本書提出了適應互聯網時代的云管理模式，詳述了未來管理過程中，面對90后及新生代員工，人才管理的重點是什么？如何管？以及未來的人才培養方式有哪些變革？如何打造有溫度的企業文化。本書適合互聯網企業、傳統企業中的高管或職業經理人，創業型企業及創客型組織的創始人、管理者閱讀。本書會為其提供互聯網時代的低成本、高效率的管理之道。
*阿里巴巴集團招聘總監傾力推薦
*云時代的人才戰爭已經打響，你更上節奏了嗎？
*“將”來，才有將來！“才”富，方得財富
*人才領先，企業才能領先！
2001年麥肯錫公司與遠大集團達成戰略合作協議，因為我在計算機技術上的優勢，所以有幸成為麥肯錫項目組的關鍵成員之一，參與項目的績效管理部分。麥肯錫的進入只是遠大集團當年引進眾多外部智力實施戰略性調整的一小步，但對于我來說，則是我人生轉折的一大步。我由一名資深的“程序猿”隨之變身成為一名入行的“人資狗”。
15年前，我跟在人事主管的后面跑來跑去，樂不可支，感覺工作輕輕松松，不過是遞遞資料、記記考勤、招招人而已，對未來的新職業躊躇滿志。
15年后，當我看到辦公室里員工們腳步匆匆、臉色凝重，覺得人力資源管理尤其是人才管理其實是非一般人可為的，不僅要有悟性，還要有情商；不僅要勤快，也要拼運氣，不禁心生唏噓，感慨不已。這世上，最難掙的是錢；最難管的是人。前者能做到的變成了有錢人；后者能做到的變成了商人。二者都能做到的變成了成功的、有錢的商人。
管人其實是一種挑戰。這些年來，有過組建高管團隊的自豪，有過開創企業百人引才計劃的壯舉，更有過臨危受命，拿下項目轉敗為勝的漂亮業績。職業經理人，用自己的智慧與努力贏得企業的賞識與信任，其實不過是本分而已，并不重要；重要的是，可以沉下心來用心地回顧自己十多年的過往與經歷，將工作的所得與所失用筆認真地寫下來，說出來。
與人分享，與人成長，也可以算作是一種互聯網精神吧！
“‘將’來，才有將來；‘才’富，方得財富。”
這是我從業這些年來最大的感悟。千軍易得，一將難求，十多年前，100萬元的年薪絕對可以吸引很多高素質人才，我記得當時所在的遠大集團開出了60萬元的年薪招聘一個總裁辦主任崗位時，就已然成為本地一些媒體的轟動性新聞，大幅地報道，各地人才蜂擁而至遠大城。而現在，企業就算給出1000萬元的年薪也未必能夠挖走一名真正的將才。對于實施股權合伙制的碧桂園項目經理們來說，1000萬元的年薪其實早已不算什么事兒。
本書的內容與移動互聯網有關。提到互聯網，總是無法避開BAT們（互聯網的領先企業百度、阿里、騰訊的簡稱），且不說它們的市場占有率有多大，也不說它們對我們生活的、工作方面的影響有多深，這些極具互聯網創新精神與互聯網思維的先驅們，它們引領甚至左右著這個行業，作為企業主或企業管理者的我們，僅是能夠學其一二，便也會受益頗多。本書大量采用了谷歌、通用、微軟、奈飛（Netflix）、臉書（Facebook）、百度、阿里、騰訊、萬科、碧桂園等一批中國和世界領先企業的人才管理實踐案例，本著實用性和可操作性的原則，系統地闡述了移動互聯的云時代人才管理的關鍵與核心。在【學標桿】部分還特別安排了BAT績效怎么管、向BAT學培訓兩個章節。
在人才管理的過程中，組織結構、雇傭形式說變就變；人才管理的云趨勢，說來就來；80、90后，說走就走。我們是這個時代的參與者，只身其中，無法改變。本書在每個章節的開頭，借用了船翻體形式，能讓您閱讀起來稍顯得輕松一些。
感謝太太胡素蘭對我工作的大力支持，作為另一大型企業的高管，在過去的一年里，她白天要處理自己工作上繁重的事務，晚上既要輔導兒子思淵的學習，深夜又要給愛女思思哺乳，其間所承受的壓力與勞累可想而知，感謝太太的付出與支持！
謹以此書獻給我的家人們。
向所有尊重人才、培養人才、成就人才的企業、朋友致敬！
楊長清
2016年6月12日
楊長清，中南大學碩士生導師，國家高級人力資源師，中人網HR3000成員，湖南財政經濟學院客座教授，曾任遠大科技集團首席信息官、麥肯錫項目組組員。在高端人才尋聘、員工任職資格管理領域獲業內認可。曾出色搭建國內某知名股份公司除董事長、總裁之外的所有高管團隊。論文《標桿管理在人力資本領域的應用》被第三屆中國管理學年會入選為會議主講論文，被廣泛轉載。
第一章 序章 / 001
第二章 挑戰人：85、90 后，為網而生、漸成主角 / 009
2.1 職場倦怠，85、90 后怎么了 / 012
2.2 娛樂向左、工作向右 / 016
