人力資源管理涉及企業管理的方方面面，對于企業的發展、壯大至關重要。當前我國大部分人力資源從業者沒有接受過系統的專業訓練，都是從其他行業或者專業轉型而來，對人力資源管理工作缺乏前瞻性、系統性、科學性。對專業知識的掌握，應用和研究少之又少，又缺乏導師進行指導。由此，作者總結多年的人力資源工作經驗和研究成果，旨在打造一本人力資源管理的全書，為企業HR提供用工管理的全程人力資源管理實務指導。《資深HR手把手教你做人力資源管理》選取了人力資源管理中更為實用、核心的部分，即以人力資源管理常見的六大模塊——規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、勞動關系管理為主線，在實用性上下功夫，方便人力資源工作者在各個模塊都能找到相應的操作指南和依據。
1.企業人力資源管理全程實務必備工具書。
本書以人力資源戰略規劃管理→人力資源規范管理制度→招聘與配置→績效管理→薪酬與福利管理→員工培訓管理→勞動關系與用工風險防范管理7大版塊為主線。在實用性上下功夫，全程無縫指導！
√通俗：一讀就懂的人力資源6大經典模塊
√實用：提供操作性強的工具和方法
√科學：給出做什么與怎么做的解決方案
√高效：典型案例分析讓管理少走彎路
2.好HR的經驗價值千萬，一位上市公司老HR10年的工作實戰總結。
本書涵蓋人力資源管理各方面內容，系統地分析職場環境，依照制度確定工作方案，按流程落實制度管理，將人與事完美結合，化解部門間的隔閡和同事的利益紛爭。
3.HR每一個迷茫不得解的問題，都將在本書中找到答案！
本書發揮人力資源各要素的極大價值，直擊人力資源管理工作痛點，從人才戰略規劃到管理創新，全面化解企業選育用留的難題。
4適用人群廣泛。
本書涵括當下人力資源管理中實用、使用率高的技能、知識與工具，能幫助人力資源管理專業的畢業生、從事人力資源工作的新手、遇到瓶頸的人力資源專員以及企業的中層管理者等快速提升自己的業務技能。
隨著市場經濟的迅猛發展，人們對人力資源管理這個名詞已經不算陌生，但是對人力資源管理這項工作的實質卻不甚了解，有些人甚至把人力資源管理與傳統的人事管理混為一談。
另外，在十余年的人力資源工作中，我發現國內的企業管理者常常被詬病的一個問題是：不接地氣。因為人力資源管理的理論和方法是從西方引入的，所以如果原封不動地照搬過來，就很可能水土不服。考慮到這種情況，我力求以通俗易懂的方式向學習人力資源管理課程的學生、實踐中的管理人員，闡述完整的人力資源管理基本概念以及技術方法。
同時，我力求根據中國企業的實際情況對癥下藥，讓人力資源工作真正做到管理大師杰克·韋爾奇所說的“將最好的人力放在最大的機會中，將金錢分配在最適當的位子上。傳達理念，分配資源，然后就讓他們自由發揮，不再擋在他們面前”。為了便于讀者了解，我簡單地介紹一下這本書的結構和內容。本書共由7章組成，分別為：
第一章，人力資源戰略規劃管理。本章主要介紹了人力資源規劃的具體內容和企業人力資源現狀的SWOT分析。闡述了人力資源的戰略定位和職能定位的重要性。通過尋求人力資源管理職能轉變來創造企業競爭優勢。
第二章，人力資源規范管理制度。本章主要介紹了招聘與錄用管理制度、內部競聘管理制度、離職管理制度、新員工入職培訓管理制度、人員調動管理制度、勞動爭議處理管理制度、員工解聘與辭職管理制度等；提供具體規范的制度文本和表格輔助讀者快速查用，幫助人力資源管理者有效率的完成相關工作的制定和決策。
第三章，招聘與配置。本章一方面將招聘工作的整個流程分解開來；另一方面，對傳統人力資源配置和現代人力資源配置做了對比的描述，使得企業從中得到啟示，調整自身的人力資源配置戰略。
第四章，績效管理。本章主要介紹了幾種使用率高的績效管理方法和常見的績效考核體系設計，為企業選用績效考核方法和績效考核設計提供了借鑒。
第五章，薪酬與福利管理。主要介紹了薪酬管理的作用與原則和薪酬與福利體系設計，同時也簡單地介紹了幾種不同崗位的薪資設計，為人力資源管理者制定合理的薪酬福利制度體系提供了借鑒。
第六章，員工培訓管理。主要介紹了員工入職培訓的內容及流程、不同人員培訓方案的設計；同時，闡述了培訓的重要意義和互聯網形勢下的培訓業務。
第七章，勞動關系與用工風險防范管理。本章主要按員工管理時間順序逐一進行詳細介紹。主要內容依次為：新員工試用管理—新員工錄用管理—員工在職管理—員工離職管理—人事檔案管理—用工風險管理。人力資源管理者通過詳讀這一章的內容，能夠制定出有效規避用工風險的相關制度，從而實現企業利益最大化。
在編寫本書的時候，我有針對性地選取了人力資源管理中更為實用、核心的部分，即以人力資源管理常見的六大模塊——人資規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、勞動關系管理為主線；此外，還單獨拿出一章來寫人力資源規范管理制度。本書以制度、表格為內容，在實用性上下功夫，融入了完整的知識體系和結構；與此同時，還介紹了人力資源管理理論和實踐領域的一些最新進展，使讀者既能夠把握人力資源管理的基本學科內容，又能夠感受到一些與時俱進的氣息。
在日常工作中，人力資源管理者常常會遇到應聘者資料真偽難辨、人事規章制度執行困難、員工績效考核指標很難建立等難題，這本書的出現可使人力資源管理者走出這樣的困境，輕松勝任職位。
受角度和專業經驗上的限制，這本書可能存在許多不足之處，敬請各位用書之人批評指正。
