本書主要面對企業(yè)家、公司管理層人士，以及對經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)經(jīng)營管理有興趣的普通讀者。作者安崎曉先生是株式會社小松制作所前任社長，在他的帶領(lǐng)下，小松跨入了年銷售額1萬億日元的跨國企業(yè)之列。本書以小松及其他跨國企業(yè)為案例，分析了經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境，以及在此環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營管理所面臨的各種課題，重點(diǎn)闡釋了“混合型經(jīng)營模式”在企業(yè)全球化事業(yè)發(fā)展中的重要作用。
這是創(chuàng)造出“世界的小松”的經(jīng)營者為中國企業(yè)打造的、通向國際化之路的指南書。 聚變，是質(zhì)量小的原子在一定條件下發(fā)生原子核的互相聚合，生成中子，并伴隨著能量釋放的一種核反應(yīng)形式。它產(chǎn)生的能量是巨大的。 在經(jīng)營和管理的世界，有太多可供“聚變”的“原子”。 東西方文化的融合，硬件和軟件的統(tǒng)一，信息系統(tǒng)和機(jī)械工學(xué)系統(tǒng)的結(jié)合，生物學(xué)和物理學(xué)的融合…… “聚變”，不是對這些元素的隨手拾取，而是選擇性地吸收、利用。 “聚變”，不是將這些元素簡單相加，不假思索的“拿來主義”，而是將之有機(jī)地組合、融合，形成密不可分的整體。 “聚變”，是混合型經(jīng)營哲學(xué)的精神內(nèi)核，是企業(yè)發(fā)展全球化事業(yè)的重要思維模式。 有多少善于觀察的眼光、善于思索的頭腦，就有多少可供“聚變”的“原子”和可以產(chǎn)生的能量。 善“聚變”者，力量無窮如天地，不竭如江河。 在編輯本書的過程中，我認(rèn)識了小松最受尊敬的社長之一——安崎曉先生，了解到他與小松唇齒相依40余載、從一名普通大學(xué)生成長為跨國公司掌門人的經(jīng)歷。 日本媒體稱贊安崎曉先生為“播種型的經(jīng)營者，最擅長人才的培養(yǎng)。”就任社長后，安崎先生強(qiáng)化了信息武裝和人才培養(yǎng)工作，帶領(lǐng)小松跨入年銷售額1萬億日元的全球化企業(yè)之列，并為小松進(jìn)一步成長為年銷售額2萬億日元的跨國企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷加深，企業(yè)家們正面臨著層出不窮的經(jīng)營課題。今天，深諳小松“混合型經(jīng)營哲學(xué)”的安崎曉，將通過本書與中日企業(yè)家分享小松全球化發(fā)展過程中的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。我相信，書中那些從經(jīng)營實(shí)踐中得出的經(jīng)驗(yàn)和智慧，定能為讀者們帶來有益的啟發(fā)。
安崎曉：1937 年出生于日本德島縣吉野川市，畢業(yè)于日本一橋大學(xué)，所學(xué)專業(yè)為社會學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)。現(xiàn)居日本橫濱市。
現(xiàn)任安崎曉跨國企業(yè)發(fā)展研究會會長，曾任株式會社小松制作所社長、日本建設(shè)機(jī)械工業(yè)會會長等要職。因貢獻(xiàn)杰出，曾先后于1998 年被授予藍(lán)綬褒章、2012 年被授予旭日重光章。
安崎先生有濃厚的中國情結(jié)，現(xiàn)年77 歲的他希望能為中日經(jīng)濟(jì)和文化交流作出自己的貢獻(xiàn)。
自 序 混合經(jīng)營，全球化時(shí)代的成功秘鑰
推薦序（一）“理上加情”，安崎曉的經(jīng)營哲學(xué)
