《流程管理與變革實踐》對武漢烽火通信科技股份有限公司于2009年以來開展流程管理與變革實踐的梳理和總結，在變革管理及流程管理實踐的系統性上作了相當篇幅的闡述。在變革管理方面，《流程管理與變革實踐》以業界著名的變革管理框架模型為指導，對在企業開展流程管理變革的實施過程、實施重點作了路線圖式的系統性介紹，以期讓讀者在了解相關活動和細節的同時，深入了解各個環節之間的相互關系。在流程管理方面，《流程管理與變革實踐》重點介紹了以流程管理的流程體系、組織體系、IT平臺，以及以流程建設的績效管理為要素的流程管理體系架構。此外，作為管理支撐和業務支撐，本書對流程建設項目管理方法及企業流程規劃也作了重點介紹。最后，對流程管理與體系管理的融合、流程管理與其他管理主題的關系作了概述性介紹。本書適于大型企業從事流程建設與流程管理相關人員的關注與參考。
胡云峰，畢業于清華大學，MBA（工商管理碩士），國際認證項目管理專家，擁有十多年企業運營管理、項目管理、變革管理咨詢和實踐經驗。曾供職深圳華為公司，受聘五級流程管理專家，領導并參與華為公司包括IFS?OTC項目在內的大量流程改進與業務變革項目；2009年加入國內知名上市公司——武漢烽火通信科技股份有限公司，任流程總監，直接領導該公司以流程型組織建設為目標的流程管理業務變革，在武漢烽火通信科技股份有限公司建立了系統、完整的業務流程管理體系，推動了公司流程規劃和架構建設、核心業務領域流程與體系建設及十多個重點跨部門流程項目建設，使武漢烽火通信科技股份有限公司成為業界流程管理標桿性企業，顯著提升了公司的運營績效。
隨著公司業務的快速發展，一個日益迫切的問題擺在武漢烽火通信科技股份有限公司（以下簡稱烽火通信）的面前，那就是如何引入流程管理來支撐和推進烽火通信業務規模的跨越式增長。在2010年初的烽火公司年度經營工作報告中，何書平總裁用相當的篇幅闡述了當前在烽火通信推進流程化管理的必要性，并將之與國際化并列為提升公司發展質量的兩大支柱之一。隨著運營管理部的成立和系列工作的開展，一場大規模的流程化變革已經在烽火通信悄然展開。從某種意義來說，這將是從業務運營層面對烽火通信的“再造”。一、流程管理并不神秘談到流程管理，很多人會覺得神秘高深，難以理解和把握。其實流程的本質概念并不復雜。流程再造理論的創始人邁克爾·哈默對流程的概念有一個非常簡單又很經典的定義：所謂流程就是有組織的活動，相互聯系，為客戶創造能夠帶來價值的效用。這個定義準確地說明了業務流程的關鍵內容。首先，業務流程是一組活動，而非一個單獨的活動，因為沒有一個單獨的業務活動能夠創造預期的效用。其次，這組活動各有特點，不是隨意安排的，它們相互聯系，結構嚴密。再次，業務流程中的活動必須在一起進行，向著同一個目標。完成不同階段工作的人必須圍繞著一個目標把所有活動聯系起來，而非獨立完成，只關注自己的任務，不管目標的完成情況。最后，業務流程本身不是最終目標，它是將相關活動整合成一個有機整體，超越單個活動實現的目標，達成流程的最終目標，為客戶創造有價值的效用。哈默提出的流程再造理論，主要基于對企業傳統業務運作模式和相應組織設置的分析。傳統的組織多是職能型的組織，基于一種非常簡單的假設：將工作分解到非常小的小塊可以做得更有效。這是從工業革命來的思想。所謂泰勒制就是這種思想的典型體現，它的核心思想是將一項工作分解成一系列的任務，各任務相對簡單，然后交給一系列相應的人完成各自分配的任務。圍繞著分工，由不同的人重復做著相對簡單的工作而建立起來的職能型組織，有著等級控制層看管著他們。在大工業生產時代，基于提高生產效率的這種管理模式疑是有效的。但當產業環境發生變化后，就體現了這種模式的嚴重弊端。因為這種運作與組織模式將流程導入了支離破碎的狀況，流程被分割成一段一段的，沒有人能夠看到整個流程，也沒有人會對全流程負責。正是這種流程被淹沒、被隱藏、被忽視的現象，造成了當代組織的績效問題。