由于轉型速度在加快，中國過去30年工業化進程還在進行的同時，資本化的浪潮已經來到，而且越來越轟轟烈烈。進入2000年之后，一些壟斷性行業次第開放，在銀行、電信服務、保險、能源、傳媒等領域開放的過程中，中國企業開始從“體制改革”轉變為“專業能力提升”，這最終成為推動中國社會秩序進步的一個由外而內的國際力量。在全球化的過程中，誕生了對中國企業轉換成長模式的要求。本書從全新成長模式－價值型企業模型的提出展開，圍繞著戰略、執行和文化三個重要的領域描述價值型企業在這三個領域的基本內涵，以及成為價值型企業的路徑。
成為行業先鋒的企業以及轉型成功的企業都必須面對持續成長的選擇
在正在發生的未來面前，中國企業如何成長為價值型企業，如何獲取商業價值成為企業可持續成長的關鍵
吾十有五而志于學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩。
—孔子
人類從來沒有面對過今天這樣重大的問題，無論是哪個人都在承受著越來越大的心理壓力和生活壓力，猶如加速度運行的高空落體。當世界呈現在你面前的時候，你發覺你沒有了方舟，你所擁有的單方面的知識不足以負載一個沉重的使命。變革的熱情如此焦灼地沖擊著每個人，成功的渴望如此巨大地壓迫著每個人，但是當我們把自己置身于變革的大潮中的時候，當我們把自己和時代的成功聯結在一起的時候，熱情和渴望只能變換成強烈的危機感。
由于歷史認識的發展不僅逐漸控制了時間，把我們的時代置于繼續了幾千年的進步的中心，而且由于國際關系的擴大、信息和大眾傳播工具的發展，我們的精神已逐漸趨于“思考世界的問題”。而這個問題，今天已經產生了較為普遍的認識，一種超越地域、政治、語言、經濟、軍事對立的概念已經明確起來，我們理解到，我們的未來完全依存于這個概念。
1978年的中國，掌握了這個概念及其性質、將會帶來的后果、其產生的根源以及為了實現這個概念所必須的改革。從1978年開始，中國的時代是不同尋常的。觀念的革命迅速而又深刻地改變著人們的生活和生存方式。人們迫切地感到，必須嚴肅認真地對待一個富有挑戰性、千變萬化的時代，也正是從這個年代開始，中華民族開始了自己悠久歷史中又一次真正的復興。
這是一場始于經濟的變革，帶來的變革卻不止于經濟；這是一場始于中國內部的變革，帶來的變革卻不止于中國。在這個過程中，中國不失時機地成功提出了“建設有中國特色社會主義市場經濟”這樣一個命題。走到今天，正是由于堅持了中國特色，我們才沒有把西方的市場經濟理念完全拿到中國來，我們才能在30年間取得高速高效的持續發展；正是由于堅持了中國特色，我們把中國嵌入了世界經濟體系中，中國企業的崛起是全球化的歷史必然。
30年前，人們還在觀望中國的變革；到了今天，不管人們如何評價、判斷、分析中國的變革，我們自己還是要有清醒的認識。
馬克斯·韋伯在其《新教倫理與資本主義精神》一書中認為，一個社會的倫理道德是既定的；任何一種類型的經濟，如果它要求人們形成一種與該倫理道德相悖的民族精神，那么這種經濟將不會發展；反之，如果一種經濟與這種倫理道德互相促進，那么它必然興盛起來。韋伯以此觀點來考察世界宗教。關于儒教，他認為：儒教是出于理性的，儒教的理性主義試圖在一種理性的方式中使自身去適應世界；儒教信奉者的這種思想方式，正是阻礙中國近代資本主義興起的一個主要因素。
但是韋伯依然承認：“中國人很可能有很強的能力（這種能力如果不比日本人更強，也會和日本人相當）吸引在近代文化領域中技術和經濟非常發達的資本主義。”韋伯的觀點有它的局限性，但亦為我們提供了一個新的角度來看待中國30年的變化。
