領(lǐng)導(dǎo)力是管理研究的一個熱門話題，也是企業(yè)關(guān)注的重要問題。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注如何擁有高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)投入大量資源來吸引和留住高層領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作同時吸引著研究者及實踐者。
《清華管理評論》自創(chuàng)刊以來圍繞“領(lǐng)導(dǎo)力”這一主題刊發(fā)了大量文章，我們從中選擇若干篇有代表性的作品編入本書。其中，既有對經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力理論的新發(fā)展，也有新理論、新模型、新方法的探索；既有提供啟發(fā)性的理論文章，也有提供操作方法的“實踐指南”；既有微觀視角下特定情境的應(yīng)對之道，也有對新時代背景下的趨勢性判斷與研究。
商業(yè)世界的節(jié)奏日益加快，新的市場機會轉(zhuǎn)瞬即逝，技術(shù)、產(chǎn)品生命周期大幅縮短。按部就班的管理已經(jīng)無法適應(yīng)這個劇變的時代，出色的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)最為重要的核心競爭力之一。領(lǐng)導(dǎo)力如何形成和提升？如何助力企業(yè)發(fā)展？新的組織形式、新的情境之下，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？對于這些一直被關(guān)注與討論的問題，本書給出了答案。
《領(lǐng)導(dǎo)力》帶您探究企業(yè)靈魂的構(gòu)建
《清華管理評論》是一本致力于傳播前沿管理思想， 關(guān)注企業(yè)管理前瞻性和實效性問題，貼近中國企業(yè)實踐的管理類雜志。以“思想引導(dǎo)變革”為辦刊宗旨，以“全球視野、中國根基、政經(jīng)智慧、人文精神”為刊物特色。
雜志創(chuàng)刊于2011年，恰好是中國移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展伊始。隨著技術(shù)的不斷演進，中國移動互聯(lián)網(wǎng)以驚人的速度發(fā)展，持續(xù)擴大的用戶規(guī)模和日漸豐富的應(yīng)用場景，給各行各業(yè)帶來天翻地覆的變化，也為一系列新技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用創(chuàng)造需求與場景。商業(yè)社會由此進入一個“顛覆性變革”頻頻發(fā)生的時代，易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性成為最常被提及的時代特征。
《清華管理評論》見證了這樣一個時代的到來。自創(chuàng)刊以來，刊發(fā)大量兼具思想性與實效性的文章，記錄正在發(fā)生的變革。有的文章用經(jīng)典理論分析新變化，期望以“不變的本質(zhì)”理清“變的表象”；有的文章基于新變化發(fā)展經(jīng)典理論，使之具有更廣泛的適應(yīng)性；有的文章從新變化中總結(jié)、提煉新的理論和方法，提供新的實踐策略和行動指引。
作為一本管理學(xué)刊物，《清華管理評論》記錄商業(yè)世界眾多顛覆的故事；作為一種被冠以“傳統(tǒng)”二字的媒體，它似乎正是被顛覆的對象。與具有開放性、無限性與即時性的新媒體相比，在這個“多即是對、快即是好”的新時代，一本以月為周期，每期一百多頁篇幅，內(nèi)容以單一的文字形式印刷在紙上的刊物似乎確實是不合時宜的。在新的變化讓既有經(jīng)驗及知識體系的可靠性遭到挑戰(zhàn)之時，最大限度地獲取最廣泛的人群發(fā)出的最新信息，是否是唯一的正確的選擇？恐怕并非如此。擺脫已成為束縛的既有理念及知識體系固然振奮人心，但碎片化的知識、信息及見解若不能重新編織成網(wǎng)，新媒體所承諾的無限未嘗不是另一種禁錮，喧嘩之后余下的只有噪聲。因此，如果仍然對結(jié)構(gòu)化的知識或是系統(tǒng)性的理論抱有期待，包括期刊和圖書在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體就是有價值的。
“思想引導(dǎo)變革”是《清華管理評論》自創(chuàng)刊之日起就確定的宗旨。對思想性的強調(diào)，吸引了一大批對“快節(jié)奏” “微小敘事”保持警惕的作者。無論是具有深厚學(xué)術(shù)功底的高校及研究機構(gòu)的學(xué)者，還是具有豐富實踐智慧的企業(yè)家和管理者，抑或是具有敏銳洞察力的機構(gòu)專家，不同的身份和背景或許帶來了不同的視角，但他們都相信深度思考是構(gòu)建系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)化知識的關(guān)鍵。因此，他們不滿足于對新的實踐給出可行與不可行的判斷，更試圖描述這些判斷背后的假設(shè)；他們不認為將“新知”驅(qū)入具體實踐就足夠了，而是嘗試將其編織到管理學(xué)的意義之網(wǎng)中， 通過系統(tǒng)地吸收去啟發(fā)更多的創(chuàng)見。
