本書以運營管理的流程為線索，將運營管理分為兩部分，一是運營系統(tǒng)的設(shè)計，二是運營系統(tǒng)的運行與維持。前者涉及的主要問題包括：運營戰(zhàn)略、產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計、戰(zhàn)略產(chǎn)能管理、流程分析和服務(wù)流程等。后者涉及的主要問題包括：全面質(zhì)量管理、企業(yè)資源計劃、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、項目管理等。
出版說明
前言
第1章 運營管理基礎(chǔ)
1.1 運營管理概述
1.1.1 運營管理的概念
1.1.2 運營管理的任務(wù)和內(nèi)容
1.2 產(chǎn)品與服務(wù)
1.2.1 產(chǎn)品的概念及分類
1.2.2 服務(wù)的概念及分類
1.2.3 產(chǎn)品與服務(wù)的聯(lián)系及區(qū)別
1.3 運營過程
1.3.1 運營過程的概念
1.3.2 運營過程的構(gòu)成
1.3.3 運營過程的要求
1.4 運營管理發(fā)展歷程及趨勢
1.4.1 運營管理的發(fā)展歷程
1.4.2 運營管理的發(fā)展趨勢
1.5 案例：中鐵快運以客戶為中心的服務(wù)運營模式
習(xí)題
參考文獻(xiàn)
第2章 運營戰(zhàn)略
2.1 運營戰(zhàn)略概述
2.1.1 戰(zhàn)略管理與運營戰(zhàn)略的概念
2.1.2 運營戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
2.2 運營戰(zhàn)略制定的理論
2.2.1 “自上而下”的運營戰(zhàn)略
2.2.2 “自下而上”的運營戰(zhàn)略
2.2.3 側(cè)重市場需求的運營戰(zhàn)略
2.2.4 側(cè)重運營資源的運營戰(zhàn)略
2.3 運營戰(zhàn)略的制定
2.3.1 制定運營戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素
2.3.2 運營戰(zhàn)略制定過程
2.4 運營戰(zhàn)略的實施
2.4.1 實施運營戰(zhàn)略對運營系統(tǒng)的要求
2.4.2 支持運營戰(zhàn)略實施的運營系統(tǒng)規(guī)劃
2.5 案例：UPS公司的運營戰(zhàn)略
習(xí)題
參考文獻(xiàn)
第3章 產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)設(shè)計
3.1 產(chǎn)品開發(fā)概述
3.1.1 新產(chǎn)品的概念與分類
3.1.2 產(chǎn)品開發(fā)的方向與方式
3.1.3 產(chǎn)品的生命周期
3.2 產(chǎn)品開發(fā)過程、策略與績效評估
3.2.1 產(chǎn)品開發(fā)過程
3.2.2 產(chǎn)品開發(fā)策略
3.2.3 產(chǎn)品開發(fā)的績效評估
3.3 產(chǎn)品開發(fā)方法
3.3.1 價值工程
3.3.2 質(zhì)量功能展開
3.4 產(chǎn)品生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇
3.4.1 產(chǎn)品生產(chǎn)流程設(shè)計的內(nèi)涵及影響因素
3.4.2 產(chǎn)品生產(chǎn)流程選擇
3.5 服務(wù)設(shè)計
3.5.1 服務(wù)設(shè)計的概念及特點
3.5.2 服務(wù)設(shè)計方法
3.6 案例：蘇寧電器物流服務(wù)設(shè)計
習(xí)題
參考文獻(xiàn)
第4章 產(chǎn)能規(guī)劃
4.1 產(chǎn)能與產(chǎn)能規(guī)劃
4.1.1 產(chǎn)能的概念及影響因素
4.1.2 產(chǎn)能規(guī)劃的概念及影響因素
4.2 產(chǎn)能規(guī)劃過程和方法
4.2.1 產(chǎn)能需求管理與需求預(yù)測
4.2.2 產(chǎn)能規(guī)劃決策與決策方法
4.3 服務(wù)能力規(guī)劃
4.3.1 服務(wù)能力與一般產(chǎn)能的區(qū)別
4.3.2 需求調(diào)節(jié)策略
4.3.3 服務(wù)能力決策
4.4 案例：京東商城“雙十一”物流服務(wù)能力計劃
習(xí)題
參考文獻(xiàn)
第5章 流程設(shè)計與評價
5.1 流程概述
5.1.1 流程的概念
5.1.2 流程的類型
5.2 流程設(shè)計
5.2.1 流程設(shè)計基礎(chǔ)
5.2.2 流程圖的概念及類型
5.2.3 流程優(yōu)化
5.3 流程績效評價
5.3.1 流程績效評價指標(biāo)
5.3.2 律特法則
5.4 流程設(shè)計及評價實例
5.4.1 生產(chǎn)流程設(shè)計
5.4.2 配送流程設(shè)計
5.4.3 運輸流程評價
5.5 案例：順豐速運內(nèi)部流程優(yōu)化
習(xí)題
參考文獻(xiàn)
第6章 服務(wù)流程設(shè)計
6.1 服務(wù)流程概述
6.1.1 服務(wù)流程的定義
6.1.2 服務(wù)流程的特征
6.1.3 服務(wù)流程的分類
6.1.4 服務(wù)流程影響因素
6.2 服務(wù)流程設(shè)計過程
6.2.1 服務(wù)流程設(shè)計基礎(chǔ)
6.2.2 服務(wù)流程設(shè)計要素
6.2.3 影響服務(wù)流程設(shè)計的顧客需求
6.2.4 服務(wù)流程設(shè)計方法
6.2.5 服務(wù)藍(lán)圖
6.3 物流服務(wù)流程設(shè)計
6.3.1 物流服務(wù)流程設(shè)計基礎(chǔ)
6.3.2 物流服務(wù)流程設(shè)計特點
6.3.3 物流服務(wù)流程設(shè)計實例
6.4 案例：DHL公司的服務(wù)流程
習(xí)題
參考文獻(xiàn)
第7章 質(zhì)量管理
7.1 質(zhì)量與質(zhì)量管理的概念
7.1.1 質(zhì)量的含義
7.1.2 質(zhì)量管理的含義
7.1.3 質(zhì)量管理與運營管理的關(guān)系
7.2 質(zhì)量管理的工具和方法
7.2.1 質(zhì)量管理的工具
7.2.2 質(zhì)量管理的方法
7.3 全面質(zhì)量管理（TQM）
