世界級談判咨詢公司The Gap Partnership的創始人兼首席執行官史蒂夫?蓋茨將幫助你透徹了解商業談判中的形勢轉換和策略應用，并深入心理層面，對戰術和行為進行分析，讓你贏得談判。你將學會：
● 堅定立場，自信掌控談判
● 淡化情緒，排除情緒干擾
● 快速定位，及時調整方法
● 審時度勢，爭取更多價值
● 精密計劃，創造更多機會
● 洞悉對方，擺脫掌控伎倆
我就知道會在這里找到你。好奇心使然？理應如此。談判是生活的基礎，是我們分配、創造、保護、解決和管理任何有價值事物的方法，對任何企業——甚至包括非營利性組織——的發展前景都是至關重要的。談判能平息戰火，哄孩子入睡，避免了成千上萬的法庭訴訟，或許還能挽救婚姻。談判可以消除分歧，以雙方都能接受的條款為基礎，達成協議。談判可以左右企業的生死，盈虧及發展前景，其影響力之大可見一斑。
優秀的談判者往往默默無名。他們在乎的并不是勝利或榮耀，而是專注于達成協議這一艱巨任務，在這個過程中同時做好必要的保密措施。然而，優秀的談判者——可能包括你——清楚在談判上投入時間能得到豐厚的回報，可以是改善關系，節省時間成本，降低風險，增加利潤，甚至擺脫困境。沒有技能可以像談判那樣，只要表現足夠出色，就能創造出巨大的價值。
本書第二版是關于時下環境中如何進行談判的最新指南。我將引領你從實干者的角度深入了解談判。這么做并非出于慣例，而是幫助你更清晰地認識到在談判過程中，你必須根據自己的判斷作出相應的決定，并承擔相應的責任。人們在談判上所投入的時間其實只占據了其全部工作時間的極小一部分，但談判表現往往能決定他們的事業成功與否。談判的藝術和科學是相輔相成的，受文化、不斷變化的環境、期望值、能力及人際關系這些因素的影響。全能型談判者兼具出色的技能和良好的心態，每一次參與談判時都能審時度勢，最大程度地把握住機遇。
至于為何要出第二版？過去十年，個人及公司之間的談判方式并未發生太多變化。但談判的內容已經發生了翻天覆地的變化，同時隨著科技的發展，時間、風險、便捷性和信息等若干價值都能得意實現。我嘗試用全新的視角去審視其中部分協議，了解到在部分行業中，信息獲取和付款方式同樣關鍵，響應服務時間的重要性絲毫不亞于合同期限。科技正在改變可行性、預期值和業務范圍，使得各種協議中出現了新的可變因素組合。越來越多的談判通過多種交流方式展開，曾經借助面對面、電話及電郵完成的談判如今還可以通過其他方法進行，例如電話視頻會議、遍布全球的會議室、網上數據庫、網絡拍賣平臺等等。
不過，全能型談判者所需具備的能力并沒有。他們思慮周全，能控制私心，專注了解對方的利益及看重什么。他們就如同變色龍一般，擅長隨機應變，不會受困于個人價值觀，事實上，在談判過程中，談判者會逐步淡化其個人價值觀。他們能分析時勢，投入時間做充分準備，全面綜合地看待問題，同時善于處理人際關系，舉手投足之間都展現出足夠的自信。最重要的是，他們更看重挖掘談判潛在的利益，而不是一心想要占據上風，他們知道爭強好勝只會導致矛盾堆積，結果往往適得其反（除非是有特殊目的）。
熟練運用這些技能將讓你受益匪淺，但要掌握它們絕非易事。無怪乎在過去很多人將歸納出一套衡量高效談判的標準視為艱巨的挑戰。但通過簡單的訓練，提前計劃準備，以及保持清醒的頭腦，你的談判技能就能大幅提升。
我所說的標準究竟為何？本書將著重闡述全能型談判者的特質和行事方式。之所以用“全能”這個詞，而不是“成功”，是因為如果你在談判桌上的表現和對方一樣出色，我們就難以判斷誰更為成功。這個標準還包括一個鐘面模型，資本市場始終處于變化中，談判方式也因此變得多種多樣，該模型就有助于區分這些方式。此外值得一提的是，這個標準還指出，談判的影響力、過程及談判者的行事方式都與談判的最終結果密切相關，此外，談判雙方的心態、自控力和構成談判框架的人際關系也能左右談判結果。該標準不是為了約束你的行為，而是助你成為全能型談判者，抓住一切可能的機會，爭取可行的結果。
我曾親歷過與包括寶潔（P&G）、沃爾瑪（Walmart）、摩根士丹利