哈默對此有一個形象的比喻，職能型組織運作可以看成是一個個中世紀的城堡，有著高高的城墻，在最上面有一門弩炮，你在你的城堡內做你的工作，然后把它放到弩炮里，砰的一聲發射到其他城堡那些不知情的人那里，當工作一旦離開你的城堡，你根本就不再管它會發生什么，你只關心你的部門。哈默的比喻說明一個道理，從一個組織部門到另外一個組織部門，其間的隔墻就是錯誤的滋生地：我所說的不是你聽到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。論什么地方，只要存在這些隔墻，系統就會滋生錯誤，造成組織整體的績效問題，但是從各部門來看，都沒有錯誤，都盡力了。哈默認為問題不是出在人那里，而是出在流程那里。只有從流程的角度來進行設計，打通“部門墻”，組織的績效才會得到有效改善。事實也的確如此，在現實生活中，常常可以看到有些部門經常忙得團團轉，但可能是在瞎忙，沒有頭緒，最終沒有結果，更談不上效率。那么當前的產業環境發生了一個什么變化呢？總體來看，有三大鮮明的特點。第一，物質產品從匱乏到極端豐富，使客戶對于需求的可獲得性大增；那種我生產什么、賣什么，你買什么的時代一去不復返了。其次，供需信息從有限到極端充分，特別是隨著因特網的發展，信息交互更加充分，使客戶的判斷力和選擇性大增，誰能提供需要的產品和服務，哪里有更適合個性需要的產品和服務，甚至一些不曾想到或模糊的需求也在比較中明晰了。第三，供需態勢從賣方市場轉變到買方市場后，客戶更主動，更強勢，有提出要求的話語權與能力，其需求層次越來越高，變化越來越快。企業要在這種環境中生存，必須要遵守三大基本法則：首先，要適應變化并滿足需求，否則將被淘汰；其次，要研究變化，變被動應變為主動預變，企業要加強架構與規劃，強調各種預研和預測能力；其三，要提升響應能力，并要求企業響應的“加速度”能力高，因為市場需求變化日益加快，企業機會窗日益狹窄。這三大法則落實到企業運作層面，就體現在相應的流程變革上，只有將傳統模式下的流程狀態進行“再造”，企業才能適應新的競爭環境，才能生存和發展。二、引入流程管理的契機企業從比較松散的管理跨入到流程管理，一個最主要的原因是業務的規模迅速擴大。應該說，小企業在高速發展過程中根本沒有時間來顧及規范化的流程，更多地是依賴個人的經驗，背后隱含的零散流程也不顯現。在這個階段，部門內有人做得不規范，從企業的角度也很容易發現和糾正。當企業規模不斷擴大，業務越來越復雜，涉及跨部門的溝通和交流時，就會出現很多“征兆”，需要進行規范化、標準化管理。具體來說，有以下八條征兆時，企業必須要引入流程化管理。
當企業的核心員工流失，關鍵技術也隨之流失時。
當企業規模擴大，很多事情需要跨部門決策時。
當企業管理從直線管理進入到矩陣管理時。
當企業的局部效率與整體效率有偏差時。
當企業從“人治到法治”階段轉化時。
當客戶滿意度下降時。
當各業務部門忙得一團糟，但公司整體效率卻不盡人意時。
當企業風險問題不斷暴露時。從上述分析來看，目前的烽火通信很多方面都出現了類似“征兆”，業務規模的迅速擴大，以及行業競爭的日益白熱化，都促使烽火通信必須引入流程管理，來實現從“人治到法治”的轉變，通過規范化、標準化管理來保證效率，支撐業務規模擴張和良好持續經營的效果。三、流程的核心關注點是客戶引入流程管理后，很多人會有一種誤解：認為所謂流程管理，就是現有做法的簡單文檔化，還是鐵路警察各管一段，做好流程分段內的事情就OK了，如果說要談負責，那么只需要對本流程段負責，對下一道工序負責。這種想法本身是沒錯的，按照標準和規范做好流程段內的事情本身就是流程管理的一個基礎。但我們的眼睛決不能僅僅盯著自己的“一畝三分地”，要樹立全流程意識，必須貫穿流程的始終，盯住客戶需求的實現。客戶需求是流程的出發點，也是流程管理的核心關注點。流程之間會有分段，分段內具體活動的完成方式可以借鑒好的經驗做法，但各活動的相互關聯關系、業務流程的架構和設計邏輯則需要被重新審視或調整，最終流程效用的實現只能取決于客戶需求是否能得到有效滿足。