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成為自燃型的人
優秀的人是這樣的人：即使沒有人給他分配任務，沒有人監督他、強迫他，他也能自動自發地完成任務，不僅能完成分內之事，而且會主動考慮一些雖屬職責范圍之外但非常必要的事。
日本的“經營之圣”稻盛和夫有一個著名的“燃性”理論，他把員工分為三類：自燃性的人、可燃性的人、不燃性的人。所謂的“燃性”，是指對事物的熱情。自燃性的人，是指主動采取行動，并能將其能量和熱情傳染給周圍人的人；可燃性的人，是指受到自燃性的人的帶動，逐漸活躍起來的人；不燃性的人，是指即使受到影響也不為所動，反而打擊周圍人的熱情或意愿的人。
郭俊達大學學的是電子技術專業，他畢業后在一家儀表廠做銷售。工作很輕松，業余時間要么打游戲，要么睡覺，總之無聊透頂。百無聊賴中，在好友的慫恿之下就來聽我的培訓課，權當是散心。
那節課我演講的主題是“成為自燃型的人”。我講到一個人一定要積極主動，不管是在工作中還是在生活中。至于為什么要成為自燃型的人，我說道，也許你的公司規模并不大，環境并不好，但這不能成為你沉淪的理由，這是因為：
第一，機遇總是垂青那些勤奮進取的人。如果你是公司領導，你愿意把一份極具挑戰性的工作交給那些消極怠工的員工，還是那些工作積極的員工呢？毫無疑問，你當然會把任務交給后者，也許他們并不聰明，但他們非常有責任感，他們有大局意識，并且為了確保任務的完成，他們愿意付出額外的努力。當然，對那些懶散的員工來說，這樣的工作，他們避之唯恐不及，但你要知道，他們同樣錯過了升職加薪的機會。
第二，自動自發的人有持續學習的能力。當今社會，知識更新非常快，持續學習的能力變得尤為重要。勤奮的人更愿意花時間在工作上，他會想著如何改進產品，如何提升服務，如何強化管理，如何優化流程……主動思考的過程就是不斷成長的過程。如果一個人只有在上司給他下達命令之后，他才有所行動，只有在別人的監督之下，他才被動學習，那么，他是不可能有大的進步的。
第三，積極主動是一種良好的生活態度。有所成就的人，往往是自燃型的人。他們的積極主動不光體現在職場上，而且體現在生活中，也就是說，積極主動已經內化成了他們的生活態度和價值觀念。他們遇事不喜歡拖延和敷衍，而是主動出擊、腳踏實地。他們的能量和熱情往往能夠帶動周圍的人，他們認真、負責的態度容易贏得周圍人的信任。這樣的人何愁不成功呢？如果一個人習慣拖延和敷衍，總覺得什么都無所謂，他們不僅在生活中邋里邋遢，而且在工作上得過且過，那么，即使有再好的機遇，他們也抓不住。他們這種消極的態度將會彌漫到他生活的方方面面，危害他們的一生。還記得那些平時不認真寫字的孩子嗎？自從他們識字起，長輩就教育他們要一筆一畫把字寫好，他們總是不以為然，認為以后寫字的機會有很多，自己總有一天會把字寫好的。結果可想而知，寫了十幾年的字，他們的字體依然像最開始學字時一樣潦草。人的行為就和寫字一樣，能寫出漂亮的字，是因為有良好的書寫習慣，更是一種做人做事的態度。
總之，成為一個積極主動的人，可以獲得更多的機遇，可以磨煉自己的意志，提高自己的技能，拓寬自己的視野。當你養成積極主動的習慣之后，你會成為一個敢于擔當、受人尊敬、值得信賴的人，不管是在工作中還是在生活中，你都能受益匪淺。
我的課程觸動了郭俊達，他回去之后開始認真反思。后來還通過電話聯系到我，跟我進行了更深入的溝通。他說：“我認為公司給的銷售提成的比例太低，而且還總是延遲發放，甚至故意克扣，這一度讓我非常氣憤，氣憤之余，就開始消極怠工、得過且過，否則總覺得自己吃了大虧。我現在總算明白了，消極怠工對我自己的職業生涯有百害而無一利，我以前真是糊涂透頂。”
從那以后，郭俊達在工作上更加勤奮賣力，他開始四面出擊，主動去開發新客戶。通過一次又一次的電話聯系和走訪，他跟客戶之間建立良好的溝通與互動，這些客戶被他的真誠所打動，開始嘗試訂購他的產品，并且訂購量逐漸加大。在跟客戶打交道的過程中，他收集整理了客戶對產品的意見和建議，他開始發揮自己的專業特長，根據反饋意見，獨自一人著手研發新產品。幾個月之后，他拿出了自己的產品方案給總經理看，總經理并沒有太當回事。郭俊達只好硬著頭皮，一次又一次地敲開總經理辦公室的門，提醒總經理考慮一下自己的方案。經不住郭俊達的軟磨硬泡，總經理把他的方案轉交給了技術部。技術部的負責人剛開始并沒有重視他的方案，只是在一次偶然的翻閱中，他才發現郭俊達的方案已經幫他們解決了很多技術難題。
在技術部和郭俊達的通力合作下，新產品于數月后成功上市，并且立即獲得市場認可。郭俊達也因此被提拔為銷售部的負責人。在他管理下的銷售部，開始煥發出全新的面貌，公司的客戶越來越多，訂單量也越來越大。如今，郭俊達已經成為公司的副總。
轉變一下心態，你將走上完全不同的人生道路。如果郭俊達不曾聽過我的演講，那么他現在依然過著百無聊賴的生活，按部就班地上班、下班，工作之余睡睡懶覺、打打游戲。