正因如此，這套由《清華管理評論》創(chuàng)刊以來刊發(fā)的文章組成的“精選集”，雖然是“過往”文章的集結(jié)， 呈現(xiàn)的是過去十余年商業(yè)世界的顛覆性變革，以及劇烈變化推動下的管理思想的更迭變遷；但它更是面向未來的、對于“思想性”及“系統(tǒng)性”的追求，使其具有某種牢靠性，可以基于此去定義、理解甚至創(chuàng)造新的變化，在持續(xù)的革新中向著目標前進，并保持足夠的平穩(wěn)。
“精選集”包含組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源、數(shù)字時代的管理創(chuàng)新與變革、中華文化與管理、強國戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新等十余個主題，將陸續(xù)出版。
《清華管理評論》雜志創(chuàng)刊于2011年，自創(chuàng)刊起，就秉持“思想引導(dǎo)變革”的辦刊宗旨。這一宗旨并不是將思想置于實踐之上，而是提示著思想之于實踐的重要性：對推動變革發(fā)生的偉大思想抱有殷切的期待，同時，對驅(qū)動、塑造當(dāng)下實踐的思想保持清醒的認知。
1 危機邊緣領(lǐng)導(dǎo)力 路江涌 1
２ 共情領(lǐng)導(dǎo)力——數(shù)字化時代智能組織管理的新挑戰(zhàn) 鄭曉明 劉琛琳 21
３ 天才論還是英才說：基于生命全程視角下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 劉爭光 鄭曉明 37
４ 敏捷型組織與敏捷型領(lǐng)導(dǎo)力之路 饒曉謙 57
５ 避免責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的五大雷區(qū) 陳昊 龔洋冉 克里斯托弗·米思卡 75
６ 適商與適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo) 張勉 89
７ 領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造商業(yè)與社會的雙重價值 莫申江 107
８ 內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者的暗器思維 李華晶 117
９ 變革領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)終結(jié)“英雄史觀” 寧向東 127
危機邊緣領(lǐng)導(dǎo)力
當(dāng)今世界，不確定性和不連續(xù)性快速上升，外部環(huán)境呈現(xiàn)危機四伏的特點，“紅利時代”已經(jīng)結(jié)束，“危機時代”已經(jīng)到來，VUCA成為常態(tài)。在這種情況下，個人和組織都應(yīng)該重視邊緣領(lǐng)導(dǎo)力，在危機中提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力和危機應(yīng)對能力，才能領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人和領(lǐng)導(dǎo)組織，行走在危機邊緣。
邊緣（Edge）
英國小說家威廉·薩默賽特·毛姆在小說《刀鋒》（The Razor’s Edge）開篇引用《羯陀·奧義書》中的一句話：“剃刀之刃難以逾越；故智者云，救贖之道亦是如此。”《刀鋒》的主旨是，人生就是一次又一次的逾越，艱難如同越過鋒利的刀鋒。
《刀鋒》中的“鋒”，英文是“edge”，邊緣的意思。“鋒”和另一個漢字“峰”字形上非常接近，意義卻大為不同。給孩子起名用“峰”的父母，大體上希望孩子將來在各方面都取得成功，站在人生的頂峰；而給孩子起名用“鋒”的父母，可能希望孩子將來遇到困難時能夠順利克服，就像刀鋒劈開竹子那樣。
“峰”和“鋒”，一個強調(diào)結(jié)果，另一個強調(diào)過程；一個強調(diào)中心，另一個強調(diào)邊緣；一個強調(diào)高高在上，另一個強調(diào)游刃有余。如果把這兩個字和領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來，和“峰”相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力可以叫作“高峰領(lǐng)導(dǎo)力”或“中心領(lǐng)導(dǎo)力”，和“鋒”相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力可以叫作“刀鋒領(lǐng)導(dǎo)力”（玄奘之路商學(xué)院戈壁挑戰(zhàn)賽發(fā)起人曲向東先生創(chuàng)辦了刀鋒領(lǐng)導(dǎo)力實踐中心，此名源于毛姆的《刀鋒》）或“邊緣領(lǐng)導(dǎo)力”。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，網(wǎng)絡(luò)上有一張廣為傳播并被反復(fù)解讀的狼群圖片。圖片中一共有25只狼，走在隊伍最前面的3只狼是老弱病殘，全隊以它們的步調(diào)行進，確保它們不會被落下。接下來的5只狼是隊伍中最強壯的狼，一旦遭遇襲擊，它們負責(zé)保護隊伍的前部。接下來的11只是比較普通的狼，它們走在隊伍中部，
