企業在新技術、新需求的推動下不斷尋求創新與發展的過程中，組織是關鍵一環。組織管理的成敗甚至在某種程度上決定了企業的命運。組織是企業實現愿景、落地戰略的基石，也是企業應對變動、尋求變化的平衡器，更是企業駛入新領域、邁向未來的動力。
自創刊以來，《清華管理評論》就將“組織”作為一個特別關注的專題，持續策劃相關主題、刊發相關文章。《清華管理評論》創刊以來的這十余年，可以說商業社會最為復雜多變的十年，也即人們頻頻提起“VUCA時代”。這樣一個變動不居的商業環境，使得無論是組織架構、組織形式還是組織能力均發生了翻天覆地的變化。十余年來，《清華管理評論》刊發了大量文章描述、記錄了這一變化，有的文章以經典的組織變革理論分析新變化，以“不變的本質”理清“變的表象” ；有的文章基于新變化，發展了經典理論，使之具有更廣的適應性；有的文章從新變化中總結、提煉了新的理論和方法，提供了新的實踐策略和行動指引。
限于篇幅，編者選擇了關于“組織變革”的若干篇具有代表性的文章。這些文章涵蓋了上述幾個方面內容，文章思想上的前沿性使之與實效性而非時效性相關，翔實的案例與通俗的語言表達讓文章更易為讀者接受和理解。
《清華管理評論》是一本致力于傳播前沿管理思想， 關注企業管理前瞻性和實效性問題，貼近中國企業實踐的管理類雜志。以“思想引導變革”為辦刊宗旨，以“全球視野、中國根基、政經智慧、人文精神”為刊物特色。
雜志創刊于2011年，恰好是中國移動互聯網快速發展伊始。隨著技術的不斷演進，中國移動互聯網以驚人的速度發展，持續擴大的用戶規模和日漸豐富的應用場景，給各行各業帶來天翻地覆的變化，也為一系列新技術的發展和應用創造需求與場景。商業社會由此進入一個“顛覆性變革”頻頻發生的時代，易變性、不確定性、復雜性、模糊性成為最常被提及的時代特征。
《清華管理評論》見證了這樣一個時代的到來。自創刊以來，刊發大量兼具思想性與實效性的文章，記錄正在發生的變革。有的文章用經典理論分析新變化，期望以“不變的本質”理清“變的表象”；有的文章基于新變化發展經典理論，使之具有更廣泛的適應性；有的文章從新變化中總結、提煉新的理論和方法，提供新的實踐策略和行動指引。
作為一本管理學刊物，《清華管理評論》記錄商業世界眾多顛覆的故事；作為一種被冠以“傳統”二字的媒體，它似乎正是被顛覆的對象。與具有開放性、無限性與即時性的新媒體相比，在這個“多即是對、快即是好”的新時代，一本以月為周期，每期一百多頁篇幅，內容以單一的文字形式印刷在紙上的刊物似乎確實是不合時宜的。在新的變化讓既有經驗及知識體系的可靠性遭到挑戰之時，最大限度地獲取最廣泛的人群發出的最新信息，是否是唯一的正確的選擇？恐怕并非如此。擺脫已成為束縛的既有理念及知識體系固然振奮人心，但碎片化的知識、信息及見解若不能重新編織成網，新媒體所承諾的無限未嘗不是另一種禁錮，喧嘩之后余下的只有噪聲。因此，如果仍然對結構化的知識或是系統性的理論抱有期待，包括期刊和圖書在內的傳統媒體就是有價值的。
“思想引導變革”是《清華管理評論》自創刊之日起就確定的宗旨。對思想性的強調，吸引了一大批對“快節奏” “微小敘事”保持警惕的作者。無論是具有深厚學術功底的高校及研究機構的學者，還是具有豐富實踐智慧的企業家和管理者，抑或是具有敏銳洞察力的機構專家，不同的身份和背景或許帶來了不同的視角，但他們都相信深度思考是構建系統性和結構化知識的關鍵。因此，他們不滿足于對新的實踐給出可行與不可行的判斷，更試圖描述這些判斷背后的假設；他們不認為將“新知”驅入具體實踐就足夠了，而是嘗試將其編織到管理學的意義之網中， 通過系統地吸收去啟發更多的創見。
