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    《決勝未來 互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)再造與頂層設(shè)計》從頂層設(shè)計、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、流程再造、管理提升、競爭戰(zhàn)略、品 牌營銷等環(huán)節(jié)詳細(xì)闡述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)再造的具體實踐策略，引導(dǎo)企業(yè)在新的市場環(huán)境下及時進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并由淺入深地帶領(lǐng)企業(yè)植入再造基因，掌握商業(yè)模式創(chuàng)新的理論與方法，激發(fā)核心團(tuán)隊的創(chuàng)新意識與潛能，在全球化的市場競爭中處于主動地位。

為什么企業(yè)發(fā)展到一定時期，就停滯不前無法突破發(fā)展瓶頸？ 
為什么同樣的技術(shù)水平，同樣的行業(yè)，資源差不多，經(jīng)營結(jié)果卻天壤之別？ 
是什么原因?qū)е麓蟛糠值闹行∑髽I(yè)干苦力掙小錢，很難進(jìn)入高利潤區(qū)？ 
從3千萬到1億，從1億到10億，從10億到30億的訣竅是什么？ 
為什么市場成長和利潤不能兼得？ 
為什么企業(yè)做大了更累，而不是更賺錢？ 
企業(yè)如何制定有效的頂層設(shè)計，在競爭激烈的環(huán)境中脫穎而出？ 
如何在實現(xiàn)利潤倍增與快速發(fā)展？ 
如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？ 
如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？ 
如何使改革方案卓有成效？如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，成功改革自救？ 
1.中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級已經(jīng)迫在眉睫，沒有頂層設(shè)計就如同失去航標(biāo)燈的輪船，只能隨波逐流，漸漸失去控制力。改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，“摸著石頭過河”的方式讓企業(yè)付出了沉重代價，交了很多學(xué)費，走了很多彎路。過去那種靠一個好點子、一個好想法就能戰(zhàn)勝競爭對手的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，企業(yè)沒有核心競爭力就一定沒有未來。沒有話語權(quán)、主動權(quán)、主導(dǎo)權(quán)的經(jīng)營模式使很多企業(yè)陷入窘境，只能委曲求全，被動挨打，靠微利經(jīng)營勉強活著。多數(shù)企業(yè)執(zhí)行力低下，部門之間扯皮推諉，各唱各的調(diào)，各走各的路，無法形成合力，令老板筋疲力盡。
2.企業(yè)從偶然成功轉(zhuǎn)向必然成功，即找到企業(yè)初期成功的邏輯，提煉出成功的核心要素，讓成功可以復(fù)制，讓成功可以延續(xù)。從機(jī)會型成功轉(zhuǎn)向?qū)嵙π统晒Γ荒苡肋h(yuǎn)停留在抓機(jī)會層面，必須完成從游擊隊到正規(guī)軍的蛻變，靠實力贏得競爭。從單打獨斗轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，企業(yè)要做大做強，必須借助社會的力量，通過整合社會資源，打造一個有利于企業(yè)發(fā)展的生物鏈。從個人英雄主義到規(guī)范化操作，企業(yè)大到一定程度后，就不能只靠幾個銷售明星，幾個設(shè)計精英打天下了，必須形成標(biāo)準(zhǔn)化運作流程和創(chuàng)新體系，批量制造youxiu人才。讓員工從本位主義到大局意識，企業(yè)內(nèi)部的管理一般都是按照職能部門劃分的，很容易導(dǎo)致條塊分隔，各個職能部門利用自己的“立法權(quán)”保護(hù)本職能的利益。
3.本書作者孟祥磊老師基于自己對目標(biāo)市場的理解，對用戶需求的把握，對競爭格局的認(rèn)知，通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營管理目標(biāo)設(shè)定好，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要挑戰(zhàn)羅列出來，把潛在的問題和風(fēng)險預(yù)見到，從而根據(jù)目標(biāo)去配置資源，缺什么，補什么，真正的讓企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略落地。 本書將帶領(lǐng)讀者學(xué)習(xí)企業(yè)頂層設(shè)計的奧秘以及設(shè)計流程、工具、方法，通過大量經(jīng)典案例分析洞悉企業(yè)成功的秘訣，幫助讀者將全球youxiu的頂層設(shè)計借鑒、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用到企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展之中。