處在始終受到保護的位置。靠近隊伍尾部的5只狼也是最強壯的狼，遭受襲擊時，它們負責(zé)保護隊伍的后部。走在隊伍最后面的是隊長，它要確保沒有任何一只狼被落下。
和行進中的狼群類似的是賽艇中選手位置的安排。“八人單槳有舵手”賽艇項目一共有9個人參賽，其中，1~2號位是平船槳，作用是保持艇的平穩(wěn)向前；3~6號位是動力槳，負責(zé)提升艇的行進速度；7號位是副領(lǐng)槳，配合領(lǐng)槳手帶動領(lǐng)槳手另一側(cè)槳手的動作協(xié)調(diào)；8號位是領(lǐng)槳手，是賽艇上每個動作的帶頭者和協(xié)調(diào)人；8人之外的一個人是舵手，舵手坐在艇的尾部，負責(zé)引領(lǐng)前進的方向，是艇在行進過程中唯一面向終點的人。
賽艇比賽中，舵手的作用主要體現(xiàn)在4個方面：把握方向、掌握節(jié)奏、技術(shù)支持和精神鼓勵。
首先，把握方向。八人賽艇的艇身是賽艇比賽中最長的，8位槳手很難做到用力完全協(xié)調(diào)并保持行進方向的穩(wěn)定，這就需要舵手來調(diào)整方向。在舵手的位置上，艇內(nèi)側(cè)有舵繩，艇的底部有一個穩(wěn)舵和一個方向舵，舵手通過舵繩控制方向舵，從而使艇盡量走直線。
其次，掌握節(jié)奏。舵手使用舵手指揮儀掌握劃槳的頻率，使用喇叭指揮槳手在賽艇比賽的全程掌握好節(jié)奏、分配好體力和做好最后的沖刺。
再次，技術(shù)支持。再有經(jīng)驗的槳手在比賽過程中也可能出現(xiàn)技術(shù)動作失誤，彼此之間的配合也可能出現(xiàn)問題，舵手可以在槳手出現(xiàn)技術(shù)失誤時及時提醒，提高團隊的整體效率。
最后，精神鼓勵。舵手通常會用富有激情的口號鼓勵槳手最大程度地發(fā)揮自己的水平，特別是在沖刺階段槳手們都處于缺氧狀態(tài)，舵手的鼓勵可以很大程度地提高團隊的士氣。
從狼群行進和賽艇比賽的例子中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)的位置往往不是在團隊的中央，而是在團隊的邊緣。頭狼走在行進狼群的最后，舵手和領(lǐng)槳手坐在賽艇的最后，都是為了更好地掌控方向、把握全局、預(yù)防危機，成為高效的邊緣領(lǐng)導(dǎo)者。
沙克爾頓的危機領(lǐng)導(dǎo)力
歷史上，一位探險家曾4次前往南極探險，卻沒有一次成功，但這并沒有妨礙這位探險家成為人類歷史上最偉大的探險家，這位探險家就是歐內(nèi)斯特·沙克爾頓。沙克爾頓的偉大不在于他取得了前人沒有取得的探險成就，而在于他在探險過程中展現(xiàn)出的危機領(lǐng)導(dǎo)力。
管理學(xué)大師C.K.普拉哈拉德曾把優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比作牧羊犬，好的牧羊犬必須遵循3個原則：第一，可以拼命吼叫，但不能咬羊；第二，必須走在羊群的后面，不能跑到羊群的前面；第三，必須知道前進的方向，并且不能讓任何一只羊掉隊。
沙克爾頓的危機領(lǐng)導(dǎo)力和普拉哈拉德描述的牧羊犬非常類似：第一，他對探險隊隊員嚴格要求，始終把隊員的利益放在第一位；第二，他在探險過程中總能夠統(tǒng)攬全局，確保每一位隊員都能跟得上行進速度，而在需要冒險的時候他又能沖在最前面，為其他隊員尋求生機；第三，他總能夠根據(jù)實際情況調(diào)整目標，找到最適合前進的方向，經(jīng)過與大自然700多天的殊死搏斗，帶領(lǐng)“堅韌號”探險隊全部隊員生還。
沙克爾頓于1901年進行第一次南極探險，失敗后，于1909年進行第二次南極探險，距離南極點只有97英里（約156千米），但功敗垂成，不得不返回。1914年9月5日，沙克爾頓第三次向南極進發(fā)，率領(lǐng)英國皇家南極洲探險隊的27名成員乘坐“堅韌號”從南大洋的南喬治亞島起航，他們這次的目標是橫穿南極大陸。1915年1月，當(dāng)“堅韌號”距南極大陸僅60英里（約97千米）的時候，被海上的浮冰像鉗子一樣緊緊地夾住了。在隨后的9個月里，“堅韌號”隨著浮冰漂流1100千米，遠離了南極大陸。1915年10月27日，探險隊棄船后住在浮冰上的帳篷里。1915年11月21日，“堅韌號”桅桿倒塌，沉入海底。
1916年4月9日，沙克爾頓下令救生艇起航尋找陸地。6天后，他們踏上了只有100英尺（約30米）寬、50英尺（約15米）高的大象島。由于隊員健康狀況下降，食品供應(yīng)也在減少，沙克爾頓決定出發(fā)尋求救援。他選了5名隊員跟他一起乘坐救生艇，穿越被稱為“好望角碾壓機”的地球上最為兇險的1300千米長的水域，目的是到南喬治亞島的捕鯨站求救。16天后，精疲力盡的水手們登上了南喬治亞島，但登陸地點距離捕鯨站還有47千米，中間還隔著多座高達3000米的山峰和冰川。最后，沙克爾頓和伙伴克服難以想象的艱難，用時三天三夜翻越山峰冰川，到達捕鯨站。
