《王者歸來》試圖解答在企業(yè)管理領域兩個普遍又令人困擾的問題：企業(yè)為什么成長得那么艱難？企業(yè)艱難地做大后，為什么不少企業(yè)又衰落了？
作者通過自己研發(fā)的“鴻風12鏟”進行分析發(fā)現(xiàn)：原來CEO是企業(yè)發(fā)展的最大障礙！
為什么本是企業(yè)中流砥柱的CEO卻蛻變成企業(yè)的掘墓人？
本書嘗試給出答案，并提出改變這一宿命的方法：企業(yè)要想持續(xù)壯大，CEO的思維成熟是關鍵，CEO的領導力是核心，CEO的自我修煉是根本。
CEO突破了，整個企業(yè)就飛躍了；
CEO停步了，整個企業(yè)就窒息了；
CEO迷惘了，整個企業(yè)就混亂了。
如果你掌握企業(yè)的命脈，如果你不想成為企業(yè)的“亡者”，那就行動起來，成為名副其實的“王者”吧。
這是一本專為企業(yè)老板、CEO寫的書。如果你已經是或夢想成為這樣的人，可以閱讀此書。它為老板或CEO的突破勾畫出了一條路徑。
這不是一本快餐書，需要你用心來讀！閱讀時，如果你不接受它，也不要輕易地反對它。如果你感覺到了心痛，說明你已被觸動……
企業(yè)家們都在追求“做大、做強、做久”。但是，在中國，近些年來，看看我們的周圍，有多少“轟轟烈烈”企業(yè)和企業(yè)家遵循著同樣的規(guī)律走向了“滅亡”的宿命。快速擴張而亡！貪婪虛榮而亡！違背“商道”而亡！違背“規(guī)律”而亡！CEO“謀殺”企業(yè)而亡！…… 他們?yōu)槭裁葱母是樵傅馗约旱呢敻贿^不去？他們?yōu)槭裁葱母是樵傅馗约旱膲粝脒^不去？他們?yōu)槭裁从脦资男难⑿列量嗫嗟貫樽约航ㄔ熳詈蟮臍w宿——監(jiān)獄？企業(yè)如何走出這些宿命？本書將告訴你答案。
姜洋，生于1966年，山東煙臺人，中歐國際工商學院MBA，企業(yè)成長學綜合研究的權威學者。 曾任EF（英孚）中國區(qū)總經理、上海世界貿易大廈總經理，現(xiàn)任上海鴻風涵遠商務咨詢公司董事長。 姜洋主要研究和講授的核心課程有：“管理者完成目標的五步19法”、“王者歸來
叢書序
序 讓中國的CEO們盡快明智起來
為什么叫《王者歸來》？
上篇 關于中國企業(yè)的9個問題
問題1：中國正在崛起，但差距還很大，為什么？怎么辦？
問題2：為什么中國還沒有孕育出世界級的企業(yè)和企業(yè)家？
問題3：為什么中國眾多CEO的人生終點是監(jiān)獄？
問題4：CEO都知道變革的重要性，但是企業(yè)的變革為何相當艱難？
問題5：為什么滿大街都是管理書籍而破產企業(yè)依然很多？
問題6：中國家電行業(yè)三巨頭的歷程為何如此不同？
問題7：市場競爭是一場馬拉松賽，企業(yè)超越領先者的力量來自哪里？
問題8：海爾出現(xiàn)在山東是偶然的，還是必然的？
問題9：CEO為什么最后變成了企業(yè)發(fā)展的最大障礙？
中篇 鴻風12鏟
引子
第1鏟：市場機會
第2鏟：產品
第3鏟：品牌
第4鏟：組織能力
第5鏟：組織基因
第6鏟：社會文化
第7鏟：群體“黑洞”
第8鏟：領導者
第9鏟：自我學習
第10鏟：三個“死結”
第11鏟：外部學習
第12鏟：四心
下篇 CEO的8項修煉
修煉1：CEO思維的成熟才會有企業(yè)的成熟發(fā)展
修煉2：與“政府”保持密切聯(lián)系，與“官場”保持安全距離
修煉3：從“單思維管理”向“彼此沖突的雙思維管理”轉變
修煉4：CEO要避免在中國文化的浸淫下墮落成“企業(yè)帝王”
修煉5：企業(yè)老板要明白“企業(yè)并非自己的”
修煉6：求之于勢，不責于人
修煉7：以領導力的提高為核心修煉
修煉8：不要讓自己成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙
附錄
后記