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鄭芳，管理學碩士，國家一級人力資源師，上市公司人力資源經理，多年來一直從事人力資源工作，致力于知名企業內部機制的研究，并把知名企業的核心工作法學以致用到企業管理工作中，現任上市公司人力資源總監。擅長績效考核、薪酬管理、員工激勵、員工培訓以及人力資源管理整體解決方案設計。
第1章
人力資源戰略規劃管理
1.1 人力資源戰略規劃的地位和作用
1.2 人力資源規劃的具體內容
1.3 企業人力資源現狀的SWOT分析
1.4 如何開展人力資源現狀審計
1.5 戰略性人力資源規劃的關鍵
1.6 戰略性人力資源規劃的重要作用
1.7 人才戰略缺失對企業發展的危害
1.8 人力資源戰略定位
1.9 人力資源管理職能轉變的角色定位
1.10 人力資源職能定位
1.11 人力資源戰略規劃和發展目標
1.11.1 人力資源戰略規劃
1.11.2 人力資源發展目標
1.12 案例呈現
1.13 案例分析
第2章
人力資源規范管理制度
2.1 招聘與錄用管理制度
2.2 內部競聘管理制度
2.3 考勤管理制度
2.4 休假管理制度
2.5 離職管理制度
2.6 績效與福利管理制度
2.7 新員工入職培訓管理制度
2.8 員工在職培訓管理制度
2.9 人員調動管理制度
2.10 勞動爭議處理管理制度
2.11 員工解聘與辭職管理制度
2.12 出差管理制度
2.13 風險評估管理制度
2.14 案例呈現
2.15 案例分析
第3章
招聘與配置
3.1 招聘工作規劃
3.2 招聘流程
3.3 招聘管理流程
3.4 招聘渠道
3.4.1 校園招聘
3.4.2 網絡招聘
3.4.3 傳統媒體招聘
3.4.4 獵頭公司委托招聘
3.4.5 現場招聘
3.5 簡歷篩選
3.5.1 快速瀏覽簡歷的技巧
3.5.2 簡歷示例
3.6 筆試
3.7 電話面試
3.8 面試與應聘者能力評估
3.8.1 面試
3.8.2 面試通知單
3.8.3 應聘者能力評估
3.8.4 背景調查
3.9 新員工入職流程
3.10 人力資源配置
3.10.1 傳統人力資源配置
3.10.2 現代人力資源配置
3.11 案例呈現
3.12 案例分析
第4章
績效管理
4.1 績效管理流程
4.2 績效管理的主要目標
4.3 員工績效考核辦法
4.3.1 目標管理考核法
4.3.2 360°考核法
4.3.3 關鍵績效指標考核法
4.3.4 平衡計分卡考核法
4.4 不同崗位的績效考核設計
4.4.1 績效考核概述
4.4.2 管理人員績效考核設計
4.4.3 銷售人員績效考核設計
4.4.4 技術人員績效考核設計
4.4.5 職能人員績效考核設計
4.4.6 生產人員績效考核設計
4.5 案例呈現
4.6 案例分析
第5章
薪酬與福利管理
5.1 薪酬管理的作用
5.2 薪酬管理原則
5.3 薪酬體系設計的基本步驟
5.4 掌握通行的薪酬結構
5.5 不同崗位的薪資設計
5.5.1 銷售人員薪資設計
5.5.2 高層管理人員薪資設計
5.5.3 生產人員薪資設計
5.6 福利體系設計
5.6.1 福利的特點
5.6.2 常見的福利項目
5.6.3 員工福利計劃
5.6.4 福利計劃考慮因素
5.7 社保公積金
5.7.1 養老保險
5.7.2 醫療保險
5.7.3 工傷保險
5.7.4 失業保險
5.7.5 生育保險
5.7.6 住房公積金
5.8 案例呈現
5.9 案例分析
第6章
員工培訓管理
6.1 培訓的目的和意義
6.1.1 培訓的目的
6.1.2 培訓的意義
6.2 HR在培訓環節中的任務
6.3 校園人才成長培訓計劃
6.4 員工入職培訓內容及流程
6.4.1 培訓內容
6.4.2 培訓流程
6.5 不同人員的培訓
6.5.1 管理人員培訓方案
6.5.2 專業技術人員隊伍培訓
6.5.3 生產人員培訓方案
6.5.4 營銷人員培訓計劃
6.6 如何建立內部培訓體系
6.7 培訓方式方法的選擇
6.8 培訓效果評價與轉化
6.9 互聯網形勢下的培訓業務
6.10 案例呈現
6.11 案例分析
第7章
勞動關系與用工風險防范管理
7.1 新員工試用管理
7.1.1 試用期限有效約定
7.1.2 新員工試用期考核
7.1.3 試用期解聘管理
7.1.4 試用期風險管理
7.2 新員工轉正管理
7.2.1 新員工試用期評價
7.2.2 試用期轉正流程
7.2.3 新員工轉正風險防范
7.2.4 新員工轉正后續安排
7.2.5 入職關鍵信息審查
7.3 在職管理
7.3.1 勞動合同的簽訂
7.3.2 如何建立員工的歸屬感
7.3.3 用福利激勵員工工作積極性
7.3.4 關注員工身心健康
7.3.5 員工的職業發展
7.4 員工離職管理
7.4.1 員工離職辦法與制度
7.4.2 勞動合同的解除和終止
7.4.3 保密義務和競業限制
7.5 人事檔案管理
7.5.1 人事檔案管理工作的原則
7.5.2 人事檔案規范化管理的途徑
7.5.3 人事檔案信息化管理
7.6 用工風險管理
7.6.1 彈性雇傭方式的風險防控
7.6.2 勞動合同履行的風險防控
7.6.3 崗位調整中的風險防控
7.6.4 員工個別離職風險防控
7.7 案例呈現
7.8 案例分析
第1章