推薦序（二）透過混合型經(jīng)營哲學(xué)了解日本企業(yè)
第一部分 走近安崎曉：從大學(xué)生到跨國企業(yè)掌門人
一、今天的小松
二、小松的創(chuàng)辦
三、安崎曉的青少年時(shí)代及其在小松的發(fā)展
四、安崎曉與中國
1、安崎曉開始介入小松與中國的合作
2、技術(shù)合作的下一步就是“設(shè)立合資企業(yè)”
3、設(shè)立合資企業(yè)對小松與美國的CAT 公司競爭的意義
4、安崎曉認(rèn)為中國市場分四個(gè)區(qū)域
5、小松在中國并沒有賺得盆滿缽滿
第二部分 經(jīng)濟(jì)全球化及跨國企業(yè)的經(jīng)營課題
一、經(jīng)濟(jì)全球化及加速的原因簡析 自 序 混合經(jīng)營，全球化時(shí)代的成功秘鑰
推薦序（一）“理上加情”，安崎曉的經(jīng)營哲學(xué)
推薦序（二）透過混合型經(jīng)營哲學(xué)了解日本企業(yè)
第一部分 走近安崎曉：從大學(xué)生到跨國企業(yè)掌門人
一、今天的小松
二、小松的創(chuàng)辦
三、安崎曉的青少年時(shí)代及其在小松的發(fā)展
四、安崎曉與中國
1、安崎曉開始介入小松與中國的合作
2、技術(shù)合作的下一步就是“設(shè)立合資企業(yè)”
3、設(shè)立合資企業(yè)對小松與美國的CAT 公司競爭的意義
4、安崎曉認(rèn)為中國市場分四個(gè)區(qū)域
5、小松在中國并沒有賺得盆滿缽滿
第二部分 經(jīng)濟(jì)全球化及跨國企業(yè)的經(jīng)營課題
一、經(jīng)濟(jì)全球化及加速的原因簡析
1、什么是經(jīng)濟(jì)全球化
2、亞洲貨幣和亞洲經(jīng)濟(jì)
3、經(jīng)濟(jì)全球化的加速原因和弊端之一是金融業(yè)和制造業(yè)的不配套發(fā)展
二、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的跨國企業(yè)經(jīng)營課題
1、企業(yè)自身的全球化發(fā)展階段決定了其在該階段面臨的主要課題
2、跨國企業(yè)需致力于與世界標(biāo)準(zhǔn)接軌的工作
3、正確理解和評估“企業(yè)價(jià)值”
4、企業(yè)控管的重要性
5、跨國企業(yè)的包容多樣性與保持獨(dú)自性
6、活用外部人員智慧
7、提高公司資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率
8、應(yīng)對商業(yè)丑聞
第三部分 聚變：混合型經(jīng)營模式提升跨國企業(yè)綜合競爭力
一、什么是“混合型經(jīng)營模式”
二、跨國企業(yè)為什么需要“混合型經(jīng)營”理念
三、聚變：企業(yè)的競爭力來源于“混合化”
1、“軟件”和“硬件”的混合
2、國內(nèi)外經(jīng)營要素的混合
3、綜合考慮企業(yè)短期計(jì)劃、中期發(fā)展戰(zhàn)略和長期發(fā)展理想
4、形成“跨界借鑒”的混合經(jīng)營思路
5、ICT 與經(jīng)營思想充分混合使企業(yè)產(chǎn)生聚變
6、人才培養(yǎng)：技術(shù)和經(jīng)營能力兼具的混合型人才培養(yǎng)
7、東方與西方、本土人才和海外人才的混合
8、自然科學(xué)人才和人文科學(xué)人才的混合化使用
9、建立老中青并存、男女發(fā)展機(jī)會均等的混合經(jīng)營
四、案例：小松的混合型經(jīng)營管理模式分析
1、小松創(chuàng)始人竹內(nèi)明太郎及“混合經(jīng)營哲學(xué)”的萌芽
2、進(jìn)攻是最大的防御，競爭是進(jìn)步的源泉
3、放眼未來的“90 年代委員會”
4、混合型經(jīng)營哲學(xué)的持續(xù)性傳承