從20世紀80年代開始，一直在國際事務中占主導地位的冷戰體系，開始被一個嶄新的全球化的體系所替代，在世界范圍內，迅速發展的自由市場使得世界各地的人們得以實現各自的愿望；正如梅里爾林奇認為的：當技術很可能不受限制地被利用時，所產生的能量不僅會在地理上將邊界障礙消除，而且還會將人類本身的差異去掉。今天的全球化時代建立在依靠通信成本下降的基礎上—由于芯片、衛星、光導纖維、互聯網的發明，導致今天的世界能比以往更緊密地結合在一起。這些技術意味著發展中國家只能向西方國家出售它們的原材料，再進口西方國家的制成品，同時也意味著發展中國家能成為高水平的生產者。這些通信技術使得企業能夠將其產品的不同部件的生產本地化，在不同的國家研究和出售，同時依然可以通過計算機和電話會議緊緊將它們捆綁在一起，就如在同一個工廠生產制造一樣。計算機和廉價電信的結合使人們可以在全球范圍內進行貿易，根據《經濟學人》的資料，1930年，從紐約打3分鐘電話到倫敦，費用是300美元，而今天，通過互聯網，幾乎是一分錢都不用。
托馬斯·弗里德曼說：正是20世紀80年代后期的信息革命接踵而至，才有可能讓如此多的人按全球化觀點行事，在全球自由通信、全球旅行、全球貿易中使全球化力量進入了一個鼎盛時期。
我們就是在這樣的格局下開始了我們的變革，如果像韋伯所判斷的那樣，那么中國就是理性地選擇了讓自身適應世界的方向。1978年，中國共產黨的十一屆三中全會，中國選擇了“改革開放”的大略，開始用理性的眼界和觀點來審視中國自身的狀況、中國和世界的關系，以及自身的發展和全球化之間的關系。
1980年年初，中國面臨的第一個轉折點—實行市場改革及對外開放政策。該舉措促進了中國工業化進程并刺激了經濟增長。
溫州和中國的很多地方一樣，從20世紀50年代后期開始實行公社制和“以糧為綱”的政策，這是全國農村基本一致的歷史事實。溫州地處沿海，人口密集，人多地少；溫州是僑鄉，沒有辦工業的傳統，也不靠近任何一個工業城市。在“文革”期間，大量外流的人口分布在全國各地，起初是賣工賣藝，并偷偷地按照他們經商的傳統本領在地區間進行販運。1984年，改革的政策承認了長途販運的合法性，這一大批流動的人搖身一變成了一支公開的流通大軍，在國內開辟了大市場。而后，這支流通大軍回鄉來分別開辦家庭工廠，制造小商品以供應已開辟的市場，在短短的兩年里，溫州就出現了有名的十大小商品市場，這就是中國最有影響的“溫州模式”。
這期間，也就是1992年，我到東莞厚街鎮掛職，鄧小平南方談話后的東莞，呈現出一片生機盎然，“要致富，先修路”的投入讓東莞成為內地的香港和臺灣，甚至日本企業的產業轉移地。在觀察了整個珠江三角洲之后，我們會發現從東莞到中山、順德、南海，這被人們稱為“中國四小龍”的發展，帶動的是整個制造產業的騰飛，我們開始看到中國制造的家用電器、世界品牌的鞋子和服裝。東莞人就曾經自豪地告訴我：你在世界上任何一個地方看到的產品，在東莞都可以找到。
供給的相對富足，是中國第一期工業化的成果。1999年，中國首次面臨如何向消費者營銷其工業品的問題，需求增長不足首次出現在政策聲明中。中國正式告別了所謂的供應短缺型經濟。
2000年年初，中國經濟逐漸步入了第二期工業化進程。無論中國實行的政策是否與時俱進，產業升級都已經如火如荼地展開：向價值鏈的高端移動，技術升級，聚焦于地區發展，經濟和產業結構更加合理化，注重改善經濟制度和政治體系。
2004年3月26日，聯想集團在北京與國際奧委會簽署合作協議，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，這是奧運歷史上中國企業首次獲得此項資格。作為國際奧委會全球合作伙伴，聯想集團將在接下來的4年內，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本電腦、服務器、打印機等計算技術設備，同時還提供資金和技術上的支持。寶鋼集團實施國際化經營，形成了由近20個海外和國內貿易公司組成的全球營銷網絡；與巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亞力拓集團下的哈默斯利公司在海外的合資企業已正式運營。海爾幾乎占領了美國小冰箱和酒凍柜的一半市場，并且在南加利福尼亞州辦廠。華為技術的出口額已達自身營業額的50%，并且和3Com、微軟、高通、松下等公司結盟。美的則在小家電、空調、微波爐等產品領域成為世界的領先者。
上述歷程，可以視為過去30年中國商業的階段性總結。
中國企業的未來在哪兒？下一個發展機會是什么？