正因如此，這套由《清華管理評論》創刊以來刊發的文章組成的“精選集”，雖然是“過往”文章的集結， 呈現的是過去十余年商業世界的顛覆性變革，以及劇烈變化推動下的管理思想的更迭變遷；但它更是面向未來的、對于“思想性”及“系統性”的追求，使其具有某種牢靠性，可以基于此去定義、理解甚至創造新的變化，在持續的革新中向著目標前進，并保持足夠的平穩。
“精選集”包含組織變革、領導力、人力資源、數字時代的管理創新與變革、中華文化與管理、強國戰略與管理創新等十余個主題，將陸續出版。
《清華管理評論》雜志創刊于2011年，自創刊起，就秉持“思想引導變革”的辦刊宗旨。這一宗旨并不是將思想置于實踐之上，而是提示著思想之于實踐的重要性：對推動變革發生的偉大思想抱有殷切的期待，同時，對驅動、塑造當下實踐的思想保持清醒的認知。
1 共益企業——使命驅動的第四代組織管理模式 陽鎮 尹西明 陳勁 1
２ 如何免繳管理稅？自組織的實踐 張勉 21
３ 組織韌性的機制與過程 馬浩 41
４ 數字時代的“高韌性”組織：人單合一 王欽 51
５ 慮深通敏 與時偕行——三臺組織架構如何應對危機 李平 孫黎 鄒波 薄清文 61
６ 啟動雙元組織的危機敘事方法 鮑勇劍 袁文龍 Oleksiy Osiyevskyy 71
７ 生態型組織：物聯網時代的管理新范式 曹仰鋒 95
８ 天生具備，還是后天培養？ ——組織中的即興能力開發 何輝 肖慧芹 119
９ 平臺組織：熱潮中的反思 井潤田 趙宇楠 135
10 網絡時代的組織學習之道 王雪莉 145
11 平臺組織：迎接全員創新的時代 陳威如 徐瑋伶 157
12 組織再認識：組織，還是組織過程 馮云霞 徐一凡 175
組織韌性的機制與過程
組織韌性的構建和功用，最終體現在積極開放的心態，對外部情勢與內部動態進行的審慎精準的監控與預判，對理性和常識的尊崇，基于智慧和專長的即興發揮，不同應對措施的創造性組合，既發揮自己特長而又兼收并蓄、善于合作，以及組織常態的迅捷恢復與組織能力的整體提升。
面對災難、危機、動蕩、熔斷等高度不確定和不可控的生存逆境，有些企業反應僵硬，動作變形，要么轟然坍塌，要么元氣殆盡；有些企業則張弛有度，應對從容，基本完好無損，甚或實力勁增。大部分企業則是隨波逐流，搖擺不定，在驚恐中試錯，在從眾中折騰。到底什么因素影響和決定不同企業命途之異同？可能是企業的實力和應對，可能是逆境的情勢和類型。企業的應對之道與情境有幸匹配，則企業可能逢兇化吉，絕地重生。若企業完全無法適應情境，便只能感慨時運不濟、造化無情。
從概率上看，運氣之外，至少有一種特定的組織意識和能力可以幫助企業應對逆境。這種意識和能力通常被稱為“組織韌性”（Organizational Resilience）：基于組織自身的運營實力和日常準備，通過靈活敏捷和強勁果敢的應對過程，去規避、抵制、化解和吸收逆境事件帶來的沖擊，并且在逆境事件發生后迅速有效地恢復組織常態，甚或提升自身對未來類似事件的應對能力。組織韌性，是一種主動自發而警覺審慎的生存意識，也是一種對外部環境積極應對和調整的組織能力和運作過程，通常體現在逆境事件之后的快速復原和繼續前行的結果和狀態之中。為了避免重復定義和循環論證之嫌，本文的界定和考察將聚焦于組織韌性的運作機制和動態過程，并闡釋其相關的戰略含義和管理啟發。