五、不斷培育新市場，追趕世界變化的速度
第四部分 跨國企業(yè)的領(lǐng)袖培養(yǎng)
一、領(lǐng)袖的決心和責(zé)任心
二、總經(jīng)理的工作內(nèi)容及必備素質(zhì)
1、總經(jīng)理的工作內(nèi)容
2、總經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)
3、總經(jīng)理的任期應(yīng)該是多久？
三、改革人事制度，讓管理人才脫穎而出
附 錄 安崎曉文摘
篇一：我的座右銘：苦進(jìn)樂慎、忘己利他
篇二：經(jīng)團(tuán)聯(lián)南非經(jīng)濟(jì)訪問團(tuán)印象記
篇三：安崎曉的教育觀
篇四：志向與夢想：為世界工作——在一橋大學(xué)畢業(yè)儀式上的演講
后 記 堅(jiān)持夢想
摘自第二部分經(jīng)濟(jì)全球化及跨國企業(yè)的經(jīng)營課題、第二章經(jīng)濟(jì)全球化背景下的跨國企業(yè)經(jīng)營課題、第五節(jié)。
企業(yè)控管的重要性
（1）什么是企業(yè)控管
本書中提及的企業(yè)控管（Corporate Governance）是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞，又可譯作“公司治理”。
公司控管，從廣義角度理解，是研究企業(yè)權(quán)力安排的一門科學(xué)；從狹義角度上理解，是居于企業(yè)所有權(quán)層次，研究如何授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人并針對職業(yè)經(jīng)理人履行職務(wù)行為、行使監(jiān)管職能的科學(xué)。
基于經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)立場，企業(yè)有兩個(gè)權(quán)：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，二者是分離的。企業(yè)管理（Corporate Management）是建構(gòu)在企業(yè)“經(jīng)營權(quán)”層次上的一門科學(xué)，講究的就是企業(yè)所有權(quán)人向經(jīng)營權(quán)人授權(quán)，經(jīng)營權(quán)人在獲得授權(quán)的情形下，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取一切經(jīng)營手段的行為。與此相對應(yīng)的，企業(yè)控管則是建構(gòu)在企業(yè)“所有權(quán)”層次上的一門科學(xué)，講究的是科學(xué)地向職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)，科學(xué)地對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行監(jiān)管。
（2）企業(yè)控管的重要性
安崎曉曾說：“在全球化背景下，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該走‘王道’而非‘霸道’，而企業(yè)控管則可以保證企業(yè)在全球化發(fā)展的道路上走在‘王道’上。”
通過對世界知名企業(yè)的觀察和自身經(jīng)營實(shí)踐的回顧，安崎曉在企業(yè)控管方面已頗有心得。
一個(gè)企業(yè)無論獲取了多少經(jīng)濟(jì)利益，一旦控管機(jī)制出現(xiàn)問題，那么它不論在國內(nèi)還是在海外都將難以立足。因此，企業(yè)控管機(jī)制的優(yōu)化，應(yīng)該是優(yōu)先于企業(yè)其他發(fā)展戰(zhàn)略的首要工作。