2.3 85、90 后管理，你應知道的那些事兒 / 018
2.4 用其長、投其好 / 023
第三章 挑戰云：人才管理步入云時代 / 027
3.1 人才管理的互聯網思維 / 030
3.1.1 被誤讀的互聯網思維 / 031
3.1.2 互聯網思維的六脈神劍 / 033
3.2 用戶思維：雇員也是上帝 / 040
3.3 產品體驗極致化：人才管理精品化 / 041
3.4 去中介：對待關鍵性人才，要一竿子插到底 / 042
3.5 粉絲經濟：人才管理，群龍有首 / 046
3.6 得“屌絲”得天下：猛將必發于卒伍 / 048
3.7 大數據：企業的人才報表，才報 / 050
第四章 人才管理云趨勢：組織扁平化、管理分布式 / 057
4.1 平臺上移，邁向云端 / 060
4.2 人才管理全面數據化 / 0614.3 自我管理時代已來 / 066
4.4 全球化、虛擬化 / 067
4.4.1 人才全球化 / 067
4.4.2 人才逆本土化 / 068
4.5 人才管理的O2O 應用 / 069
4.6 人才管理的全員化 / 070
4.7 人人創客、個體激活 / 072
4.8 人力資本參與企業決策、分享經營成果 / 075
4.9 人力資本價值管理 / 076
第五章 云時代的雇傭關系：關系松散，形式靈活 / 081
5.1 與人才聯盟，而不只是聘用 / 087
5.2 得合伙人者得天下 / 091
5.3 【學標桿】從百億到千億，碧桂園合伙人計劃解密 / 095
5.4 類似Uber 優步、E 代駕的眾包模式 / 097
5.5 【踐行客】海爾的人人創客模式 / 100
第六章 云組織：世界是平的，組織也是 / 105
6.1 組織無邊界 / 108
6.1.1 大公司變“小” / 109
6.1.2 走近合弄制 / 112
6.1.3 阿米巴經營模式 / 114
6.2 蜂窩群組，一種智慧型組織 / 116
6.3 【踐行客】僅32 名工程師，市值高達190 億美元的
WhatsApp / 119
第七章 云招聘：重要的，不是在招人是在求人 / 123
7.1 重量級人才：要請、要求 / 126
7.1.1 用營銷做招聘：主動出擊、鍥而不舍 / 127
7.1.2 靠推薦做招聘：眾推、內推全上 /7.1.4 重量級人才：情、清、請 / 132
7.2 移動互聯網時代的云招聘 / 135
7.3 腦洞大開的6 個雇人模式 / 136
7.4 云時代的招聘花樣 / 142
7.5 【學標桿】騰訊真經：人找對了，事就順了 / 145
7.6 云時代的招聘神器 / 150
7.6.1 大眾化神器：社交招聘 / 150
7.6.2 初級神器：微招聘 / 153
7.6.3 時尚神器：微信招聘 / 154
7.6.4 升級神器：H5 招聘 / 157
7.6.5 終極神器：O2O 模式 / 166
7.7 【踐行客】成就小米千億市值的財經 / 167
第八章 云績效：簡易透明、KPI 化 / 171
8.1 重新定義績效 / 174
8.1.1 神秘的谷歌OKR / 175
8.1.2 績效管理的互聯網思維 / 177
8.1.3 績效管理，勿讓劣才驅良才 / 182
8.1.4 魏則西事件，與KPI 有關嗎 / 184
8.2 績效管理越簡單，越高效 / 187
8.3 【學標桿】BAT 的績效怎么管 / 190
8.3.1 百度（Baidu）：唯KPI，唯結果 / 190
8.3.2 阿里巴巴（Alibaba）：一半業績、一半價值觀 / 191
8.3.3 騰訊（Tencent）：績效考核的七個維度 / 192
8.4 無溝通，不績效 / 193
8.5 【踐行客】馬云親自解讀阿里巴巴的KPI / 195
第九章 云培訓：隨需而取、隨時可用 / 199
9.1 培訓的船翻體 / 201
9.2 云端知識、即需即用 / 204
9.3 【學標桿】BAT 們的培訓 / 2089.3.1 百度：黑客馬拉松比賽 / 208
9.3.2 阿里：人才可以培養出來 / 209
9.3.3 騰訊：馬化騰親自進行人才培訓 / 211
9.4 建立企業自己的維基知識庫 / 212
9.4.1 奈飛公司（Netflix）：培訓是員工自己的事 / 215
9.4.2 風靡全球人人可學的慕課（MOOC） / 215