需要強調的是，組織韌性是一種組織常態，貫穿于一個組織的日常運營之中。對一般組織而言，只有在各類突發逆境事件之中，組織韌性的功用才會凸顯，能夠幫助組織比對手更好地渡過難關。而有些組織，需要長期生存于逆境之中，比如醫院急診室、救火團隊、防暴警察等。對這些組織而言，逆境生存乃是常態，組織韌性自然是其日常生存和正常運作之必須。這就意味著此類組織遇到的危機事件更加嚴重，通常關乎生死，遇到危機事件的頻率高，組織恢復常態需要的周期更短，面對的挑戰更加嚴峻，對組織成員的職業技能、心理素質和專業協作有著更加嚴苛的要求。
如果進一步拓展，本文對組織韌性的定義既包括常規組織遭遇重大突發性逆境事件之后迅速恢復常態的能力，也包括長期在逆境中生存時能夠相對從容有效地應對逆境和調整的能力。因此，本文的分析框架強調組織韌性的常態及其在日常運營中的連續性和反復迭代的特性。當然，為分析方便簡明，筆者選用單個特定逆境事件為分析單元來闡述組織韌性的作用過程。對于一個具體的突發性逆境事件的應對，可以從事前、事中和事后三個階段分別考察。
顯然，一個組織的運營既有實際的行動系統本身，也有在行動過程中體現的認知與思考和學習與提高。前者專注于應對和解決實際問題，后者在于審視解決問題方法之優劣以及改進空間和可能性。本文構建一個雙環框架，同時在行動與應對鏈條和認知與學習鏈條兩個方面來勾勒組織韌性的前序成因、要素構成、運作機制與效果功用，強調的是行動（ACT）的質量以及與行動相關的有效學習與改進。
逆境來臨之前的意識與準備
未雨綢繆，防患未然。具體的危機和災難，抑或機會與利好，我們通常無法準確預知。但提前謀劃和準備，至少會在某種程度上使我們在預判和應對實際事件的過程中多了一些機敏與從容。一個企業的組織韌性，從逆境來臨之前的常態看，首先來自企業自身的警覺和應對能力的積攢與夯實。從企業的行動與應對的鏈條看，企業的組織韌性體現在三種具體能力上。
第一，對突發性逆境事件的監控、捕捉以及相對強于競爭對手的預判能力。對環境的常規性和系統性的監控與檢測，可以幫助企業及時發現系統性和獨特性的機會與威脅。任何與常態或常識不同的趨勢或變化，可能昭示的是千載難逢的機遇或可怕的災難，也可能是不痛不癢的一時環境噪聲。如何正確理解和把握這些外在變化，并預判其未來的走勢，是企業組織韌性的前端必須。預警預判比較精準的企業在逆境到來之前就已經開始逐步應對逆境。逆境到來之后，反倒不需要大張旗鼓。
第二，增強實力，構建防火墻。應對危機的最為基本的也是最為可靠的物質基礎就是皮糙肉厚，實力超強。俗話說，瘦死的駱駝比馬大。不死的駱駝自然比馬更有耐久力，能夠更好地抵御和抗衡生存逆境。微軟、蘋果和谷歌等企業賬上趴著的上千億美元現金，既是效率上的某種浪費，也是組織韌性的必然代價。微軟若干年前就聲稱，他們離破產總有18個月。也就是說，如果他們戰略決策完全錯誤，賬上的現金至少能夠保證他們存活18個月。這段時間內，他們有足夠的時間調整和改進，從而保證生存與提升。這與動輒高杠桿孤注一擲、鋌而走險的企業形成鮮明對比。
企業不僅應該在呼風喚雨的高光時刻躊躇滿志，也應該在長期發展中順利應對注定遇到的溝壑坎坷，重新振作。除了現金，企業還要有足夠的其他類型的資源儲備，以應不時之需，尤其是人才發展和組織能力等內部實力，以及良好的信譽、與外部利益相關者的合作與共生關系。
第三，組織韌性強大的企業通常具有對逆境的敏感性，它們可以迅速地感知和捕捉外在的威脅，提前啟動預警和應對方案，從而減少損失和傷害，保存自身的實力和核心業務，使之不會受到過度影響或者毀滅性的打擊。確切地說，從預警方案的角度看，組織韌性的提升往往來自日常的模擬性訓練。就像火災或者地震演習一樣，對于發生的可能性和危害性較大的逆境事件，一個組織要有選擇地進行模擬性應對。這樣才能提高實戰中的應急能力。