安崎先生曾這樣解釋企業(yè)控管的重要性：“為了生存發(fā)展、獲取更多客戶的支持，企業(yè)必須致力于控管機(jī)制的健全工作，因?yàn)橐粋�(gè)公司倘有戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)性失誤，尚可以通過調(diào)整思路、更換相關(guān)工作人員等辦法加以補(bǔ)救，然而源自控管機(jī)制缺陷的失敗，卻往往會給公司帶來無法東山再起的創(chuàng)傷。正如中國古人所說，‘人無信則不立’，良好的控管機(jī)制正是企業(yè)取信于人的重要保障。”
（3）如何建立企業(yè)控管機(jī)制
在如何建立控管機(jī)制這一問題上，安崎曉主張，首先要建立一個(gè)真正良好的、不流于形式的控管體制，在這個(gè)體制里，不僅要有領(lǐng)導(dǎo)層的一聲令下，還要有中堅(jiān)骨干的努力落實(shí)，以及普通員工的全體出動(dòng)。
那些控管體制不完善的企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行深刻反思，并立即擱下手頭的其他工作，認(rèn)真展開討論，以重建公司獨(dú)特的、無法被模仿的控管體制。
“家家有本難念的經(jīng)”，這句中國俗語也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域。完美無缺的控管體制幾乎是不存在的，歐洲公司也好，亞洲公司也罷，每個(gè)企業(yè)都或多或少地存在著由控管體制疏漏帶來的問題。
安崎曉曾參加過一個(gè)由日歐經(jīng)濟(jì)界人士組成的研討會。這個(gè)研討會由NEC的關(guān)本忠弘先生和法國興業(yè)銀行的達(dá)維尼翁先生召集，每年匯總研討成果并公之于眾。那是在20 世紀(jì)90年代，當(dāng)時(shí)，雖然日本與歐洲之間的貿(mào)易摩擦問題已基本得到解決，但是，在企業(yè)控管方面，歐洲企業(yè)仍然對日本企業(yè)的很多行為心存疑慮。比如說，日本公司無視公司的財(cái)政赤字，一頭扎進(jìn)盲目的競爭之中；沒有所謂的股東大會；一味固守企業(yè)間互持股票的習(xí)慣；擔(dān)心被歐美的大企業(yè)吞并；忽略股東的資金回報(bào)率；經(jīng)營者獨(dú)斷專行，認(rèn)為只要能賺錢你還有啥說的，“老子天下第一”思想占了上風(fēng)；公私混淆現(xiàn)象日重；上市公司的社會公眾形象意識薄弱。一句話，歐洲企業(yè)對日本企業(yè)的控管體制非常不信任。
其實(shí)，雖然當(dāng)時(shí)的歐洲人對日本的控管體制持懷疑態(tài)度，但是歐洲大企業(yè)自身的種種不正之風(fēng)，如財(cái)務(wù)報(bào)告作假、經(jīng)營者領(lǐng)取高額報(bào)酬等做法也已經(jīng)開始遭到了質(zhì)疑，被推上了風(fēng)口浪尖。安崎先生介紹說，當(dāng)時(shí)面對這種混亂局面，在西方很有影響力的英國凱伯里委員會（Cadbury Committee）開始就歐洲的企業(yè)控管問題展開討論，并幫助具體企業(yè)明確方向，整理和完善企業(yè)的管理制度。經(jīng)過眾多相關(guān)人員以及有識之士的討論，得到一個(gè)很簡潔的結(jié)論：必須強(qiáng)化企業(yè)公開信息的責(zé)任。
而在那時(shí)的日本，由于美國安然公司（Enron Corporation）、通用電氣公司（GE）、通用汽車公司（GM）的高層人員的高額報(bào)酬問題還沒有被暴露出來，所以，日本民眾對企業(yè)高層的薪酬問題并不十分關(guān)心，加之日本公司社長的薪酬本來就不高，
為謀取高額報(bào)酬而不擇手段的社長在日本也屬于極少數(shù)，所以幾乎還沒有人發(fā)出針對高層人士領(lǐng)取高額報(bào)酬的討伐之聲。