2008年中國改革開放30周年，起初我想寫些紀念性的文字，但是當我整理思路、不斷思考這30年的價值時，我發現成長才是更重要的，而且最好的紀念就是更好地前行。所以，從后面的章節中讀者可以了解到：這本書既不是關于30年中國企業的總結，也不是關于30年后中國企業的判斷，它依然承襲我一貫對中國企業的研究，尋找有效的因素提升中國企業的持續發展能力。在我的《領先之道》這本書里，我和研究團隊從行業先鋒企業中獲得了中國本土企業的領先模型，我開始嘗試到具體的企業中去實踐這個模型，當更多的行業先鋒企業成長起來的時候，我把自己的立足點回歸到大多數中國企業自身成長所必須面對的問題，在《超越競爭》一書中，我提出了在新的經營時代中國企業如何尋找到適合的經營模式的思考。隨著研究的深入以及企業具體實踐的深入，我發現，在今天的商業環境中，成為行業先鋒的企業以及轉型成功的企業都必須面對持續成長的選擇，正如30年來的中國一樣，當經濟發展到這個階段時，如何持續成長成為根本性的問題。在這個時候，我知道自己需要做的就是尋找中國企業成長的方向。
本書的誕生，源于我試圖回憶中國改革開放30年來的企業成就，結果發現改革開放以來的中國市場本身已經變成了最國際化的市場，這30年已經使中國成為世界上不同國家主要廠商從事競爭的主戰場。而中國企業站在30年后的今天，更應該思考如何利用本國市場去獲取商業價值最大化。中國不僅是中國企業的本土市場，也是可以孕育、培養中國企業在國外市場競爭核心能力的場地，或者說是一個了解全球競爭對手的試驗場。
因此，過去30年中學到的經驗教訓不一定能應用于未來的30 年，本書包括四個部分，第一部分價值模型的提出，力圖概括30年來中國企業的發展過程，在這個發展過程中了解中國企業是在一個什么樣的經濟環境中成長起來的，得以成長的價值判斷又是什么；在此基礎上，構建價值型企業的模型，描述價值型企業的共性特征和核心能力。第二部分提出價值戰略的方向，提出價值戰略思維的三個基本維度：價值增長、突破邊界、回歸終端。第三部分探討如何完成價值實現，明確必須在中國本土市場領先，融合新的驅動要素，重塑新的管理。第四部分是如何實現價值持續，探討真正具有全球化的企業所具備的現實條件和文化基礎。事實上，本書只有第1章和30年的總結相關，之后的章節最終只與一件事有關：在即將到來的未來面前，中國企業如何成長為價值型企業，如何獲取商業價值最大化—不管你的企業業績如何， 你都可以讓你的企業成為價值型企業。
陳春花，北京大學國家發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先后出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，山東六和集團總裁。
總序 比使命更重要的是行動
序 飛越自己
前言
第一部分 寫在價值誕生001
第1章 撬動世界的中國價值002
30年中國經濟發展003
30年撬動世界的四個杠桿015
第2章 價值型企業025
價值型企業模型027
價值型企業共性032
價值型企業核心能力044
第二部分 價值戰略047
第3章 誰能走得更遠048
中國企業為什么走不遠050
價值增長驅動企業遠行055
突破邊界059
終端具有決定性的作用065
第三部分 價值實現071
第4章 成為中國市場的真正領先者072
本土市場領先是全球化的前提074
規模領先并不是真正的領先079
真正的領先需要聚焦于顧客085
第5章 新的驅動要素090
聚焦創新092
融合資本100
品牌構建104
公眾溝通109
第6章 重塑管理118
全球市場的管理定義120
管理的新內涵126
重建領導力129
組織變革132
第四部分 價值持續139
第7章 全球化與全球本地化140
我們真的理解全球化嗎142
全球化盛宴的背后147
全球化就是全球本地化152
擁有全球思維155
理念和習慣162
結語 我們面臨一個令人興奮的時代167
致謝169
參考文獻170
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