因此，流程的責任人必須學會用“兩只眼”看世界：一只眼時刻盯著本流程和下道工序，另一只眼時刻盯著客戶需求。這才是一種科學的全流程意識。引入流程管理需要組織和文化的配合，尤其需要在企業內部營造三種意識：客戶意識，組織與協同意識，創新與改善意識。其中，強烈的客戶意識是流程文化的核心和最為基礎的價值觀。只有強烈的客戶意識，才會磨合部門間的矛盾，不斷增強合作力；只有強烈的客戶意識，才會帶來部門持續創新與改善的動力。樹立客戶意識，首先是要對客戶需求有一個深入的理解。客戶需求可用四個字表達：快、對、省、簡，即快速、正確、節省、簡易。這四個字就是站在客戶的角度審視和指導我們進行流程優化的四項基本原則，也是處理好任何事情的四項基本原則，使客戶在與我們做生意時，能夠同時感到簡便容易、低成本、高效、高質量地獲取他們需要的產品和服務。但在實際工作中，往往不能同時把握這四個方面。有時為了把事情做快，忽略了“對、省、簡”，結果往往是不得不重新做或成本太高；有時為了把事情做對，又不惜犧牲“快、省、簡”，結果往往是事情做對了，但時間趕不上了；或事情做對了，但復雜得要命，成本不劃算等。還有一點，一般企業僅僅強調滿足外部客戶的要求，往往忽視滿足內部客戶的要求，甚至有些企業根本沒有內部客戶的意識，這樣就造成了部門之間相互扯皮的現象。利用流程優化的方法，以流程為主導，可以識別出部門的內部客戶，加強部門間的合作，打破各自為政或以行政職務高低來決定誰服務誰的框架。四、流程優化是一場艱難的“持久戰”引入流程管理，勢必要對組織的部門或架構進行必要的調整，勢必要對傳統利益和習慣進行改變。可以想象其中的推進難度之大。而且由于客戶需求在快速變化，基于這一出發點的流程優化也必將貫穿企業生存發展的始終。因此，引進流程管理將是一場艱難的“持久戰”，特別考驗管理層的恒心、毅力及執行力。但流程管理也并不是什么復雜、難以理解的事物。管理重在理，所謂流程管理與優化就是幫助人們轉變觀念，理清思路。認識到位了，思路清晰了，寫下來就是流程。從這種意義而言，流程優化就是對企業經驗的不斷歸納、總結，并隨外部要求變化而相應調整和提高。所以，將過去的經驗文檔化，只是引入流程管理的一項基礎工作，流程優化決不能僅僅滿足和停留于此。引入流程管理，需要做好以下幾項關鍵工作：強化組織內部的流程意識，流程體系規劃，跨部門流程設計與優化，流程模板化建設，流程型組織文化的營造，建立以市場和客戶為導向的組織激勵機制等。只有這些關鍵性的工作做好了，流程管理才能真正在企業生根發芽，成為組織取得高績效的“推進器”。流程建設是企業的一個長期工程，是一個漸進的過程，但也要考慮企業的短期效率。所以流程一定是公司短期效率與長期效率相結合的產物。同時流程必須和企業戰略目標相結合，如果離開公司的戰略發展目標，即使流程執行得很好，也沒有實質意義。此外，流程建設并非是剛性的產物，它是一個剛柔相濟的過程。具體來說，新業務的流程需要彈性，成熟業務的流程需要剛性；流程的制定是彈性的，但流程的執行是剛性的。當流程固化后，在一定的時期內應該穩定運作，流程執行者應該對流程保持尊重感。如果執行過程中發現流程有不完善的地方，可以由流程負責人改進優化流程，但在流程改變之前，還得嚴格按照原流程執行。當前，烽火通信引入流程管理的變革已經全面啟動，伴隨變革必然帶來變革的陣痛。可以想象在短期內，因為此項變革帶來的各種麻煩事將會不時出現。對此，各級管理者必須有清醒的認識，客觀的分析：是流程設計的問題，還是對改變暫不適應、執行不到位的問題，甚至是心態不好而放大負面影響的問題。多一點耐心和包容心，多一點信心和恒心，短期的混亂是為了以后長期的秩序。當前的流程變革已經是箭在弦上，不得不發。也只有通過流程變革“再造”烽火通信，我們才能涅槃，并從一個輝煌走向另一個輝煌。烽火通信流程化建設，任重而道遠！
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