但是，參與過日歐經(jīng)濟(jì)界人士研討會、深悉歐洲經(jīng)濟(jì)形勢的安崎曉清醒地認(rèn)識到，日本企業(yè)絕不可在這個(gè)問題上掉以輕心，等矛盾爆發(fā)后再亡羊補(bǔ)牢的做法是不可取的。在企業(yè)高層薪資狀況這一問題上，歐洲人討論的重點(diǎn)是如何控制經(jīng)營者的貪婪，雖然在20 世紀(jì)90 年代初的日本，這一問題還沒有普遍發(fā)生，但歐洲人的討論具有防患于未然的意義。后來，認(rèn)識到這一點(diǎn)的小松在公司內(nèi)部開始了有關(guān)企業(yè)控管的討論。
后來，凱伯里委員會的工作由格林伯瑞委員會（Greenbury Committee）和哈姆泊爾委員會（Hampel Committee）接管，并在1998 年發(fā)表了最終報(bào)告。
報(bào)告認(rèn)為，盡管企業(yè)控管方式多種多樣，不同國家、不同地區(qū)的企業(yè)在控管體制上也各有千秋，但是全球化時(shí)代的經(jīng)營者們必須有一個(gè)共識，即隨時(shí)查遺補(bǔ)缺，竭力打造更健全的企業(yè)控管體制，使其具備能兼顧所有利益相關(guān)者權(quán)益的機(jī)制。
（4）小松的企業(yè)控管
正如前文所述，早在20 世紀(jì)90 年代初期，當(dāng)企業(yè)控管問題在日本還沒有引起足夠關(guān)注時(shí)，小松就在公司內(nèi)部討論會上開始研究這方面的對策了。
曾經(jīng)，小松在公司社長換屆時(shí)出現(xiàn)過短暫的混亂。安崎曉認(rèn)為，混亂的出現(xiàn)與公司控管機(jī)制的漏洞有關(guān)，在解決這類問題時(shí)，絕不可認(rèn)為只要解決了某些具體人物的具體問題就萬事大吉了，必須把這種案例當(dāng)成公司共同的課題來深入研究，以
尋求取根治問題的良策。
具體而言，他主張，在預(yù)防經(jīng)營者的胡作非為方面，必須對股東大會的存在方式和監(jiān)察審計(jì)人員的工作方式等進(jìn)行重新討論并加以改進(jìn)。
失敗是成功之母。安崎曉并不避諱談及在20 世紀(jì)70 年代和80 年代的小松大躍進(jìn)時(shí)期遭遇過的那些失敗和挫折。在他看來，正是這些失敗和挫折讓小松慢慢學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，也正是這些錘煉讓小松的控管體制不斷健全，最終使企業(yè)走向成功。
優(yōu)化企業(yè)控管體制的著力點(diǎn)有很多。“總經(jīng)理”是其中非常重要的一環(huán)。
無論多么有名的總經(jīng)理，首先也是一個(gè)普通人，倘若任期太長，則必然有問題產(chǎn)生。安崎曉一直強(qiáng)調(diào)，做總經(jīng)理的人必須懂得“知之為知之，不知為不知，是知也”的道理。然而，這句話說來容易做來難。
對于許多總經(jīng)理而言，就算眼前出現(xiàn)了難得的接班人選，他們也往往會“錯(cuò)過”交接的機(jī)會，事后辯稱“還沒有培養(yǎng)出合適的接班人”。
一些公司的董事差不多都由公司總經(jīng)理一人選定，這難免使員工們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，看總經(jīng)理的臉色工作。另外，由于董事會只是對常務(wù)會的決定進(jìn)行最終認(rèn)可，而在常務(wù)會上，雖說會因?yàn)樯贁?shù)人持有不同見解而發(fā)生爭辯，但由于召開董事會前做過大量“協(xié)調(diào)”工作，結(jié)果董事會往往就是按照總經(jīng)理的意愿行事，就算有人在會上大膽地提出不同意見，只要總經(jīng)理一反駁，這些意見最終還是會化為泡影。