人力資源戰略
規劃管理
凡事預則立，不預則廢。未雨綢繆才能從容不迫。
成功的事業來自成功的規劃運籌。規劃有助于預見未來，減少因未來的不確定性而造成損失，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處理復雜的問題。管理者可以通過規劃，確定自己的目標，制定策略，做出正確的決策。
1.1人力資源戰略規劃的地位和作用
人力資源戰略規劃是肥沃的土壤，沒有它，郁郁蔥蔥的森林只能變成一片戈壁；人力資源戰略規劃是滔滔大江的河床，沒有它，大江就會肆意泛濫；人力資源戰略規劃是點燃熊熊烈火的火星，沒有它，就只剩一堆冰冷的柴把；人力資源戰略規劃是遠洋巨輪的主機，沒有它，巨輪就只剩一副癱瘓的巨架。人力資源戰略規劃在企業締造成功傳奇的過程中占據著重要地位。
人力資源規劃是一種戰略規劃，主要著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析在不斷變化的條件下企業對人力資源的需求，并開發、制定出與企業長期效益相適應的人事政策。企業的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在動態的組織條件下，人力資源的規劃必不可少。
在大型的和結構復雜的組織中，人力資源規劃的作用是重大的。因為無論是人員需求量、供給量的確定，還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如，什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會不均等的情況、如何組織滿足多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
調動員工的積極性和創造性同樣少不了人力資源戰略規劃。人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性。
人力資源規劃主體在充分認識組織愿景、組織目標和戰略規劃的前提下，還必須認識到組織目標對人力資源活動的影響，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制訂相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，促成組織愿景和組織目標的實現。
人力資源規劃是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。一個企業在人事政策上出現較嚴重的問題，往往是因為沒有制定一個科學、細致的人力資源規劃。許多企業面臨著員工不斷跳槽的問題，從表面上，看這是因為企業無法給員工提供優厚的待遇或者晉升渠道，追根究底，這是因為人力資源規劃存在疏漏和不足。因為不是每個企業都能提供有誘惑力的薪金和福利來吸引人才，許多缺乏資金、處于發展初期的中小企業照樣可以吸引到優秀人才并迅速成長。它們的成功不外乎立足企業的自身情況，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望、同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、超越自我的廣闊空間。因此，人力資源規劃要著重考慮員工的職業發展。在人力資源規劃的基礎上，企業應引導員工進行職業生涯設計，讓員工清晰地了解未來的職位空缺，看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，增強員工的工作積極性。
合理控制人力資源成本主要依靠人力資源規劃，人力資源規劃有助于檢查和測算人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。企業通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。在人工成本中，最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的員工數量和分布情況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，企業規模小，組成人數少，處于低職務的人員多，人工成本相對較低。隨著時間的推移、人員數量的增加和職務等級水平的上升，工資的成本也會增加。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，再考慮物價上升的因素，企業難免會出現成本上升、效益下降的趨勢，人工成本就很可能超過企業所能承受的范圍。因此，在預測企業未來發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，從而提高企業勞動效益的規劃是十分重要的。
人力資源規劃還可通過對現有的人力資源結構進行分析檢查，找出影響人力資源有效運用的主要矛盾，充分發揮人力資源效能，降低人工成本在總成本中的比重，提高企業的經濟效益。
眾所周知，人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。人力資源戰略與規劃在組織制定戰略目標與發展規劃、調動員工的積極性和創造性、控制人力資源成本等方面都發揮了無可替代的作用，同時也顯現出了無與倫比的重要地位。