2天后，體力尚未恢復(fù)的沙克爾頓急不可待地借船，開往大象島營救留在那里的22名船員。然而，由于風(fēng)浪太大，前三次營救都失敗了。1916年8月30日，第四次嘗試后，沙克爾頓成功救出22名隊員，創(chuàng)造人類歷史上絕境重生的偉大壯舉（丹尼斯·珀金斯，《沙克爾頓的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》）。
沙克爾頓的危機領(lǐng)導(dǎo)力包括“危”“機”“領(lǐng)”“導(dǎo)”4個方面（見表1）。“危”意味著領(lǐng)導(dǎo)者要不懼風(fēng)險，有能力帶領(lǐng)團隊行走在危險邊緣；“機”要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠永不言棄，能夠率領(lǐng)團隊走向勝利邊緣；“領(lǐng)”是引領(lǐng)的意思，“導(dǎo)”是疏導(dǎo)的意思，二者側(cè)重有所不同。
“領(lǐng)”包括自信坦誠、保持積極、樹立榜樣、使命目標等4個方面。領(lǐng)導(dǎo)者自信坦誠就能夠傳遞樂觀自信的信號，把團隊從懷疑邊緣拉回來；領(lǐng)導(dǎo)者保持積極，才能夠幫助團隊保持活力，避免團隊進入消沉邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者能夠以身作則，樹立個人榜樣，才能夠在危機中給團隊指明方向，避免團隊進入迷茫邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者牢記長期使命，并能夠不斷修正短期目標，才能帶領(lǐng)團隊腳踏實地地克服危機中的不連續(xù)性。
“導(dǎo)”包括彼此尊重、兼容并包、苦中作樂和團隊一體等四個方面。領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)彼此尊重的團隊文化，能夠消除團隊成員的地位差距，營造彼此相互尊重的氛圍，避免團隊進入歧視邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者做到兼容并包，包容團隊內(nèi)部的不同聲音，才能夠保持團隊的活力，避免團隊陷入內(nèi)斗邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者苦中作樂，在困難的時候通過儀式感、助人、樂觀的文化，能夠幫助團隊成員克服危機中的痛苦；領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)團隊觀念，強化命運一體的信念，才能夠把團隊成員聚集在一起，避免團隊分裂。
領(lǐng)導(dǎo)臨危不懼，勇于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險。“堅韌號”的船長弗蘭克·沃斯利在評價沙克爾頓時說：“他是我所見過最勇敢的人，但他從來不是有勇無謀。必要時他會承擔(dān)最大的風(fēng)險，但他總是會用最慎重的方式處理問題。”沙克爾頓清楚地知道，南極探險中危險無處不在，必須用最謹慎的態(tài)度來對待哪怕看似最細微的問題。例如，壞血病是當(dāng)年探險活動中的高發(fā)疾病，致病原因是船員在長期探險過程中缺乏維生素。沙克爾頓吸取了自己第一次南極探險的教訓(xùn)，雇人把酸橙汁封裝成藥丸。他還發(fā)明了由多種原料制成的“合成蛋糕”，一片就能提供將近3000卡路里的熱量。他還購買了用最新技術(shù)制作的極地服裝，包括毛皮襯里的睡袋、堅固的帳篷等。這些物資花掉了沙克爾頓非常緊張的經(jīng)費中的一大部分，但對后來探險過程中船員絕處逢生起到至關(guān)重要的作用。
我們從沙克爾頓的這些行為可以看出他具有危機意識，能夠敏銳地察覺所面臨的風(fēng)險。自然界中的探險者不僅要有危機意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也要常常保有危機意識，清楚地知道自己是否行走在危險邊緣。例如，任正非在2001年寫了《華為的冬天》，他說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感，也許這樣才存活了10年。”在華為的發(fā)展過程上，任正非不斷強調(diào)危機意識，經(jīng)常發(fā)表相關(guān)文章，如1998年的《華為的紅旗到底能打多久》、2000年的《活下去，企業(yè)的硬道理》、2001年的《北國之春》、2007年的《要快樂地度過充滿困難的一生》等。
目標永不放棄，力爭最后勝利。沙克爾頓進行第三次南極探險時所乘坐的船被命名為“堅韌號”，其來源于他的家訓(xùn)“堅韌就能贏”。堅韌意味著韌性地堅持和永不放棄。在沙克爾頓帶領(lǐng)5名隊員前往南喬治亞島的捕鯨站求救的過程中，他們的救生艇沒能直接抵達目的地，而是在距離捕鯨站47千米的地方靠了岸，在他們和捕鯨站之間有多座高達3000米的山峰和冰川。沙克爾頓帶著2名身體狀況比較好的隊員出發(fā)了，橫在他們面前的是5座并排的山峰，山峰之間有一些隘口，似乎可以通向山脈的另一側(cè)。他們便向最近的隘口進發(fā)，爬上去之后發(fā)現(xiàn)沒有下去的路，只好返回嘗試第二個隘口，直到他們到達最后一個隘口，才找到了下山的路。
