具有了其他機構沒有的功能。發現新知識、保存舊知識和指導新的一代是其中的關鍵工作。那些適應新的競爭環境的大學、能利用歷史優勢的大學、能利用現行技術并超越對哈佛模仿的大學，擁有著光明的未來。
我們的高等教育之旅，穿越了高等教育的過去、現在與未來。這一穿越始于16世紀早期哈佛大學的創立。盡管如此，我們的第一章還是回到了2006年，對這一充滿征兆與警示的一年進行了簡單的描述。
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