1.2人力資源規劃的具體內容
1．廣義的人力資源規劃內容
（1）人力資源戰略發展規劃
（2）組織人事規劃
（3）人力資源管理費用預算
（4）人力資源管理制度建設
（5）人力資源開發規劃
（6）人力資源系統調整發展規劃
2．狹義的人力資源規劃內容
（1）人員配備計劃
（2）人員補充計劃
（3）人員晉升計劃
3．人力資源規劃的具體內容
1.3企業人力資源現狀的SWOT分析
SWOT分析法原本來自市場營銷領域，通常是市場戰略分析家們用來分析企業內外部環境、制定企業發展戰略的一種使用技術。然而，技術方法本身不具有專業性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業戰略緊密聯系的人力資源規劃服務，并且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業內部環境的優劣分析，在人力資源規劃中可以轉化為企業目前人力資源狀況的優劣分析；而企業外部環境的機會和威脅分析，就相當于對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。通過綜合自身的優勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環境和前景，企業可以降低決策的難度，更準確地制定人力資源規劃。
1．使復雜信息清晰化
“決策，管理者的工作實質”是現代管理領域里的一句名言，管理者的身份就是決策者的身份。人力資源規劃作為人力資源管理的起點，它本身就是一個決策的過程。而在決策中起到重要作用的是捕獲及時、準確的相關信息資料。
如今，企業面對著越來越復雜的市場環境，如何統籌外部情況和企業的現存情況，合理地做出規劃，是企業必須面對的問題。人力資源規劃是一個復雜的認知過程，決策者不僅需要有關自我和環境的信息，而且要仔細衡量各種可供選擇的信息。可以說“信息決策”是人力資源規劃的重中之重。而通過SWOT分析法制定人力資源規劃，列出企業的優勢、劣勢、機會、威脅，復雜的信息得以明朗化、清晰化，企業決策者能夠清楚地認識企業所處的情況并加以分析，從而提高決策的準確性。
2．使人力資源規劃更具戰略性
企業通過運用SWOT分析法進行內部營銷，可以使人力資源管理與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略需要變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也需要變化和發展。企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的工作人員。在環境發生變化的時候，企業往往希望能招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。
企業根據人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優勢，選擇具有競爭優勢的戰略，保持、穩固自己最優秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手的關鍵人才，組建成適合自身隊伍的更優秀的人才團隊；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。構建SWOT矩陣，有利于管理人員對企業所處情景進行全面、系統、準確的研究，采取相應的WT戰略、WO戰略、ST戰略和SO戰略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規劃更具戰略性。
3．建立四維立體人力資源規劃
傳統的人力資源規劃往往采取單線的人力資源分析和戰略選擇，而此種方法并不能有效地結合企業自身和外部環境情況，同時又容易陷入人力資源規劃的陷阱中，即存在暈輪效應：決策者容易關注企業某方面的突出情況而影響整個計劃的制訂。通過在人力資源規劃中導入SWOT分析法，企業可以節省時間和精力，不去追逐那些目前看起來更有利的機會。企業如果能夠將自身的優勢和即將來臨的機會進行很好的匹配，這個企業就會在未來的競爭中處于優勢地位。同時，企業不需要刻意擔心自身的劣勢所在，反而可以利用機會來彌補劣勢或者使劣勢趨于最小化。總之，企業應把SWOT分析中的四個維度（內部優勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規劃。
4．使人事決策科學化
從現代企業管理的要求和市場人才競爭的激烈演化來看，“領導說了算”的人事決策方法風險越來越大。只有把SWOT分析法運用于人力資源規劃中，通過利用變量因數法給SWOT矩陣中每個維度的每一項因素配以權重，并根據權重進行定量分析，根據當時、當地的人才市場情況和企業具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，企業才能夠清晰地分析出自己選擇戰略是否比他人具有優勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然大大地提高人事決策的科學性。
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