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史蒂夫·蓋茨，是世界級談判咨詢公司The Gap Partnership的創始人兼首席執行官。自1997年起，圍繞如何優化諸多不同類型談判的價值分配，史蒂夫為各個商業領域的全球化公司出謀劃策，積極應對所面臨的挑戰。對商貿、資本主義及心理學的興趣使得其對談判藝術和科學有深刻的洞察力和創見。史蒂夫?蓋茨曾就職于可口可樂、英國翠豐集團等世界知名企業，親歷過與包括寶潔（P&G）、沃爾瑪（Walmart）、摩根士丹利（Morgan Stanley）、雀巢（Nestlé）、美國通用電氣（GE）和沃達豐（Vodafone）在內的不少世界級大公司進行的談判。他培訓過的客戶包括通用電氣、飛利浦、可口可樂、英國航空、英國石油等300多家世界知名企業。
陳薇薇，理工出身，因愛好與文字結緣，從中知天下事，獲無窮樂趣，不厭倦。畢業于對外經濟貿易大學，出版有多部譯著。
強勢、缺乏經驗的談判者會讓談判陷入真正的危機越來越多的公司開始采用基于云技術的解決方案，也因此面臨瞬息萬變的復雜環境，此時你需要的不僅是相關技術專家，擁有一位理解合同中會出現的各種可變因素的談判者亦很重要。總部設在巴黎的咨詢公司PIC想購買一套全新的人力資源管理系統，以應對公司隊伍越來越壯大給管理帶來的挑戰。通過調研，PIC發現一解決方案，同時也可以作為一套完整的學習管理系統（Learning Management System，簡稱LMS）來使用。該平臺可管理員工培訓，并且能儲存相關信息，員工可登錄查閱。
該系統的潛在供應商之一People Technologies向PIC遞交了一份極具吸引力的投標書，稱其開發的LMS 系統還能作為PIC 的客戶服務平臺使用。這意味著PIC能一舉兩得，不僅得到一個可滿足自身管理要求的系統，還獲取了一份能進一步為客戶提供服務的方案。
新上任的技術經理將這個想法上報給PIC 董事會，其創造性思維讓他們印象深刻。雖然該系統的年度授權使用費是最初預算的兩倍，但面向客戶的合同條款使得公司有機會真正“為其客戶提供貨幣化技術方案”，正是這點說服了董事會。
PIC董事會與People Technologies簽訂了三年合同。但沒過多久，問題就開始暴露出來，顯然這是People Technologies的初次嘗試——雖然該公司頗具規模，可此前從未以轉售的形式為客戶提供過服務。結果出現了此前沒有考慮到的問題，如應當支付的使用費，PIC 要對其所有使用該系統的客戶負責等。負責談判的技術經理并沒有完全理解整合和維護相關的服務項目，或者說圍繞這些展開深入的談判。而董事會想當然地認為他明了兩家公司相互依賴的關系。不過數周，PIC首席財務官就從實際操作的團隊那里獲悉這份合同可能導致的后果，意識到原本認為不該錯失的良機其實缺乏一致性。PIC 支付的毀約費相當于三年合同總投資的一半，而那位技術經理也因此丟了工作。
由此可見，盡管董事會愿意掏出比預算多一倍的資金來購買一份能同時服務其他客戶的方案，但短短數月，他們就無奈摒棄了這份并不合適的方案。
在商務會議中，如果對方覺得你不講道理或提議不公平，他們就會變得沮喪、情緒化、心煩意亂。有些人甚至會不計后果地拂袖而去。
所以，與你共事的談判者經驗越豐富，談判就越不容易陷入僵局。他們更清楚談判是一個過程，只有當雙方就所有事項達成一致后，談判才算完成。有時候，談判過程可能讓人產生挫敗感。事實上，相比未經過訓練的談判者，經驗豐富的談判高手能幫助你爭取到更好的談判結果。我的很多客戶都堅持要求供應商和自己接受同樣的談判培訓，以確保雙方一起努力，實現整體價值最大化這一目標，而不是只關注短期利益，或受到好勝心的驅使。
關于談判鐘面模型的使用
談判鐘面模型能讓我們直觀地了解不同風格——從最強勢的市場操縱到高度合作關系——的談判。順時針方向看鐘面模型，每一個階段都較上一個階段更為復雜，也意味著有更多的機會，同時對談判雙方的合
作程度有更高的要求。模型能幫助我們根據所處的具體情況，選擇最恰當的談判方式。
鐘面模型如同參考點，在明確談判目標，洞悉形勢后，你會有意識地采取最適合的方式。鐘面模型并非規范定律，也不意味著談判只會停留在某個特定的階段。隨著談判進程的深入，很多談判的類型都會發生變化。所以鐘面模型也不是用來指引你應該從哪個階段開始談判，并依序進展到另一個階段，它只是一個列出不同類型談判的模型罷了。