正是沙克爾頓不懈的堅持才讓他克服了常人難以想象的困難，有人在20世紀80年代嘗試重復(fù)沙克爾頓穿越南喬治亞島的路徑，卻發(fā)現(xiàn)即使擁有現(xiàn)代化的設(shè)備也很難完成這個挑戰(zhàn)。2019年，華為面對來自美國政府的系統(tǒng)性打壓，記者問任正非“公司是否到了最危險的時候？”任正非回答：“在我們沒有受到美國打壓的時候，公司是到了最危險的時候。員工惰怠，大家口袋都有錢，不服從分配，不愿意去艱苦的地方工作，是危險狀態(tài)了。現(xiàn)在我們公司全體振奮，整個戰(zhàn)斗力在蒸蒸日上，這個時候我們怎么到了最危險時候？應(yīng)該是在最佳狀態(tài)了。”可見，面對危機能夠取得勝利不在于擁有的資源和客觀條件，更在于具有堅強的意志和永不放棄的精神。
傳遞樂觀自信，坦誠實事求是。第三次南極探險過程中，沙克爾頓在探險隊700多天的艱苦歷程中，始終保持著樂觀精神，這是能夠維持士氣的關(guān)鍵因素。一位船員事后評價沙克爾頓：“他經(jīng)久不衰的樂觀態(tài)度，令我們這幫沮喪的人受益匪淺。盡管他本人也很沮喪，而且我們都對當(dāng)前的災(zāi)難心知肚明，但他卻從未表現(xiàn)出來，只是極力展現(xiàn)幽默和希望。”
與很多卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，沙克爾頓的樂觀精神幫助他的團隊克服了危機中的種種困難，把團隊從懷疑邊緣拉回來。所以說，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者往往都有自己“扛事兒”的能力，正如華為輪值董事長徐直軍說的那樣：“創(chuàng)立華為以來，老板把無數(shù)的壓力都自己扛了下來，不讓恐懼傳導(dǎo)到團隊和員工，有時候危機過去了我們才知道。更重要的是，老板是天生的樂觀主義，形勢不好時他總在講‘前途一片光明’‘瀟灑走一回’，形勢好時他又總是喊‘狼來了’‘冬天到了’。”
保持積極活力，不要消極自責(zé)。沙克爾頓招聘探險隊員時，非常看重候選人積極樂觀的品質(zhì)。他認為一個人能夠承受潛在的危險且坦然面對困境，是探險隊員的重要素質(zhì)指標，那些展現(xiàn)出樂觀與幽默感的人比較容易通過他的面試。當(dāng)沙克爾頓選出5個人同他前往南喬治亞島求援時，他不僅考慮哪些人更適合和他一起出發(fā)，而且考慮哪些人更適合留在原地忍受遙遙無期的等待和寂寞。
探險本身并不總是意味著驚喜，還可能代表著無盡的孤獨和寂寞，商業(yè)冒險也常常給人帶來悲觀情緒。作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要自身保持樂觀，而且要有能力幫助團隊成員克服悲觀情緒，鼓勵他們以樂觀向上的態(tài)度面對困難。2007年前后，很多華為員工面臨較大的工作壓力，不少人患上了憂郁癥。任正非看到這個現(xiàn)象，寫下了《要快樂地度過充滿困難的一生》一文。他說：“人生本來就很苦，何必還要自己折磨自己。有些東西得到時不珍惜，失去方覺悔恨。”在很多情況下，正是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者這種積極向上的態(tài)度把很多員工從消沉邊緣拉了回來。
示范正確行為，樹立個人榜樣。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠以身作則，為團隊樹立榜樣。當(dāng)“堅韌號”即將被浮冰壓垮，沙克爾頓下令棄船時，他要求隊員扔掉任何不必要的東西，不論其價值如何。說完這些話，他從皮衣中掏出一個金質(zhì)的煙盒和其他幾個金質(zhì)紀念品扔到了雪地里。
一個領(lǐng)導(dǎo)者是否具有領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是他的領(lǐng)導(dǎo)力在危急關(guān)頭是否會打折扣，不僅取決于他怎么說，更取決于他怎么做，領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則。2018年1月，任正非簽發(fā)了一份公司文件，內(nèi)容如下：由于部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，經(jīng)董事會常務(wù)委員會討論，對公司主要負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)，并通知公司全體員工。處罰結(jié)果：對任正非罰款100萬元，對郭平、徐直軍、胡厚崑、李杰等責(zé)任人分別罰款50萬元。在這次內(nèi)部自我批判和反省中，任正非還做了“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”的講話。他表示：只有改掉缺點與錯誤，華為人才能變成偉大的戰(zhàn)士。