有了敏銳的感知能力和實際可操作的預案，一旦逆境苗頭出現，企業就可及早啟動預案，及時應對。比如，投資者在金融危機到來之前就已經調整資產組合，從激進的傾向轉向穩健的態勢。再比如，敏感地意識到全球對可持續發展的日益重視之趨勢，在政府嚴厲的“環保減排政策”出臺之前，企業已然積極主動地提前達到新標、合乎規范，這便是主動應對的典范。
當然，企業必須具有清醒的意識和較強的學習能力。企業既不能故步自封，沉溺于現有的范式與輝煌，也不能沒有自己的定位與堅守，一天到晚忙碌于到處跟風模仿抑或潛心于隨手撈浮財。也就是說，與事前的行動準備息息相關的是學習鏈條的構建和應用。
首先，企業要具有開放的意識和積極的心態，在思想意識和認知層面上重視逆境到來之前的自身準備。既不盲目自信地認為自己能夠輕松化解任何威脅，百病不侵，也不能完全聽任外在事態的發展，企盼船到橋頭自然直，要切實有效地在力所能及的基本功和應對實力方面提前下笨功夫。其次，是對于環境監控和內部掃描在意識里和態度上的重視和審慎。有了這樣的思想準備，才可能腳踏實地地去構建和使用預警系統。最后，積極的心態和審慎的態度最終要體現在對于逆境事件在認知層面上的把握，能夠及時準確地判斷（至少是優于競爭對手的判斷）和果敢決策，從而主動有序地啟動應對預案。
逆境之中的應對機制與過程
對于逆境到來之后的應對，企業的決策者既要基于自己的實力和預警方案按部就班地實施嘗試，也要應用自己的決策智慧和專業能力臨機處置和即興發揮。具體的應對措施和方法至少有三種基本思路：規避與隔離，抵制與反擊，化解與吸收。
第一，規避與隔離，是避免與逆境直接接觸的戰略性選擇，旨在與逆境事件本身絕緣。此類應對措施既取決于企業事前的戰略定位，也取決于它在逆境中可以瞬時調整的可能性和靈活性。比如，一家企業不僅要力爭了解各種逆境事件可能發生的概率，也要在各項業務中熟悉自己生態系統內不同選手的定位和偏好，以及其他生態系統內（如國外或者臨近行業）可能隨時進入自己生態系統的選手的期望與訴求。這樣，企業可以及時剝離與即將受到沖擊的業務相關的資產，轉入相對安全的業務或者地理區域，或者有選擇地迅速與某些選手形成戰略聯盟（如獲取特定資質或者豁免權），從而避開某種特定的威脅（如政策性懲罰或者滅頂之災）。
第二，抵制與反擊，是依靠自身實力和運作技巧抗拒和抵御來自外部的威脅和打擊。這也是相對主動的一種應對措施，希望拒敵于門外，從而保證自己的核心活動不受逆境的影響。比如，一家企業可以動用各方資源與關系，去影響和改變那些給自己或者全行業帶來逆境的政府政策，也可以通過合作者和第三方去逆轉對自身不利的傳言和媒體報道，還可以通過訴訟和媒體宣傳自證清白。顯然，這些措施的奏效，很大程度上取決于企業的事前準備及其在商界以及社區等關系網絡中的地位、名聲和資源。
第三，化解與吸收，盡量弱化逆境事件帶來的威脅和傷害，將其分化瓦解，并且在不得已的情況下盡量消化吸收，爭取把危害降到最低。這主要是相對被動而又無奈的應對措施。比如，一項特定政策的出臺，或者是以某種名頭“鼓勵”大家捐款，或者是對某種介于違規邊界的行為進行重罰。此時，企業需要在自己能力允許的范圍內進行選拔和調配，考慮到底暫時犧牲哪個部門或群體，從而確保整體的生存和未來的復蘇。