上篇 關于中國企業(yè)的9個問題
問題1：中國正在崛起，但差距還很大，為什么？怎么辦？
從縱向看，我國經過30年的改革開放，發(fā)生了天翻地覆的變化，這是有目共睹的。我們的經濟發(fā)展水平已經超越了很多國家，成為世界政治經濟舞臺上的重要力量。特別是2008年7月在日本北海道洞爺湖舉行的G8峰會上，很多媒體都感到中國的影子正變得越來越厚重，成為眾多討論話題中的關鍵因素，這也充分展示了中國的實力與國際地位。意大利《新聞報》稱，中國是這次峰會中除八國以外的最重要參與者。美元貶值、人民幣升值、全球變暖、朝核問題、中日關系問題等，離開中國都談不了。不管中國有沒有被正式邀請，此次峰會都將成為事實上的首屆G9會議。
當下的全球，中國和美國、日本已經成為經濟上的三大強國。但是，從橫向看，仔細比較分析這三個國家的相關數(shù)據(jù)，我們就會發(fā)現(xiàn)很多令人費解的現(xiàn)象，值得我們深思。
國土面積：中國的國土面積和美國相當，卻是日本國土面積的25倍。
國家歷史（到2007年）：我們比美國歷史長約22倍，比日本歷史長將近1倍。
國家人口數(shù)量：我們是日本人口的10倍左右，是美國人口的4倍左右。
國家GDP（2006年）：美國的GDP是中國的5倍，日本的GDP也將近中國的2倍。
世界500強企業(yè)的數(shù)量（2008年）：美國153家，日本64家，中國36家（包括中國香港地區(qū)4家和臺灣地區(qū)6家），美國的數(shù)量是中國的4.2倍，日本的數(shù)量也是中國的1.5倍。
國際競爭力排名：根據(jù)世界經濟論壇發(fā)布的《2006-2007年全球競爭力報告》，美國的競爭力排在全球第6位，日本排在全球第7位，而中國排在第54位。
看了上述數(shù)據(jù)對比后，我想只要有正常思維的人都會連問好幾個為什么？
為什么一個歷史悠久的泱泱大國相對而言卻如此落后？
實行改革開放政策之后，我們策馬揚鞭，奮起直追，但是嚴峻的事實告訴我們，我們和以美、日為代表的強國之間依然還有很大的差距，并且這種差距不單是簡單的數(shù)量上的差距。
問題在哪里？我們如何才能做得更好、追得更快？
問題2：為什么中國還沒有孕育出世界級的企業(yè)和企業(yè)家？
《2006-2007全球競爭力報告》的第二章中有一段引言：
財富是由一個國家一旦擁有就能夠利用其人力、資本和自然資源生產商品和服務的生產力創(chuàng)造的。生產力取決于國家的微觀經濟能力，而這種能力根植于企業(yè)（當?shù)氐钠髽I(yè)和跨國企業(yè)的分支機構）的成熟性和國家的企業(yè)環(huán)境質量。除非微觀經濟能力得到提高，否則繁榮的可持續(xù)性增進就不會出現(xiàn)。
所以，一國的強大主要依賴經濟的強大，而經濟的強大必須要有眾多強大的企業(yè)，正如2008年，美國有153家世界500強企業(yè)，日本有64家世界500強企業(yè)。
中國和俄羅斯、印度、巴西被世人合稱為新興市場的“金磚”四國[BRIC，B代表巴西（Brazil）；R代表俄羅斯（Russia）；I代表印度（India）；C代表中國（China）]。在這四個新興市場中，中國的經濟發(fā)展最好最快，市場容量最大。但是，改革開放30年了，為什么成為世界最大的新興市場的中國卻沒有孕育出更多的世界級的企業(yè)和企業(yè)家，而世界500強企業(yè)在中國的市場中卻如魚得水？
這個論點是不是夸張了些？一些人可能會反對說：中國（包括香港地區(qū)、臺灣地區(qū)）2008年不是也有36家世界500強企業(yè)嗎（見表1-1）？