7.3.1 全面質(zhì)量管理的概念
7.3.2 全面質(zhì)量管理的目標(biāo)和任務(wù)
7.3.3 全面質(zhì)量管理的特點
7.3.4 全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素
7.3.5 全面質(zhì)量管理基本程序
7.4 六西格瑪
7.4.1 六西格瑪?shù)奶攸c
7.4.2 六西格瑪?shù)膶嵤┓椒?br />
7.5 案例：JCPenney配送中心的質(zhì)量管理創(chuàng)新
習(xí)題
參考文獻(xiàn)
第8章 企業(yè)資源計劃
8.1 物料需求計劃
8.1.1 物料需求計劃的基本概念
8.1.2 物料需求計劃的基本原理
8.2 物料需求計劃過程
……
第9章 準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）
第10章 項目管理
參考文獻(xiàn)
《運營管理/高等教育規(guī)劃教材》：
（1）公司層戰(zhàn)略
如果一個組織擁有兩種或兩種以上的業(yè)務(wù)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略定義公司所從事的業(yè)務(wù)。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位。例如，迪斯尼公司認(rèn)為自己是在“讓人快樂”的行業(yè)內(nèi)經(jīng)營。因此，它不僅有主業(yè)——迪斯尼游樂園，而且還從事卡通片電影的制作，以及其他多種與娛樂相關(guān)的業(yè)務(wù)。UPS公司致力于為顧客提供“準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)、低價”的服務(wù)，因此，它不僅是世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，同時也是專業(yè)的物流、金融與電子商務(wù)服務(wù)的提供者，而各種不同的業(yè)務(wù)在其公司中的地位也是不同的。
（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：在我們的每一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭？對于只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或是不從事多元化經(jīng)營的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。對于擁有多種業(yè)務(wù)的組織，每一個經(jīng)營部門會有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)等。
當(dāng)一個組織從事多種不同的業(yè)務(wù)時，建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位更便于計劃和控制。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，SBU）代表一種單一的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨特的使命和競爭對手。哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾·波特（Mi-chaelPorter）提出了著名的3種基本的業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
一個企業(yè)究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于該企業(yè)的優(yōu)勢和其競爭對手的劣勢。管理者應(yīng)當(dāng)避免與行業(yè)中所有的競爭者拼殺，而應(yīng)當(dāng)將企業(yè)定位于競爭對手沒有強(qiáng)大競爭力的市場。
（3）職能層戰(zhàn)略
第三層是職能層戰(zhàn)略，該層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：怎樣支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略？其內(nèi)容除了對各自職能、使命的定義外，更重要的是明確業(yè)務(wù)部門對各職能規(guī)定的目標(biāo)，以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略措施。運營戰(zhàn)略是職能層戰(zhàn)略中的一種，它不但應(yīng)該為企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)——生產(chǎn)運營系統(tǒng)提供一個未來所要達(dá)到的遠(yuǎn)景，還應(yīng)提出生產(chǎn)運營系統(tǒng)發(fā)展的具體目標(biāo)、所要采取的策略和計劃。可見，運營戰(zhàn)略所針對的對象是企業(yè)的生產(chǎn)運營系統(tǒng)，它涉及范圍廣，涵蓋整個公司。
為了使運營戰(zhàn)略確實有效，將其同公司總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起是十分必要的。因為生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)整體的一個組成部分，而運營戰(zhàn)略也是在企業(yè)總體競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定的，其根本目的也是為實現(xiàn)企業(yè)總體競爭戰(zhàn)略服務(wù)的。公司總體戰(zhàn)略的制定應(yīng)考慮到運營層的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短。這就要求高層管理者要同職能部門一起制定運營戰(zhàn)略，做到運營戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略之間相互一致，而非相互沖突。
……
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