牢記長期使命，修正短期目標。從1914年8月到1916年8月，沙克爾頓探險隊在海上經(jīng)歷了700多天的磨難才重回文明世界。在如此長的時間內(nèi)，如果沒有長期目標人們是無法堅持下來的。同時，由于長期目標達成的遙遙無期，需要眾多短期目標支撐。出發(fā)時，沙克爾頓探險隊的目標是橫穿南極大陸。然而，隨著“堅韌號”被浮冰困住進而沉沒，沙克爾頓的目標不得不調(diào)整為確保每個探險隊員安全生還。沙克爾頓寫道：“人必須向新目標努力，而讓舊目標徹底消失。”為了完成帶領(lǐng)隊員生還的目標，沙克爾頓積極行動，當(dāng)“堅韌號”快要沉沒時他下令棄船，帶領(lǐng)隊員拖著沉重的救生艇在冰上前行，但這個行動很快失敗了。于是沙克爾頓決定就近建立宿營地，等待時機再乘坐救生艇出發(fā)。可以看到，沙克爾頓在整個過程中都在不斷地調(diào)整短期目標，以促進長期目標的達成。
長期目標和短期目標之所以重要，是因為人們經(jīng)常會在前進的過程中迷失方向。《西游記》師徒四人中唐僧降魔除怪的本領(lǐng)最差，但正因為他有堅定地去西天取經(jīng)的長期目標，才成為領(lǐng)導(dǎo)者。類似地，孫悟空正是憑借高超的降魔除怪的本領(lǐng)，能夠?qū)崿F(xiàn)短期目標，才成為大師兄。如果我們把長期目標看作理想主義，把短期目標看作現(xiàn)實主義，任正非就是一個理想主義與現(xiàn)實主義的結(jié)合體。他在2018年的一次講話中說：“我們要承認現(xiàn)實主義，不能總是理想主義，不能為理想等啊，等啊。我們要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。”任正非舉例說，無人駕駛就是爬珠峰，爬山過程中要能夠把孵化的技術(shù)應(yīng)用到各個領(lǐng)域中，兼顧長短期目標。可見，偉大的探險者之所以能夠達成長期目標，是因為他們心中有明確可實現(xiàn)的短期目標，能夠一次又一次地把團隊從迷失邊緣拉回來。
消除地位差距，彼此互相尊重。一個團隊之所以能夠在艱難的環(huán)境中生存，往往不是因為團隊中的個體多么強大，而是因為團隊成員之間相互信任、彼此幫助。在沙克爾頓進行南極探險的時代，英國社會的等級制度還非常嚴格，人們的社會地位相差很大，這非常不利于探險隊隊員取得彼此的信任。沙克爾頓要求所有官員、科學(xué)家和水手共同分擔(dān)船上的臟活累活。英國陸軍少校奧德里斯一開始很難拋開社會地位的優(yōu)越感，但一段時間后他承認，共同勞動可以很好地打消隊員之間的不信任情緒。
2019年9月，阿里巴巴升級了使命愿景和價值觀，提出了“新六脈神劍”，其中一條是“因為信任，所以簡單”。阿里員工自稱“小二”，互稱同學(xué)，大家叫馬云“馬老師”，阿里最初傳承的其實就是單純、信任的師生文化。阿里員工都叫花名，體現(xiàn)的也是平等。1997年，“華為基本法”起草小組中的一位教授曾問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非回答：“人才不是企業(yè)的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。”
避免組織內(nèi)耗，包容不同聲音。由于需要留在英國繼續(xù)籌款，沙克爾頓沒有和“堅韌號”一起從英國出發(fā)，當(dāng)他和“堅韌號”會合時，發(fā)現(xiàn)船長弗蘭克·沃斯利基本無力維持船上的紀律。沙克爾頓決定重新制定船上的組織架構(gòu)，削弱船長的自由裁量權(quán)，并解雇3名酗酒或違規(guī)的船員。雖然沙克爾頓管理非常嚴格，但他與隊員的交流方式是平易近人的。船上醫(yī)生麥克林回憶道：“他會非常和藹地與你交流，詢問你的個人情況，喜不喜歡探險，最喜歡哪方面的工作等。”沙克爾頓的副手瓦爾德是一位善于傾聽的人，每當(dāng)隊員向他投訴別人的問題時，他都耐心傾聽和解決問題。瓦爾德的平易近人幫助沙克爾頓與隊員保持了一定的距離，從而維護了他的權(quán)威性。
威廉·大內(nèi)在《Z理論》中提出，自我批判有利于企業(yè)內(nèi)部建立相互信任的關(guān)系，能夠幫助企業(yè)內(nèi)部的微妙關(guān)系向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。由于員工心甘情愿地暴露缺點和錯誤，他們愿意相互信任并開展合作。在華為的成長過程中，任正非反復(fù)強調(diào)華為為什么要進行自我批判。他在1995年《目前我們的形勢和任務(wù)》講話中說：“一個高度團結(jié)、能展開批評與自我批評的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)勝利的保證。”1998年，任正非在《在自我批判中進步》文章中指出：“一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人具有自我批判能力。”所以說，一個組織的發(fā)展必須能夠避免內(nèi)耗，團隊成員在批評與自我批評中相互信任，把組織從內(nèi)斗邊緣拉回來。
學(xué)會苦中作樂，注重儀式慶祝。人們在危險中很容易因驚慌失措而喪失斗志，沙克爾頓為了讓探險隊隊員在艱難的環(huán)境中找到樂趣想盡了辦法。1915年12月5日，這一天探險隊出發(fā)整整一周年，他們被困浮冰上，過著艱難的生活。沙克爾頓意識到這一天的意義，知道如果不對這一天的特殊性進行一番慶祝隊員們會非常失落，于是他放假一天，舉行各種活動慶祝他們離開南喬治亞島一周年。