由此，安崎曉給出了自己的看法。一個(gè)人若在總經(jīng)理的位置上呆得太長久，表面上看，似乎是因?yàn)榇巳顺鲱惏屋停I(lǐng)導(dǎo)能力極強(qiáng)，實(shí)際上卻會產(chǎn)生很多弊端，比如，公司將因此在不知不覺中損失掉一批有氣節(jié)的董事或者其他要職的接班人的人選；在總經(jīng)理的強(qiáng)勢壓力下，董事會也變得唯唯諾諾，難于兼顧經(jīng)營管理和監(jiān)督兩方面的工作。長此以往，企業(yè)的控管機(jī)制必定會出現(xiàn)漏洞。
上市公司投資于公司事業(yè)的資金是從股東們那里收集來的，而非私有資金。但是很多總經(jīng)理卻有著這樣的看法：總經(jīng)理雖然不能認(rèn)為資金是自己個(gè)人的，卻可以認(rèn)為是公司的。所以，作為總經(jīng)理，完全是可以被容許做出相當(dāng)大膽的投資判斷的。
安崎曉就曾是持有這種思想的人之一。在就任社長之前，安崎先生就曾權(quán)當(dāng)自己是社長，做出過相當(dāng)大膽的投資判斷與決定。那時(shí)的他認(rèn)為，倘若一個(gè)經(jīng)營者什么事都決定不了，一推再推，拖泥帶水，定會后患無窮，而他的使命就是大刀闊斧，打破閉塞。后來，隨著經(jīng)驗(yàn)的增長和閱歷的加深，安崎曉逐漸認(rèn)識到自己的這種性格和工作方式其實(shí)有很大的危險(xiǎn)性，對企業(yè)控管體制的完善也有不小的危害。
于是，在就任社長后，他開始著手改革公司的董事會。安崎曉的改革涉及到企業(yè)控管的另一個(gè)重要方面——外部董事。
在改革中，安崎曉請來了幾位公司外部董事，讓一些董事解任或擔(dān)任執(zhí)行董事，而董事會限定由公司外部董事、會長、社長以及之下的少數(shù)內(nèi)部董事參加，并禁止針對議題進(jìn)行會前“協(xié)調(diào)”工作。對于一些議題，在公司內(nèi)經(jīng)過一定程度的審議后還要提交給董事會，從公司外部的角度和股東的立場再行討論。這樣，參加會議的人數(shù)雖少了，提問和發(fā)言的機(jī)會卻增多了，討論也明顯活躍起來。優(yōu)秀的成員不再打官腔，而是率直地說出真心話。此外，如果與會者的意見發(fā)生沖突，難以達(dá)成一致，議案會被退回重議，因此會議中充滿了緊張感。安崎曉介紹說，后來隨著時(shí)代變化，小松甚至采納了超過半數(shù)的公司外部董事。
有人說，歐美企業(yè)善于進(jìn)行人力資源的管理和制度的建設(shè)，值得亞洲人學(xué)習(xí)。對歐美企業(yè)體制有深入了解的安崎曉也認(rèn)為，雖說歐美的董事會并不是最完美的，然而在日本，反對導(dǎo)入公司外部董事制度的人所謂的“公司外的人不了解經(jīng)營”的說法也是行不通的，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該把外部董事制度看做是良好的企業(yè)控管體制的重要組成部分，并從制度上給予保障。
他這樣解釋外部董事制度在控管方面的重要性：“誠然，誰也不愿意被不了解情況的人說東道西，但是若將公司全盤事務(wù)完全寄托于內(nèi)部董事的行動(dòng)準(zhǔn)則和經(jīng)營判斷能力，那也是一種極不完善的做法，會給企業(yè)的內(nèi)部控管帶來很多隱患。上市
公司是在用他人的資金運(yùn)營業(yè)務(wù)，所以需要健全機(jī)制，以管理監(jiān)督總經(jīng)理轄下的業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況。”
的確，人非圣賢，孰能無過？想管好一個(gè)企業(yè)，絕不能100% 地依賴公司內(nèi)部人員的行動(dòng)準(zhǔn)則，必須完善某種牽制機(jī)能。而外部董事和總經(jīng)理的搭檔，興許就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)良好控管體制的一個(gè)理想辦法。
