為適應企業經營環境的巨大變革以及戰略管理的發展，傳統財務管理必然要向戰略財務管理轉變。
本書首先明確了戰略財務管理的起源、目標、內涵、管理程序和功能等理論體系；接著以戰略籌資管理、戰略投資管理、戰略營運資本管理、戰略成本管理、戰略利潤決策管理、戰略風險管理、戰略購并管理、戰略國際經營管理為闡述基礎將現代戰略管理的理念融入財務管理的八大核心環節，并輔以公司治理下最新資本運作理論和方法的滲透，創新地運用了平衡記分卡、管理期權、模糊綜合分析法、灰色關聯理論等現代管理工具解決了困擾戰略財務管理的多因素聯動、投資周期長等難點問題。同時，本書在每一重要章節都配有鮮活生動的沙場演練案例和模擬操作，便于讀者融會貫通和實踐操作。
本書可供工商管理類在校本科生、碩士研究生以及MPACC、MBA作為教材使用，也適合企業管理人員培訓和自學之用。
彭娟，本科畢業于上海海事大學，1999年在上海財經大學獲會計學碩士學位，2007年7月獲上海交通大學管理學博士學位。現為上海交通大學安泰經濟與管理學院會計系副教授，承擔MBA和本科的會計、財務管理、審計等課程的教學任務。研究方向為營銷審計和戰略財務管理。
第一章 戰略財務管理概述
第一節 戰略財務管理的涵義、內容和特征
第二節 戰略財務管理的目標
第三節 戰略財務管理的原則和方法
第四節 戰略財務管理的類型及其選擇
第五節 戰略財務管理與戰略管理會計的關系
第二章 戰略營運資金管理
第一節 營運資金戰略管理評價
第二節 財務外包
第三節 企業信用評級研究
第四節 企業信用評級方法與模型設計
第五節 外貿企業信用評級案例分析
第三章 戰略融資管理
第一節 戰略融資概述
第二節 戰略融資方式研究
第三節 戰略資本結構優化
第四節 戰略并購融資模式研究
第五節 我國企業海外戰略并購的融資案例
第四章 戰略投資管理
第一節 戰略投資概述
第二節 傳統財務投資管理指標體系
第三節 戰略財務投資管理的非財務指標
第四節 基于平衡記分卡的價值評價體系
第五節 基于灰色關聯理論下的戰略投資價值評估
第六節 房地產行業戰略投資的案例分析
第五章 金融期權和管理期權
第一節 金融期權概述
第二節 可轉換證券、可交換債券及認股權證
第三節 期權定價理論
第四節 管理期權概述
第五節 管理期權在戰略投資中的實際運用
第六章 戰略并購與重組
第一節 戰略并購理論與模型
第二節 涉及普通股股票的戰略收購
第三節 其他方式的重組
第四節 企業重組的財務陷阱和業績評價
第五節 中體產業股份公司重組案例
第七章 協同效應評估及其風險研究
第一節 協同效應概述
第二節 協同效應的實現成本
第三節 協同效應的評估
第四節 協同效應的風險管理
第五節 戰略并購下協同效應的案例分析
第八章 戰略財務風險管理
第一節 戰略財務風險概述
第二節 財務風險預警系統
第三節 融資風險的預警和預控
第四節 投資風險的預警和預控
第五節 流動資金運作中的風險預警和預控
第六節 收益分配風險的預警和預控
后記
第一章 戰略財務管理概述
【本章摘要】
在現代復雜多變的經營環境下，企業經營無一不把戰略管理作為管理的中心問題。財務管理作為企業管理的一個重要職能，它的理論與方法必然要受到一般管理理論與方法的極大影響，不能無視戰略管理的要求。傳統財務管理理論與方法已不能適應當今企業戰略管理的需要。以戰略管理的思想為指導，對企業財務管理的理論與方法加以完善和提高，將之推進到戰略財務管理的新階段，是一種歷史和邏輯的必然發展。本章首先介紹了戰略財務管理的管理的涵義、內容和特征及目標，接著闡述了戰略財務管理的原則和方法等，最后就戰略財務管理與戰略管理會計做了區分。
“戰略”一詞原屬于軍事術語是指對戰爭進行分析判斷之后做出的全局性籌劃和指導。最初的企業戰略管理行為一般稱為戰略計劃，它著眼于企業內部。1965年美國學者安索夫（Ansoff）的第一部《公司戰略》問世標志著企業戰略研究的開始。70年代中東石油危機、日本小汽車一舉占領美國市場等一系列事件，使美國企業界意識到企業戰略管理的重要性，自此在全球范圍內掀起研究戰略管理的熱潮。八九十年代美國經濟持續高速增長，其經濟實力遠高于其任何一個競爭對手，這與美國企業界重視戰略管理是分不開的。跨人21世紀之后，人們更加重視戰略管理的理論研究和應用，戰略管理正以迅猛之勢蓬勃發展。戰略管理是戰略家制定戰略目標和實施戰略決策的過程，戰略決策是實現戰略目標的手段，戰略決策包括企業定義、確定目標市場與產品、制定各項政策以確保戰略目標實現等。為了求得長期生存和發展，很多企業以社會價值標準來決定自身的服務導向，進而確定自身的任務和目標。例如，美國電報電話公司（AT&T）的定義是通信而非電話，美國通用電氣公司的經營目標是處于市場領先地位。在明確企業定義和任務的基礎上，企業通過內部條件和外部環境分析，了解自身的優勢和劣勢，尋找外部環境的機會并避開威脅；在綜合分析的基礎上，充分利用自身的優勢，抓住一切可能抓住的機會，并制定出適合自己的長期戰略計劃；然后，通過戰略的實施和控制，從而實現企業的戰略目標，這就構成了一個完整的企業戰略管理過程。企業戰略管理的關鍵在于制定一個切實可行的戰略計劃，而一個戰略計劃的好壞取決于企業對外界環境的把握程度，這一切建立在對未來正確預測的基礎上，誠然，預測未來是困難的，但機會總是被有準備的人抓住。據一份研究結果顯示，在被調查的97家年銷售額在2 000萬美元以上的企業中，有正規戰略計劃的企業的業績明顯好于沒有正規計劃的企業。雖然也有個別研究結果顯示企業的戰略計劃與業績的關系不明顯，但大多數研究顯示有正規戰略計劃的企業的業績明顯好于沒有正規戰略計劃的企業；這些研究足以證明了戰略計劃的重要性。戰略計劃是一個適于企業自身發展、把握外部機會的長期計劃，它建立在正確預測的基礎上，而預測的準確性因各行業的特點而大相徑庭，故戰略計劃期的長短因行業特點而各不相同。
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