2003年非典時期，阿里巴巴一位員工確診SARS，全公司于5月7日進入居家隔離狀態(tài)。由于阿里巴巴員工居家辦公準備充分，客戶并沒有察覺到阿里業(yè)務(wù)有任何異樣。更重要的是，2003年5月10日淘寶網(wǎng)頁面成功上線。2005年阿里巴巴把5月10日定為“阿里日”，每年的這一天都會邀請員工家屬參觀了解公司，更有眾多阿里員工選擇在這一天舉行集體婚禮。“阿里日”就是把困難時期的記憶用儀式記錄下來、固 定下來、形成組織文化的典型動作。
強調(diào)團隊觀念，強化命運一體。沙克爾頓帶領(lǐng)5位隊員離開大象島前往南喬治亞島求救的過程中，他們遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。一艘只能容下6人的救生艇不斷地進水、結(jié)冰。沙克爾頓將團隊6人分為兩組，每4小時輪流值班或休息一次。每次輪值后，3個人躲進睡袋休息，值班的3個人中，一個人開船，另外2個人往船外舀水，每小時輪換一次。6人憑借頑強的意志和團隊精神，十幾天航行1300千米，真正做到命運一體和同舟共濟。
相比2003年的非典，2020年的新冠疫情使更多企業(yè)陷入困境，餐飲、旅游等行業(yè)遭遇前所未有的打擊。在危機面前，一些企業(yè)的團隊垮掉了，但一些企業(yè)的團隊經(jīng)受住考驗，得到了提升。深圳有一家燒烤店叫作木屋燒烤，創(chuàng)始人隋政軍2月1日在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了一篇《餐飲業(yè)告急！賬上幾個億的行業(yè)龍頭也快扛不住了》的文章。幾分鐘后，木屋燒烤華北地區(qū)財務(wù)總監(jiān)胡玉蘭就讀到了，胡玉蘭意識到公司的經(jīng)營也陷入了困境，于是給隋政軍發(fā)了一條微信：“需要的話，自愿工資減半。”隋政軍把對話的截圖發(fā)到朋友圈，說：“多好的伙伴，自己支撐一個大家庭，還能想到為公司分憂。”隨后，木屋燒烤的高管紛紛表態(tài)，愿意和公司同甘苦、共患難，一場自下而上的員工請愿減薪運動就開始了。木屋燒烤的案例表明，危急關(guān)頭團隊必須依靠集體力量，才能戰(zhàn)勝困難轉(zhuǎn)危為安。
VUCA時代的邊緣領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力理論認為，領(lǐng)導(dǎo)力通常來自法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力和感召權(quán)力5個方面。法定權(quán)力指的是領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位，職位越高權(quán)力越大。強制權(quán)力來自領(lǐng)導(dǎo)者懲罰他人的能力，而獎賞權(quán)力來自領(lǐng)導(dǎo)者給予他人獎勵的能力。專家權(quán)力就是知識的力量，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過自己在特定領(lǐng)域的專長來影響別人。感召權(quán)力來自領(lǐng)導(dǎo)者自身的魅力和吸引力，具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者可以讓他人心甘情愿地追隨自己。
傳統(tǒng)組織的日常管理中，領(lǐng)導(dǎo)力往往來自法定權(quán)力、強制權(quán)力和獎賞權(quán)力。然而在危機環(huán)境里，來自這三類權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)力會大幅下降，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者手中所掌握的資源減少了。假如沙克爾頓的探險隊沒有遇到危機，而他手里掌握著大量的資源，那么他就可以憑借自己作為探險隊隊長的法定權(quán)力，以及手中資源帶來的強制權(quán)力和獎賞權(quán)力來約束和激勵隊員。然而，探險隊出發(fā)不久就被浮冰困住，沙克爾頓手里的資源快速消耗且無法得到補充。隨著物資的消耗殆盡，他很難再從強制權(quán)力和獎賞權(quán)力方面獲得領(lǐng)導(dǎo)力，作為隊長的法定權(quán)力也被削弱。但是，沙克爾頓之所以能夠帶領(lǐng)探險隊起死回生，是因為他的領(lǐng)導(dǎo)力主要來自專家權(quán)力和感召權(quán)力。沙克爾頓作為探險隊中少數(shù)幾個有著南極探險經(jīng)驗的人，擁有無可爭辯的專家權(quán)力。此外，他所展現(xiàn)出的樂觀、積極、堅韌、頑強、關(guān)愛的個人特質(zhì)給他帶來強大的感召力，探險隊隊員都心甘情愿地追隨他。即使危機重重，但是沙克爾頓來自感召權(quán)力和專家權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)力隨著環(huán)境惡化反而上升。