在外部董事的人選方面，安崎曉認(rèn)為，現(xiàn)今社會，適合做公司外部董事的人選很少，列舉起來，不外乎以下幾種：
年齡在60~65 歲；曾做過總經(jīng)理的人員；擁有大學(xué)學(xué)者或校長經(jīng)歷的人士；退休3 年以上的原公共機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人；外國企業(yè)在日本分公司的原任高層人士；條件適合的女性等。在選擇人選時(shí)，與缺乏責(zé)任感的評論家相比，更應(yīng)該傾向于那些關(guān)鍵時(shí)刻能明確表達(dá)個(gè)人見解的人物，并認(rèn)為這些人才是真正對公司控管機(jī)制有益的合適人選。
企業(yè)應(yīng)該學(xué)會利用這些外部董事資源，從中選擇合適的人選，給予他們3 至5 年的任期以及參與企業(yè)事務(wù)的權(quán)力。
“可以說，除了獨(dú)立的公司外部董事外，再沒有其他人敢于同坐在總經(jīng)理位置上的人據(jù)理力爭了。”這是安崎曉對外部董事作用的直觀解釋。
對于那些暫時(shí)找不到最佳人選，或者仍在猶疑是否要導(dǎo)入這個(gè)制度的公司，可以先吸收少量的幾個(gè)較為合適的人選，而后再看情況適時(shí)增加。這不僅是對公司負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，還可為公司外部董事人才的培養(yǎng)做出貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在的日本企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，不愿在公司控管上花費(fèi)成本，這種風(fēng)氣又有所抬頭。
從日本版《SOX 法案》（即Sarbanes-Oxley Act，日本也譯作“上市公司會計(jì)改革與投資者保護(hù)法”或“企業(yè)改革法”）出臺后的實(shí)際情況看來，企業(yè)為遵守此法案，在一些沒有意義的手續(xù)流程上花費(fèi)太多成本的問題確實(shí)存在，但不能據(jù)此否認(rèn)建立優(yōu)秀的企業(yè)控管機(jī)制和實(shí)現(xiàn)良好的企業(yè)運(yùn)營狀況之間有著密不可分的關(guān)系。
那么，美國大企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)，是在企業(yè)控管處于良好狀況下發(fā)生的，還是在企業(yè)控管出了問題的情況下發(fā)生的呢？安崎曉認(rèn)為，很顯然是后者。他以美國通用汽車公司為例解釋了自己的觀點(diǎn)。
很多人說，通用汽車公司的問題在于上層人物花費(fèi)了太多時(shí)間應(yīng)付工會，但是安崎曉認(rèn)為，除此之外，通用汽車公司內(nèi)部其實(shí)存在著與從前的日本國鐵（JR）同樣的難題—一些只有超大企業(yè)才會面臨的疑難雜癥：如何決定研發(fā)的先后順序，如何布局美國以外的海外市場戰(zhàn)略等。這類難題無論交給誰都很棘手，這也是導(dǎo)致通用汽車公司處理經(jīng)營危機(jī)時(shí)耗過長的重要原因。處理這類經(jīng)營危機(jī)，需要上層人物發(fā)揮高瞻遠(yuǎn)矚、雷厲風(fēng)行的領(lǐng)導(dǎo)能力，而通用汽車公司卻讓重視財(cái)務(wù)問題超過重視汽車制造事業(yè)和工會關(guān)系的最高執(zhí)行官長期任職總經(jīng)理。最后，美國政府要求通用汽車公司更換最高執(zhí)行官，并以此作為給通用支援政策的交換條件。顯然，從企業(yè)控管的角度上講，通用汽車公司的董事會在公司的經(jīng)營管理監(jiān)督方面是有責(zé)任的。
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