談判環境
要掌控談判，首先得明了所處的環境。舉個例子，假設你負責與長期合作的客戶打交道，你認為良好的合作關系——建立在信任和對客戶了解的基礎之上——有利于實現長遠利益，然而，你的客戶擁有極強的市場支配力，不斷施壓，要求你開出更為優厚的條件。客戶如此行為表明他們只注重短期利益，你們的關系難以更進一步，變成了純粹的交易關系。
如此一來，你是選擇4 點的硬式談判，愿意冒損失部分長期利益的風險，還是愿意嘗試10 點的聯手解決問題，從而使得雙方都能獲益？答案依然是視具體情況而定。通過理解影響談判的各種不同因素，你自然會知道是應該積極改善與對方的關系本質，還是改變談判會晤時的氛圍，又或者選擇從這兩方面入手。
以物易物：1點
以物易物，顧名思義就是用一件物品交換另一件物品，這個過程中不一定會涉及金錢。早在貨幣出現之前，以物易物這種交易模式就已經出現了，擁有數千年左右的歷史。今天還有專門從事以物易物的網站。
關于討價還價，但凡在埃及市集上買過地毯的人都知道，這個過程可以很快完成，最終成交的價格可能與市價相差甚遠。我們之所以能從討價還價的過程中獲得滿足感是因為我們只花了XX 美元就買到了地毯，而在國內價格會飆升到YY 美元，這個時候的我們全然不會去考慮可能需要耗費不少精力才能將地毯帶回家，甚至不顧及是否真的需要地毯。在中東地區的文化習俗影響下，當地人對此類談判進程“習以為常”，應對自如。買賣雙方就某件物品的價值達成一致需要經歷一個過程，可以稱之為一個儀式。在切入生意主題之前，當地人通常會堅持雙方相互了解。這期間全家人都參與進來也屬稀松平常。他們就是這么做生意的：彼此建立信任，相互了解脾氣秉性，當然也要爭取贏利。相比受西方文化熏陶的人，中東人顯然更適應這種談判方式。
在商定價格時，不需要處理人際關系、建立信任，甚至是相互尊重，只是走個過程。以物換物時，雙方努力表現出對對方的尊重，或者信任其所言。而當談判進展到鐘面模型3點和4點階段時，雖然彼此的信任程度仍不高，但能做到彼此坦誠，卸下偽裝。不過從做生意的角度出發，這是最原始的資本主義形態：在買賣雙方構建的微觀經濟環境中，你對某件物品的需求程度，以及我交易該物品的迫切程度將決定談判是否成功。其他因素都不重要。這是最基本但行之有效的談判方式。之所以將這一類型的談判列在1 點方向是因為這代表了談判的基本形式。在貨幣出現之前，這也是圍繞物品價值展開談判的唯一方法。
競價：2 點至3 點
諸如eBay 這樣的網站開創了一個全新的行業，使得物品和服務在全世界范圍內進行交易變為可能。盡管令人昏昏欲睡的古董拍賣并沒有消失，但屬于該行業的好日子已成為過去時，取而代之的是覆蓋面更廣的網絡競拍。如今，通過指定的業務拍賣商或者B2C 網站，你可以在網上交易幾乎任何物品。就連股票市場也依據競拍流程操作，最終由市場（供需）決定交易價值。
這要求競價者必須具有極強的自控力：做好抽身而退的準備。在沒有備選方案的情況下投身競拍，并被好勝心左右，就得承擔相當大的風險。2000年英國政府發放3G手機執照時組織的競拍就是個很好的例子。當時共有4個執照供拍賣。手機運營商為了競拍成功，最終付出了數倍于拍賣底價的費用。你可能認為這些市值數十億英鎊的大企業會通過銷售和盈利預測來設立所能承受的底線。但另一種考慮是這次競拍最終只有4個贏家，唯有拍到執照才能在未來的競爭中立足，不然就會被淘汰。所以參與競拍的運營商越過底線，付出比實際預測更昂貴的代價。“贏家們”最終掏出225 億英鎊的巨資，創造了現代商業史上同類競拍的最高紀錄。但3G技術普及還得等到八年后，直到那時，這筆巨資投入才
開始獲得回報。
商業招標過程就有效地借鑒了招標過程，從潛在的供應商中選擇最好的報價。地方政府在進行采購時，普遍以轉包為目的，使用這種方法能確保維持足夠的競爭壓力，讓納稅人的錢花得物有所值。然而，如果合同價值是靠業績表現及相關服務所體現的，如修建公路，單從價格角度出發，無論考慮再怎么周全，能達成共識的條款也會十分有限，談判整體價值也會因此降低。可如果不采用此類透明的競價方式，政府采購
很容易卷入賄賂風波。
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