9.5 【踐行客】騰訊學院的實踐分享：互聯網思維與培訓 / 219
第十章 云薪酬：簡單粗暴、形式多樣 / 227
10.1 簡單粗暴、價值說話 / 228
10.2 員工激勵，不止談錢 / 231
10.3 【學標桿】從寶萬之爭看萬科的股權激勵 / 242
10.4 【踐行客】華為的激勵菜譜 / 244
第十一章 云以外的人才管理 / 251
11.1 保關鍵人才、保人才供應 / 253
11.2 嚴進亦嚴出、人走茶也香 / 260
11.2.1 把關不嚴的代價：200 億元 / 260
11.2.2 離職員工亦是寶 / 263
11.3 反惡意挖角、反不正當競爭 / 265
結束語 / 270
后記 / 271
參考文獻 / 272
《云管理：互聯網+時代的人才管理變革》：
“將”來，才有將來；“才”富，方得財富。
馬云說，他這輩子要感謝的有四個人。前兩位是讓阿里巴巴引進資金和資源的孫正義和楊致遠；后兩位，一位是他一直崇拜的武俠小說作家金庸先生，另一位是蔡崇信。有人甚至說如果沒有蔡崇信的加入，馬云和他的阿里王國至少要晚十年才能成功！蔡崇信是何方神圣呢？這個耶魯大學畢業，具有跨國公司風險投資背景、優秀職業操守的優秀職業經理人，為阿里巴巴帶來了高盛牽頭的500萬美元天使投資，爭取到了孫正義2000萬美元的投資，這些都讓阿里巴巴在2000年的互聯網危機中安然渡過，甚至借此壯大；雅虎先后在阿里巴巴的投入超過了10億美元；他最后輔佐阿里巴巴集團在美國紐約證券交易所上市，市值頂峰時高達2000多億美元。
蔡崇信給阿里巴巴帶來大量風險投資的同時，也為阿里巴巴的創業精神和團隊文化帶來了根本性的改變，他國際化的職業經歷、良好的教育背景、優秀的職業精神，讓阿里巴巴真正進入了規范化的企業運作，完成了阿里巴巴由草莽團隊向職業化隊伍的轉變。
“鄭寶用，一個人能頂10000個”，而你，10000個才能頂一個！”任正非指著華為常務副總裁鄭寶用和另外一位副總裁這樣說道。
鄭寶用在華為的工號是0002，任正非在華為的工號是0001。在華為的創業期，其重要性之于任正非，就如同創業期的蘋果沃茲之于喬布斯，他是華為至今最為核心的部門，是華為中研部的締造者與總舵手。
任正非在早期時其實并不稱呼他為鄭總，也不像有的人稱呼寶用或阿寶，而是親切地稱他為寶寶。至于為何這般稱呼，至今無人能懂。
麥肯錫公司在《人才戰爭研究》中首次提出人才戰爭的概念，指出未來20年幾乎所有企業都將陷入人才戰爭，即人才的爭奪與保留。麥肯錫預測，杰出人才將是明日企業競爭優勢的主要來源，拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查蘭（Ram Charan）在其暢銷書《執行》中亦反復提及：我們終將依賴的是人，而不是戰略。
人才管理的概念有廣義和狹義之分，廣義的人才管理實際上幾乎涵蓋了人力資源管理的所有職能。它強調了在新環境和新形勢之下，人力資源管理的流程、方法以及思路發生著的變化。人才管理代表了人力資源管理職能的重要轉型，它是一種從戰略高度來看待員工的新方法，一種將流程和系統加以整合的新途徑。人才管理通常與基于勝任能力的人力資源管理實踐有關，其主要內容通常包括績效管理、領導力開發、員工隊伍規劃、招募、培訓、薪酬福利與員工激勵等。
狹義的人才管理主要著眼于預測組織未來的人力資源需求，然后再制訂相應的計劃以滿足這種需求，這與傳統人力資源管理中的人力資源規劃有著相近之處。人才管理的重心并不僅僅在于雇傭到最優秀的、有價值的員工，它也同樣重視如何留住他們，如何把他們安排到合適的崗位上，從而讓他們的知識、技能和能力被組織得以充分利用。
對于不同的企業來說，人才管理的對象的含義也不同。一些企業認為，人才管理應該是總體上對人才進行管理的一種戰略，它認為所有的員工都具有某種才干。因此，組織應當發現這些才干然后有計劃地去利用它們。而另外一些企業則將人才管理視為是對具有較高價值的員工或精英實施的管理。當然，這里的人才并非是拋開組織和具體的崗位來界定哪些人是精英；相反，這里的人才往往是相對于組織中的關鍵崗位而言的，它關注的是如何吸引和留住那些能夠填補對組織成功影響較大的職位空缺的人。
近年來，廣義的人才管理領域常常被提及，有的人甚至說，人力資源管理歸根結底其實就是人才管理。
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