仔細分析一下這個名單，就會發(fā)現(xiàn)，大陸的27家企業(yè)中有25家是“國字頭”的企業(yè)，只有2家企業(yè)是非國有企業(yè)——平安保險（462）和聯(lián)想集團（499）。而最能說明實力的這兩家企業(yè)都在500強中排名靠后。其中，聯(lián)想非常驚險地排在499，如果平安保險的排名被《財富》雜志正式調整后，聯(lián)想將被排在第500位。
長江商學院院長項兵在2008年7月13日的博客上也對此發(fā)表了評論：“中國的‘世界500強’基本上是國內市場占主導地位的‘全運會冠軍’，至今我們還是匱乏能主宰世界主流市場和主流行業(yè)的偉大商業(yè)機構，因此，尚未從根本上改變中國經濟大而不強的尷尬局面。”
而香港和臺灣地區(qū)共有9家上榜企業(yè)，他們都是非國有企業(yè)。
再看《2006-2007全球競爭力報告》中的企業(yè)競爭力指數(shù)（BCI）2006年的排名（共121個國家和地區(qū)）：
美國第1；
日本第9；
韓國第25；
印度第27；
中國第64。
同時，在國內企業(yè)環(huán)境質量的排名上，中國排在第65位；在企業(yè)運營與戰(zhàn)略的排名上，中國排在第69位。
由此可見，無論是企業(yè)個體還是企業(yè)整體，我們都沒有形成強大的競爭力，盡管我們的企業(yè)身處于世界上最大的新興市場之中。
雄心勃勃的中國企業(yè)家們，我們該如何變革才能有美、日企業(yè)般輝煌的經營業(yè)績？
凡是一個內心充滿了自豪和倔強感的中國人幾乎都記著拿破侖曾經說過的一句話：中國是東方一頭沉睡的雄獅，一旦把她驚醒，世界將為之一震。
如何才能徹底驚醒她？
也許，這頭雄獅已經醒了，但被捆住了，捆住這頭雄獅的魔力是什么？
如何才能使這個“王者”威風凜凜地展現(xiàn)在世人面前？
問題3：為什么中國眾多CEO的人生終點是監(jiān)獄？
企業(yè) 企業(yè)家 時間
南德 牟其中 10年（1989-1999）（從上任到被拘的時間）
格林科爾 顧雛軍 10年（1995-2005）（從在內地擴張到被拘的時間）
德隆 唐萬新 18年（1986-2004）（從創(chuàng)業(yè)到被拘的時間）
中航油 陳久霖 7年（1997-2004）（從上任到被拘的時間）
紅塔山 褚時健 18年（1979-1997）（從上任到被拘的時間）
健力寶 李經緯 18年（1984-2002）（從上任到被審查的時間）
三九藥業(yè) 趙新先 19年（1985-2004）（從上任到被拘的時間）
伊利集團 鄭俊懷 22年（1983-2004）（從上任到被拘的時間）
……
上述“企業(yè)家”名單僅僅是部分被媒體大量報道過的，那些沒有被媒體關注過的衰亡的企業(yè)和企業(yè)家還有很多。如果你愿意去搜尋，這個名單可以列得很長、很長……
在中國做企業(yè)的CEO是相當艱難的。他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)實業(yè)強國的夢想一直在艱苦奮斗，同時，由于環(huán)境約束力弱，危險性也很大。對一些CEO來說，經營企業(yè)甚至比販毒還危險。
這些“聰明”的人都怎么了？
是什么奪去了他們美好的事業(yè)，甚至美好的人生？
對他們來說，難道輝煌過后，命中注定等待著的就是冰冷的鐵窗？
問題4：CEO都知道變革的重要性，但是企業(yè)的變革為何相當艱難？
鷹的重生的故事被TCL的CEO李東生講過后已廣為傳播，給管理者們帶去了很多思考。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，可達70歲。要活那么長的時間，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。此時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到喙完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。
鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月！
這是自然規(guī)律，人們都知道，也很容易懂。但輪到自己的企業(yè)卻是很難做到重生。內部的員工、外部的民眾都只能看著它一天天衰落、衰老，直至死亡。目前最典型的企業(yè)案例就是上市公司春蘭空調，它從曾經行業(yè)第一的位子上一路下滑，從2005年開始，已經連續(xù)三年虧損了，面臨被逼退市的境地。
企業(yè)如同鷹，要長生、重生，都需要變革，可變革為何如此艱難？是什么力量在阻擋著企業(yè)的發(fā)展和重生？
可以說，變革企業(yè)是CEO的唯一核心要務。在企業(yè)的變革中，CEO應該表現(xiàn)出什么樣的素質呢？
問題5：為什么滿大街都是管理書籍而破產企業(yè)依然很多？
人類從來就不缺乏戰(zhàn)勝各種困難的智慧。
古往今來，無數(shù)偉人創(chuàng)造過輝煌，無數(shù)的思想家為人類的智慧寶庫不斷地增添新的內涵。在信息傳播非常發(fā)達的今天，幾乎每一個成功的企業(yè)和企業(yè)家都將自己成功的經驗和秘訣寫成了書。全世界有成千上萬的學者在研究如何能夠成功地經營企業(yè)，相關的文章、訪談、網站、書籍、光盤等用“汗牛充棟”已無法形容其浩瀚。
每一個企業(yè)家只要愿意，都可以找到適合自己和自己的企業(yè)發(fā)展需要的知識、經驗、教訓和工具等。
但是，奇怪的是，為什么有的企業(yè)依然破產，有的企業(yè)依然長不大？
難道是成功的經驗和理論還不夠多？
難道是成功的經驗和理論不好用？
如果都不是，那問題的根源在哪里？
《第五項修煉》的作者、著名的管理思想家彼得·圣吉說過：“未來唯一持久的優(yōu)勢就是有能力比你的競爭對手學習得更快。”這絕對是真理，但是為什么人們就是不肯彎下身子學習，不敢直面問題學習，每天依然樂不思蜀地扎在“生意堆”里？
問題6：中國家電行業(yè)三巨頭的歷程為何如此不同？
這三個人和他們身后的三家企業(yè)在中國企業(yè)界可謂赫赫有名。他們的故事也算得上家喻戶曉了，本書僅列一二。
10年前，春蘭與長虹、海爾三家公司在股市上都是被追捧者，他們三位更是當時中國企業(yè)界的翹楚！
10年過后，他們三位今天的狀況又如何呢？
一、十年前
倪潤峰
1985年，這位霸氣十足的企業(yè)家執(zhí)掌了軍轉民的長虹，成為國內最早從松下引入彩電生產線的企業(yè)。倪潤峰以振興民族工業(yè)為己任，那句“長虹以民族昌盛為己任，獻給你——長虹紅太陽”的廣告詞很煽情。
在國產彩電與進口彩電的對決中，他把降價30％作為擠掉日本品牌的“決戰(zhàn)線”。他親自披上了紅綢帶，站在成都商場門口做起“營業(yè)員”。那場價格戰(zhàn)創(chuàng)造了奇跡，民族品牌戰(zhàn)勝了國外品牌，長虹成了彩電大王。
1998年，巔峰中的長虹的產值曾占到四川省GDP的15％。
陶建幸
1985年，32歲的陶建幸從江蘇泰州機械局調任到泰州制冷機廠，該廠生產冷藏設備，也生產農機及配件、閥門等。這位南京大學的畢業(yè)生的理想原本是成為科學家而不是企業(yè)家，但很快他表現(xiàn)出了經營的天賦。他那“與其窮養(yǎng)一窩，不如富生一子”的策略，讓那家連年虧損的制冷廠快速成為中國最大的空調生產基地，并且有了一個新的名字——春蘭。
張瑞敏
1984年，他由青島家電公司副經理改任青島電冰箱總廠廠長。幾乎和倪潤峰、陶建幸在同一年擔當重任。
1997年，倪潤峰和陶建幸一起，當選為中共第十五屆中央委員會候補委員，那是他們政治上的巔峰。海爾的張瑞敏當選中共第十六屆中央委員會候補委員還要在5年之后。
二、10年后
倪潤峰
