從2.1萬(wàn)元起家到如今的年8500億元營(yíng)業(yè)收入，從三十多年前的小小代理商到如今的全球第一大通信設(shè)備供應(yīng)商，從4人到19萬(wàn)人，從名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司到如今成為受人尊敬的企業(yè)……華為走過(guò)了一條與全球任何一家企業(yè)都不一樣的“野蠻”發(fā)展軌跡。我們實(shí)在無(wú)法找到合適的詞語(yǔ)來(lái)形容華為的“野蠻”成長(zhǎng)。本書(shū)作者為長(zhǎng)期跟蹤研究知名企業(yè)管理戰(zhàn)略的專(zhuān)家學(xué)者及在華為公司任職高管多年的"內(nèi)部人士”，從華為的戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、人力資源管理三個(gè)方面著手，多維度地解讀華為發(fā)展背后的戰(zhàn)略邏輯。解讀華為憑什么在荊棘密布的全球通信領(lǐng)域披荊斬棘，以及憑什么在經(jīng)濟(jì)低迷之時(shí)仍然高歌猛進(jìn)？
趙建飛，十多年專(zhuān)注于國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)成功之道的學(xué)習(xí)和研究，用十三年時(shí)間先后實(shí)地走訪(fǎng)了華為、阿里、騰訊、美的、格力、廣汽豐田、萬(wàn)科等國(guó)內(nèi)幾十家知名企業(yè)，對(duì)于華為的研究尤其深刻，曾策劃并實(shí)施了百余期走進(jìn)華為參訪(fǎng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，也曾和華為幾十位高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度溝通和訪(fǎng)談，對(duì)于華為的流程與變革，以及華為的人力資源管理有比較深刻的理解。蔣國(guó)強(qiáng)，博士，1996年加入華為，22年研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)工作歷練。擔(dān)任過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)、總工，海外地區(qū)部總裁、新市場(chǎng)拓展總裁等職，榮獲過(guò)天道酬勤獎(jiǎng)、營(yíng)銷(xiāo)金牌獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，具有豐富的理論和高層管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。聶曉紅，工科學(xué)士，市場(chǎng)學(xué)碩士；超過(guò)20年五百?gòu)?qiáng)跨國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理及人力資源管理歷練。在華為深圳總部及海外地區(qū)部任職全球項(xiàng)目管理、人力資源管理等工作，華為高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)。具備豐富的全球化運(yùn)營(yíng)管理及戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。
第1篇 戰(zhàn)略管理篇
第1章 任正非不可復(fù)制的企業(yè)家精神
1.1 任正非的大格局
1.2 敢于創(chuàng)新，勇于冒險(xiǎn)
1.3 利益分享
1.4 開(kāi)放與學(xué)習(xí)
1.5 危機(jī)與憂(yōu)患意識(shí)
1.6 灰度、妥協(xié)與自我批判
第2章 戰(zhàn)略聚焦：32年只做一件事
2.1 市場(chǎng)聚焦：基于愿景與使命的戰(zhàn)略
2.2 主航道聚焦：認(rèn)真做好一件事
2.3 創(chuàng)新聚焦：持續(xù)戰(zhàn)略投入，投資未來(lái)
2.4 投資聚焦：收縮邊緣化產(chǎn)品
2.5 組織聚焦：厚積薄發(fā)，不斷實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破
第3章 華為發(fā)展的不竭動(dòng)力：創(chuàng)新
3.1 創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為重心
3.2 創(chuàng)新必須以商業(yè)成功為導(dǎo)向
3.3 客戶(hù)需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)
3.4 開(kāi)放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
3.5 站在前人的肩膀上，在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新1
3.6 鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗
3.7 創(chuàng)新理念升級(jí)：從1到N邁向從0到1
3.8 建立藍(lán)軍組織、自我挑戰(zhàn)
第2篇 業(yè)務(wù)管理篇
第4章 業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)原則：以客戶(hù)為中心
4.1 華為業(yè)務(wù)管理大綱——《華為公司基本法》
4.2 為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由
4.3 客戶(hù)滿(mǎn)意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩
4.4 華為商業(yè)模式的本質(zhì)：“深淘灘、低作堰”
第5章 業(yè)務(wù)管理方法和實(shí)踐：更簡(jiǎn)單、更及時(shí)、更準(zhǔn)確
5.1 聚焦業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)
5.2 客戶(hù)關(guān)系是第一生產(chǎn)力
5.3 快速響應(yīng)客戶(hù)需求，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值
5.4 質(zhì)量是企業(yè)的生命
5.5 財(cái)經(jīng)變革支撐業(yè)務(wù)發(fā)展
第6章 以客戶(hù)為中心的流程變革：從偶爾成功到持續(xù)成功
6.1 華為管理變革：32年7 212億元
6.2 華為為什么要穿“美國(guó)鞋”
6.3 不斷優(yōu)化流程，提高工作效率
6.4 按流程進(jìn)行責(zé)任和權(quán)力的分配
第7章 以客戶(hù)為中心的組織建設(shè)：把“游擊隊(duì)”變成“正規(guī)軍”
7.1 清晰的組織定位和職責(zé)
7.2 研發(fā)：從以產(chǎn)品線(xiàn)為中心到以解決方案為中心
7.3 機(jī)關(guān)：從事業(yè)部到矩陣管理再到大平臺(tái)
7.4 一線(xiàn)：從單兵到“狼狽”，從鐵三角到精兵作戰(zhàn)
第3篇 人力資源管理篇
第8章 人力資源價(jià)值管理：讓19萬(wàn)人一條心
8.1 華為的人力資源管理體系建設(shè)
8.2 基于核心價(jià)值觀的人才管理
8.3 基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造管理
8.4 持續(xù)激活組織的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配
第9章 干部管理：把“秀才”變成“將軍”
9.1 干部選拔制：給每個(gè)員工公平機(jī)會(huì)
9.2 干部培養(yǎng)制：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，在實(shí)踐中培養(yǎng)“將軍”
9.3 干部培訓(xùn)制：用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
9.4 干部管理制：三權(quán)分立，分權(quán)制衡
9.5 干部淘汰制：強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)
9.6 干部學(xué)習(xí)制：不像大學(xué)的華為大學(xué)
第10章 評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制：以?shī)^斗者為本
10.1 以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)和激勵(lì)原則
10.2 以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的價(jià)值分配體系
10.3 強(qiáng)化績(jī)效過(guò)程管理，導(dǎo)向沖鋒
10.4 全面、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)
10.5 物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)
10.6 牽引員工發(fā)展的任職資格體系
10.7 關(guān)注關(guān)鍵事件與關(guān)鍵行為
10.8 華為的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制演變
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