孟祥磊
杭州長正企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始合伙人系統(tǒng)過程管理專家、TOP系統(tǒng)創(chuàng)始人國際注冊管理咨詢師（CMC）、中國品 牌培訓(xùn)師總裁網(wǎng)特聘管理專家、中華講師網(wǎng)、中國名師網(wǎng)等特聘講師工商管理碩士（MBA）世界咨詢師協(xié)會、世界咨詢師聯(lián)合會會員中日企業(yè)管理對比、國學(xué)管理應(yīng)用的研究與踐行者多家企業(yè)特聘常年管理顧問
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第1章
企業(yè)再造：大轉(zhuǎn)型時代的組織變革與管理重構(gòu)


1．1　企業(yè)再造：企業(yè)持續(xù)盈利的新型管理模式　 // 2
1．1．1　企業(yè)再造理論的誕生背景　 // 2
1．1．2　企業(yè)再造理論的主要內(nèi)容　 // 4
1．1．3　企業(yè)再造成功的2個因素　 // 8
1．2　理論實踐：探索企業(yè)再造理論的實踐之路　 // 9
1．2．1　再造新型的組織結(jié)構(gòu)模式　 // 9
1．2．2　企業(yè)再造的3個應(yīng)用條件　 // 12
1．2．3　企業(yè)再造的三大應(yīng)用動力　 // 14
1．2．4　企業(yè)再造不容忽視的3個問題　 // 16
1．2．5　對策：企業(yè)再造過程中的防控措施　 // 20
1．3　企業(yè)再造與組織變革：打造扁平化組織結(jié)構(gòu)　 // 24
1．3．1　扁平化：組織變革的必然趨勢　 // 24
1．3．2　扁平化組織結(jié)構(gòu)的主要特征　 // 26
1．3．3　構(gòu)建扁平化組織的5個因素　 // 29
1．3．4　扁平化管理模式的落地策略　 // 31


第2章
頂層設(shè)計：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)模式變革


2．1　“互聯(lián)網(wǎng)+”：顛覆與重構(gòu)傳統(tǒng)商業(yè)模式　 // 34
2．1．1　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)變革　 // 34
2．1．2　“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響　 // 36
2．1．3　“互聯(lián)網(wǎng)+”再造傳統(tǒng)商業(yè)模式　 // 38
2．1．4　互聯(lián)網(wǎng)思維下的傳統(tǒng)企業(yè)再造　 // 42
2．2　“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)如何再造新型商業(yè)模式　 // 44
2．2．1　成功商業(yè)模式的3個特點　 // 44
2．2．2　商業(yè)模式再造的3個維度　 // 46
2．2．3　商業(yè)模式再造的六大路徑　 // 48
2．2．4　樂視模式：平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用　 // 51
2．3　再造利潤區(qū)：企業(yè)持續(xù)盈利的“三駕馬車”　 // 57
2．3．1　從固定、剩余到分成　 // 57
2．3．2　建立企業(yè)內(nèi)部盈利模式　 // 59
2．3．3　降低企業(yè)盈利的風(fēng)險　 // 60
2．3．4　“三駕馬車”模式組合拳　 // 62
2．4　Uber的共享經(jīng)濟(jì)：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)顛覆　 // 63
2．4．1　Uber：共享經(jīng)濟(jì)開啟出行革命　 // 63
2．4．2　Uber的商業(yè)布局與自我復(fù)制　 // 65
2．4．3　共享經(jīng)濟(jì)模式的四大優(yōu)勢　 // 67