從沙克爾頓的故事里，我們可以得出一個觀點：組織面對危機時，領(lǐng)導(dǎo)者需要弱化自己的法定權(quán)力、強制權(quán)力和獎賞權(quán)力，強化自己的感召權(quán)力和專家權(quán)力。例如，在2020年的新冠疫情中，鐘南山院士作為國家防控專家組的一位普通成員，法定權(quán)力、強制權(quán)力和獎賞權(quán)力都非常有限，但他憑借自己的精湛醫(yī)術(shù)（專家能力）和強大人格的感召力（感召能力），贏得全國人民乃至世界人民的尊重。再如，“老鄉(xiāng)雞”創(chuàng)始人束從軒面對疫情帶給公司的沖擊和員工自愿減薪的聯(lián)名信，沒有運用自己的法定權(quán)力、強制權(quán)力和獎賞權(quán)力，而是在公眾面前手撕聯(lián)名信，隨后召開公司向全國擴張的戰(zhàn)略發(fā)布會，在公司內(nèi)外部放大他的感召力。
由于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力主要來自法定權(quán)力、強制權(quán)力和獎賞權(quán)力，所以很容易形成以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力模型，表現(xiàn)在組織以領(lǐng)導(dǎo)者為中心形成組織結(jié)構(gòu)，進行組織管理，塑造組織文化。這類以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，以法定權(quán)力、強制權(quán)力和獎賞權(quán)力為領(lǐng)導(dǎo)力來源的領(lǐng)導(dǎo)模式在危機中往往受到巨大挑戰(zhàn)。
以沙克爾頓為例，他的領(lǐng)導(dǎo)力主要來自對危險的坦然態(tài)度、對機會的永不放棄，引領(lǐng)團隊前進的自信坦誠、保持積極、牢記使命和樹立榜樣的個人魅力，以及幫助團隊形成的彼此尊重、兼容并包、苦中作樂、團隊一體的組織風(fēng)格。沙克爾頓領(lǐng)導(dǎo)力的10個組成部分，全部來自他的專家權(quán)力和感召權(quán)力，沒有一個來自他的法定權(quán)力、強制權(quán)力和獎賞權(quán)力。
如果說危機中的組織和領(lǐng)導(dǎo)者都“行走在危機邊緣”，那么，領(lǐng)導(dǎo)力必須在危機中從組織中心轉(zhuǎn)移到組織邊緣，從高高在上的管理者手中轉(zhuǎn)移到一線員工手中，從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到與組織密切相關(guān)的利益相關(guān)者手中。正是基于這樣的邏輯，華為才會提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，阿里也才會提出“客戶第一、員工第二、股東第三”。
我們可以從“危”和“機”兩個維度分析危機下的邊緣領(lǐng)導(dǎo)力。機會代表著找到發(fā)展方向的重要性，危險代表著實現(xiàn)路徑的困難性，機會和危險都有高和低兩種狀況。
當(dāng)危險程度比較低，且尋找未來新機會的重要性也比較低的時候，危機尚未發(fā)生。這種情況下，組織可以沿用正常情形的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力”模型（Development），通過組織文化建設(shè)發(fā)展員工的團隊領(lǐng)導(dǎo)力。
當(dāng)危險程度提高，危機開始了。在危機早期，組織會經(jīng)歷比較大的不連續(xù)性的沖擊。例如，沙克爾頓的“堅韌號”被浮冰困住，動彈不得。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要拿出的是不畏艱險的勇氣（Guts）和樂觀向上的精神。
隨著危機的發(fā)展，危機深化了。在危機中期，組織不僅面對較大程度的不連續(xù)性，而且面對很大程度的不確定性。例如，沙克爾頓的“堅韌號”在被浮冰困住10個月之后沉入海底，探險隊失去了可以躲避極端惡劣天氣的庇護所，只能隨著浮冰漂流，乘坐救生艇在驚濤駭浪中搏擊，以尋找一塊可以安身的陸地。在這種極端情況下，沙克爾頓家族的信條“堅韌”（Endurance）發(fā)揮極其重要的作用。
隨著危機的繼續(xù)發(fā)展，危機消退了。在危機后期，組織仍然面對較大的不確定性，但不連續(xù)性相對下降。例如，當(dāng)沙克爾頓帶領(lǐng)27名船員回到文明世界之后，他的領(lǐng)導(dǎo)力的影響并沒有消失，而是隨著船員個人的成長而演化（Evolution），隨著他們英勇故事的傳播而擴散，影響了一代又一代的探險家，甚至企業(yè)家。
結(jié)語
當(dāng)今世界，不確定性和不連續(xù)性快速上升，外部環(huán)境呈現(xiàn)危機四伏的特點，“紅利時代”已經(jīng)結(jié)束，“危機時代”已經(jīng)到來，VUCA成為常態(tài)。在這種情況下，個人和組織都應(yīng)該重視邊緣領(lǐng)導(dǎo)力，在危機中提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力和危機應(yīng)對能力，才能領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人和領(lǐng)導(dǎo)組織，行走在危機邊緣。
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