2001年2月，為期8個月的“趙勇新政”結束，老將倪潤峰重掌權杖。2001年2月至2004年7月，倪潤峰再次出山的3年半內，主導了兩件大事，一是力主開發(fā)背投電視，二是開拓美國市場。這兩項舉措都極大地推動了四川省GDP增長。
倪潤峰重新出山的當年11月，長虹與美國的APEX簽下合作協(xié)議，通過APEX大量出口彩電到美國市場。
在與APEX合作的三年里，應收賬款不斷增加，至2004年，四川長虹基本上結束與APEX的生意，僅向其銷售3559萬美元，同時加大回款力度，回款1.09億美元。然而，4年生意下來，4.63億美元（約合人民幣38.37億元）的應收賬款已經形成。
1998年至2003年，四川長虹5年間的凈利潤合計為28.35億元，幾乎全部損失在APEX一樁生意里。
2004年7月，倪潤峰以體面的理由——年齡原因——退休。但是，熟悉內情的人都知道，真正的原因不是年齡，而是產品出口美國的虧損。
陶建幸
炫目的輝煌過后，春蘭開始實施多元化擴張戰(zhàn)略，從1996年起春蘭開始涉足家電、汽車、電子等多種領域。市場分析人士指出，這是春蘭跌入低谷的重要原因和開始。昔日占據(jù)國內空調市場龍頭地位的春蘭空調開始逐步衰落，最后或將黯然收場。
到2008年5月13日，連續(xù)3年虧損的*ST春蘭暫停交易，如果不能在一年內實現(xiàn)贏利，這家連續(xù)3年虧損的公司將被迫退市。
張瑞敏
2008年1月，由《中國經濟周刊》發(fā)起主辦的《中國改革開放30年經濟百人榜》的評選以“影響力、推動力、創(chuàng)新力”為標準，經過三個多月的數(shù)據(jù)分析、問卷調研和專家論證后，發(fā)布了首份榜單，共有80位企業(yè)家和20位學者入選，海爾集團CEO張瑞敏榮登榜單。
“百人榜”對海爾集團CEO是這樣介紹的：張瑞敏的神奇，在于面對企業(yè)的困境時，他總能找出堪稱經典的解決方法，篤定從容地推行到底。從“名牌戰(zhàn)略”指導下的“琴島一利勃海爾”到今天的海外戰(zhàn)略，張瑞敏把一個虧損企業(yè)帶到了接近世界企業(yè)500強的位置，把一個產品制造商變?yōu)槠放苿?chuàng)造者。“日事日畢，日清日高”的管理模式，吃“休克魚”的兼并理論，“相馬不如賽馬”的用人之道，“如果不去風險更大”的海外戰(zhàn)略思想……成就了他“中國管理大師”的地位，成就了“海爾中國造”的品牌，成就了中國改革開放的一個奇跡，更成就了國人擁有享譽世界的民族品牌的夢想。
2007年，海爾的銷售業(yè)績是1180億元。
三位同時代的企業(yè)家，三位都創(chuàng)造過輝煌的企業(yè)家，三位都得到過社會廣泛承認的企業(yè)家，在十多年的“馬拉松”賽跑后，境遇已經有很大的不同。可以肯定地說，海爾的張瑞敏比另外兩位創(chuàng)造了并繼續(xù)創(chuàng)造著更多的業(yè)績，海爾已經是一個可以代表中國的品牌了。身處同樣的大環(huán)境，十多年后，他們三位之間已經產生了質的不同。
這場十多年的“馬拉松”賽中，“運動員”比賽的是什么樣的素質？
人們常說，品牌的境界是源于品牌締造者的境界。他們三位不同的發(fā)展軌跡告訴我們，自身內涵的不同是境遇差別的根本原因。
表面看，他們三個的職業(yè)歷程是個案，但是這些個案的影子卻不同程度地出現(xiàn)在許許多多的企業(yè)老總身上，具有相當廣的普遍性。所有的企業(yè)老總都值得對他們三人的職業(yè)歷程進行研究與反思。
加強自身的修煉是唯一的出路。這當然也包括張瑞敏，如果他停止修煉與突破，他或海爾的結局也會是一樣的慘。
建造一個帝國需要經年累月的奮斗，但是毀掉一個帝國只需一瞬間。他們是怎么自毀的呢？
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