第3章
戰(zhàn)略再造與轉(zhuǎn)型：建立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢


3．1　戰(zhàn)略再造：傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵　 // 70
3．1．1　企業(yè)戰(zhàn)略再造與轉(zhuǎn)型升級　 // 70
3．1．2　企業(yè)戰(zhàn)略再造的3個原則　 // 72
3．1．3　企業(yè)的組織能力再造　 // 75
3．1．4　企業(yè)家的思維模式再造　 // 80
3．2　價值鏈再造：構(gòu)建企業(yè)、員工與客戶的利益共同體　 // 81
3．2．1　實現(xiàn)企業(yè)、員工與客戶的利益統(tǒng)一　 // 81
3．2．2　如何打造企業(yè)到員工的價值鏈　 // 83
3．2．3　如何打造員工到客戶的價值鏈　 // 86
3．2．4　如何打造企業(yè)到客戶的價值鏈　 // 89
3．3　蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”　 // 92
3．3．1　進(jìn)軍電商：構(gòu)建完善的服務(wù)生態(tài)鏈　 // 92
3．3．2　IT建設(shè)：蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵布局　 // 94
3．3．3　線下互聯(lián)網(wǎng)化：“互聯(lián)網(wǎng)+零售”戰(zhàn)略的確立　 // 95






第4章
競爭戰(zhàn)略再造：紅海時代，重塑市場主導(dǎo)地位


4．1　產(chǎn)品定位：消費者主權(quán)時代的產(chǎn)品運營策略　 // 98
4．1．1　逆向定位：市場細(xì)分，滿足新市場需求　 // 98
4．1．2　分離定位：需求分割，開拓新產(chǎn)品市場　 // 101
4．1．3　關(guān)聯(lián)定位：品類制勝，構(gòu)建新競爭規(guī)則　 // 103
4．1．4　產(chǎn)品再定位策略需遵循的3個重要原則　 // 104
4．2　競爭定位：企業(yè)如何重新定位競爭策略　 // 107
4．2．1　搶位策略：建立企業(yè)市場領(lǐng)先地位　 // 107
4．2．2　順位策略：尋找市場空隙，實現(xiàn)盈利目標(biāo)　 // 109
4．2．3　跨位策略：打破固有的市場格局和秩序　 // 110
4．2．4　立位策略：以創(chuàng)新思維培育新的市場藍(lán)海　 // 112
4．3　差異化競爭戰(zhàn)略：同質(zhì)化時代，再造一個新利潤區(qū)　 // 114
4．3．1　企業(yè)差異化競爭戰(zhàn)略的四大路徑選擇　 // 114
4．3．2　企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的4個關(guān)鍵步驟　 // 116
4．3．3　我國企業(yè)差異化競爭戰(zhàn)略面臨的問題　 // 117
4．3．4　我國企業(yè)差異化競爭戰(zhàn)略的應(yīng)對策略　 // 120
4．4　中小企業(yè)如何在激烈的市場中建立核心競爭力　 // 121
4．4．1　低成本戰(zhàn)略：打造成本領(lǐng)先的競爭力　 // 121
4．4．2　集中性戰(zhàn)略：將資源集中在特定市場　 // 124




第5章
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革


5．1　移動營銷：傳統(tǒng)企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型新路徑　 // 128
5．1．1　移動營銷的5個爆發(fā)點　 // 128
5．1．2　移動營銷戰(zhàn)略的5個方面　 // 129
5．2　移動廣告：數(shù)字化時代的營銷轉(zhuǎn)型與變革　 // 133
5．2．1　因地制宜制定廣告營銷策略　 // 133
5．2．2　多屏融合，打造O2O2O的閉環(huán)生態(tài)　 // 135
5．2．3　碎片化時代，構(gòu)建場景營銷模式　 // 136
5．3　LBS營銷：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的精準(zhǔn)定位營銷　 // 137
5．3．1　LBS營銷的發(fā)展歷程與商業(yè)價值　 // 137
5．3．2　LBS營銷的應(yīng)用模式與落地策略　 // 141
5．3．3　企業(yè)LBS營銷注意的3個問題　 // 145