與上述行動與應對鏈條相對應的認知與學習鏈條中，此時的挑戰在于思緒開放和拿捏有度。首先，最重要的學習挑戰，是發現新的元素和環節。最主要的是新的逆境類型和威脅方式，以及新的應對思路和措施組合，而不僅是檢驗原先的經驗和秘訣。其次，是要保持一定的思考定力和客觀冷靜。越是逆境時刻，越要尊崇常識，不能用恐懼綁架或替代理性。要客觀地把握事情的本質，不僅是拘泥于自己從情感上期冀的某種假設與臆想。最后，基于常識和經驗，兼及新鮮的刺激，決策者要善于即興發揮，創造性地解決問題。這需要個人智慧、職業素養、專業判斷，也有賴于組織成員間的互相信任與真誠溝通。
而且，事前的組織設計原則和文化氛圍會對組織的學習能力和行為應對產生深遠影響。清晰的規則如強大的集權命令體系，在自由競爭中強者勝出，或者專家意見主導等都可能有助于反應的效率，雖然它們的適應情境有所不同。模糊的規則通常導致反應僵硬機械、松散無序，抑或猶豫不決，搖擺不定。還有，在應對外部逆境的同時，能夠較好地避免和化解自身內部的潛在危機，也是組織韌性的一個重要體現。
逆境過后的結果與狀態
逆境過后，水落石出。有些企業絲毫無損，如虎添翼；有些企業站起身來，奮然前行；有些企業謝天謝地，心有余悸；有些企業茍延殘喘，戰戰兢兢。不同的狀態，源自不同的自身實力和應對措施。
第一，輕傷或者基本上無傷無損，也許是應對逆境的最佳結果狀態。如果在事中能夠有效規避與隔離，抑或抵制與反擊，企業大抵可以實現這種理想狀態。這種狀態的實現最終靠的是足夠的實力。而行動應對的關鍵主要在于不犯低級錯誤，不至于無端地打爛一手好牌。
第二，恢復和重構，是組織韌性的最為直觀和最為核心的表現。經過相對被動的化解和吸收，企業在某種程度上受傷受損，需要盡快地恢復逆境到來之前的運作水準和反應能力。應對比較成功的企業通常迅速恢復實力或者重新構建自己的能力。相反，應對失敗的結果很可能是偃旗息鼓，掃地出局。
第三，增強與提高。亡羊補牢，未為遲也。無論是通過自己的經驗與學習，還是通過對優秀企業的觀摩與仿效，一家企業可以通過應對逆境來補齊自己的短板，完善自己的反應措施，從而提升應對未來逆境事件的總體能力。也許，最為可貴的不是增強同一種現有能力，而是在新的領域內得以提升。
從組織認知和組織學習的鏈條來看，既要反饋，也要前瞻；既要固化，也要更新；既要總結，也要推廣。首先，要善于捕捉新的經驗和被證明較為有效的新鮮應對方法，而不僅是拘泥于自己熟悉和擅長的領域，從而避免“核心剛性”和“應激僵硬”帶來的弊端。比如，網絡時代的危機化解可能與傳統時代的危機公關迥然不同。其次，還要繼續珍視和強化自身優勢，認清哪些核心能力是組織韌性的可靠基礎和主打項目，并對其進行保護和增強。最后，一家企業要把應對逆境看成一項長期工作，不能僅看作畢其功于一役的階段性應對。雖然，就事論事地專注于當下的應對是必要的，但采取前瞻性的視角和跨時段的思考會使企業更加有效地應對將來可能發生的逆境事件。在組織中構建憂患意識，貌似悲觀被動，實際上是積極主動，是增強組織韌性在認知與學習方面的必修課。
小結
我們通常希望逆境很快過去并且永遠不再發生。世間亂象，通常不隨人愿。俗話說，不經風雨，怎見彩虹？問題是，彩虹過后，仍然會有風雨。人生莫測，世事難料。突發性逆境事件總是會發生。任何組織都必須面對逆境的威脅和侵擾，無論是難以料定的突發性事件，還是極端惡劣多變的日常生存環境，提升自己的實力無疑是最為保險和可靠的應對基礎，是組織韌性的核心要素。組織韌性的構建和功用，最終體現在積極開放的心態，對外部情勢與內部動態進行的審慎精準的監控與預判，對理性和常識的尊崇，基于智慧和專長的即興發揮，不同應對措施的創造性組合，既發揮自己特長而又兼收并蓄、善于合作，以及組織常態的迅速恢復與組織能力的整體提升。
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