態度決定一切，誠不我欺。
聚焦才能產生核心競爭力
對企業來說，專注意味著更強的競爭力。
很多企業的經營者總是猶豫不決：究竟是設定多個目標好，還是專注于一個目標好？究竟是多元化經營好，還是單一化經營好？很多人不知道未來的趨勢是什么，對自己能否成功也沒有把握，他們寧愿堅守“不要把所有雞蛋放進同一個籃子里”的信條，僥幸地認為，如果我設置多個目標，總有一個目標能夠成功吧！可是那些輝煌的公司，往往會選定極少的目標，甚至就選擇一個目標去實現。當它們做得足夠大的時候，才開始考慮多元化，更多的則是保持更專注的目標。
還有一些經營者，最開始也是以單一產品進入市場的，但隨著原始積累的完成和企業的進一步發展，他們會面臨越來越多的誘惑。他們看到其他產品類別或領域利潤奇高，就按捺不住自己的野心和抱負，急切希望實現多元化經營，把公司規模迅速做大。有些人則被最初的勝利沖昏頭腦，變得盲目自大，認為自己無所不能，認為開拓新領域不過如此。
那些世界級的大公司在創業之初，往往只是鎖定一兩個目標。當自身發展得足夠好時，才開始考慮多元化戰略的可能性。盡管資金充裕、人才充足，它們中的大多數企業還是專注于原來的領域，并沒有朝著多元化的方向發展。單一化戰略讓它們更具競爭力：可口可樂的專注使其一直保持著碳酸飲料界世界第一的地位，麥當勞的專注使其成為餐飲行業的巨無霸企業，豐田的專注使其成為日本最具競爭力的企業。
娃哈哈集團是中國飲料行業最具實力的企業，它的掌舵人宗慶后也多次榮登福布斯富豪榜榜首。從2010年開始，娃哈哈開啟了多元化之路。當年，娃哈哈強勢進入嬰幼兒奶粉領域，2012年，涉足零售行業，2013年，進軍白酒行業，除此以外，娃哈哈還曾嘗試經營童裝。盡管娃哈哈有著無可比擬的資金優勢，但因為沒有相應的渠道優勢、人才積累和管理經驗，依然競爭不過那些在細分領域深耕多年的小公司。所謂“隔行如隔山”，盡管娃哈哈體量巨大、資金雄厚，但它的核心競爭力仍然集中在飲料領域——一家企業的核心競爭力能讓它在某個領域一枝獨秀，但當它試圖把這種優勢、經驗復制到其他領域中時，往往意味著失敗的開始。
娃哈哈走多元化之路，是為了增強抗風險能力，這種決策也許并沒有錯，但它在主業上的疏忽卻給了競爭對手趕超的機會。AD鈣奶、營養快線等主打產品曾為娃哈哈帝國打下了堅實的基礎，成就了它的領導地位。實施多元化戰略之后，一直渴望在主業之外有所斬獲的娃哈哈，主打產品開始創新乏力。以前，娃哈哈的產品總能引領潮流，現在，娃哈哈只能采取跟進策略。比如，當脈動飲料引爆市場的時候，娃哈哈只能跟進了類似的產品，但再也難續昨日的輝煌……娃哈哈要想恢復昨日的風采，必須守住其主業優勢，確保能持續開發出符合市場需要、引領市場潮流的新產品。即使選擇多元化經營，也應該盡可能縮短戰線，而不是進行撒網式投資。
騰訊擁有龐大的用戶數量，這使得它可以以極低的營銷成本向所有領域進軍，而且可以對用戶進行引流，在新領域迅速積累海量的用戶基數。騰訊是一家具有娛樂基因的公司，這使得它在網絡游戲領域取得了輝煌的戰績。盡管它在網絡搜索和電商領域耕耘多年、投入巨大，也有龐大的會員數量和極低的營銷成本做支撐，卻始終打不開局面。經過不斷嘗試和深入思考，騰訊決定把非核心業務交給專業的合作伙伴去經營——在網絡搜索領域跟搜狗進行了合作，在生活信息領域跟58同城進行了合作，在電商領域跟京東進行了合作——而自己專注于做互聯網的“連接器”。即使騰訊帝國有著巨大的資金優勢和成本優勢，它也不得不專注于自己的核心業務。
當格力把目光鎖定在空調上的時候，其他家電企業已經完成或正在開展多元化戰略，家電行業的市場格局也基本固定了。而格力集團只專注于做空調，把空調做成了中國市場份額最大、最受消費者青睞的產品，也靠著單一產品跨入了中國白電市場的“千億俱樂部”。這就是專注的力量！
格力在選擇專業化道路之初并不被外界看好，人們認為這一戰略太過保守，在一片紅海的家電市場，單一產品很難脫穎而出。但格力人憑借著自己的踏實和專注，在技術、人才、渠道、營銷等方面，打造出了自己的獨特優勢。格力在空調市場掌握了足夠的話語權，遠比那些盲目進行多元化戰略的企業收效顯著，也將走得更遠。
娃哈哈仍在多元化的路上艱難前行，效果如何，我們拭目以待；騰訊則開始收縮戰線，自己只做核心業務，而把非核心業務交給合作伙伴；即使是必要的戰略性擴張，騰訊也只是進行財務性投資，以控股的方式保持自己的優勢和競爭力；董明珠執掌的格力集團，因為專注于單一產品而迅速成為家電行業的巨頭……可見，即使再龐大的企業，如果戰線拉得太長，人財物力就會變得分散，原來的優勢和核心競爭力將不復存在，難免腹背受敵，而學會聚焦，往往能出奇制勝。
對于創業團隊和小微企業來說，更要專注于細分領域，而不是四面出擊。只要你足夠專注，在這個領域精耕細作，就能積累自己的核心優勢，從而形成強大的競爭力。
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