第6章
品牌再造：以創(chuàng)新變革重塑品牌價值


6．1　品牌定位戰(zhàn)略：企業(yè)如何打造強大的品牌效應(yīng)　 // 148
6．1．1　品牌再造：建立精準(zhǔn)的品牌定位　 // 148
6．1．2　品牌延伸：品牌定位的3種策略　 // 150
6．1．3　品牌資產(chǎn)：注重挖掘品牌核心價值　 // 154
6．2　品牌運營戰(zhàn)略：構(gòu)建品牌競爭力的關(guān)鍵策略　 // 156
6．2．1　品牌運營：品牌創(chuàng)新的三大轉(zhuǎn)變　 // 156
6．2．2　品牌營銷：整合傳播的6個步驟　 // 158
6．2．3　品牌公關(guān)：危機(jī)公關(guān)的五大原則　 // 161


第7章
流程再造：優(yōu)化流程管理，讓戰(zhàn)略落地


7．1　企業(yè)流程再造與組織變革　 // 166
7．1．1　企業(yè)流程再造與組織變革　 // 166
7．1．2　企業(yè)流程再造的3個原因　 // 169
7．1．3　流程型組織的設(shè)計與構(gòu)建　 // 172
7．2　流程再造管理的實施　 // 176
7．2．1　企業(yè)流程再造的方法與原則　 // 176
7．2．2　企業(yè)流程再造的實施過程　 // 179
7．2．3　企業(yè)流程再造實施中的誤區(qū)　 // 181
7．3　企業(yè)流程再造與管理創(chuàng)新　 // 183
7．3．1　以流程再造為中心的組織創(chuàng)新　 // 183
7．3．2　部門、崗位職能的流程再造　 // 186
7．3．3　松散耦合業(yè)務(wù)流程管理　 // 189


第8章
管理再造：構(gòu)建自動運轉(zhuǎn)企業(yè)治理體系


8．1　執(zhí)行力再造：重構(gòu)企業(yè)執(zhí)行力體系　 // 196
8．1．1　員工多而執(zhí)行力差的原因　 // 196
8．1．2　如何解決執(zhí)行力差的問題　 // 200
8．1．3　如何激發(fā)員工的工作潛能　 // 205
8．2　目標(biāo)管控力：實現(xiàn)員工與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一　 // 207
8．2．1　增強員工對企業(yè)的歸屬感　 // 207
8．2．2　如何實現(xiàn)員工與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一　 // 210
8．2．3　建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的執(zhí)行力團(tuán)隊　 // 214
8．3　薪酬再造：企業(yè)薪酬管理制度的變革與創(chuàng)新　 // 219
8．3．1　薪酬激勵制度的設(shè)計與優(yōu)化　 // 219
8．3．2　初創(chuàng)企業(yè)薪酬設(shè)計需要考慮哪些問題　 // 222
8．4　績效變革：互聯(lián)網(wǎng)時代的績效管理體系　 // 227
8．4．1　構(gòu)建去中心化的績效文化　 // 227
8．4．2　互聯(lián)網(wǎng)時代的績效評估體系　 // 229
8．4．3　發(fā)揮“長尾效應(yīng)”，實現(xiàn)人盡其才　 // 232
8．5　股權(quán)激勵：有效激發(fā)員工的最大潛能　 // 233
8．5．1　初創(chuàng)企業(yè)如何實行股權(quán)激勵　 // 233
8．5．2　建立與完善股權(quán)激勵制度　 // 236
8．5．3　上市公司如何做好股權(quán)激勵　 // 240
8．5．4　企業(yè)實施股權(quán)激勵的注意事項　 // 242