從2.1萬元起家到如今的年8500億元營業收入，從三十多年前的小小代理商到如今的全球第一大通信設備供應商，從4人到19萬人，從名不見經傳的小公司到如今成為受人尊敬的企業……華為走過了一條與全球任何一家企業都不一樣的“野蠻”發展軌跡。我們實在無法找到合適的詞語來形容華為的“野蠻”成長。本書作者為長期跟蹤研究知名企業管理戰略的專家學者及在華為公司任職高管多年的"內部人士”，從華為的戰略管理、業務管理、人力資源管理三個方面著手，多維度地解讀華為發展背后的戰略邏輯。解讀華為憑什么在荊棘密布的全球通信領域披荊斬棘，以及憑什么在經濟低迷之時仍然高歌猛進？
趙建飛，十多年專注于國內標桿企業成功之道的學習和研究，用十三年時間先后實地走訪了華為、阿里、騰訊、美的、格力、廣汽豐田、萬科等國內幾十家知名企業，對于華為的研究尤其深刻，曾策劃并實施了百余期走進華為參訪學習項目，也曾和華為幾十位高層領導進行深度溝通和訪談，對于華為的流程與變革，以及華為的人力資源管理有比較深刻的理解。蔣國強，博士，1996年加入華為，22年研發、營銷工作歷練。擔任過產品開發部長、總工，海外地區部總裁、新市場拓展總裁等職，榮獲過天道酬勤獎、營銷金牌獎等獎項，具有豐富的理論和高層管理實踐經驗。聶曉紅，工科學士，市場學碩士；超過20年五百強跨國企業營銷管理及人力資源管理歷練。在華為深圳總部及海外地區部任職全球項目管理、人力資源管理等工作，華為高級咨詢顧問。具備豐富的全球化運營管理及戰略人力資源管理經驗。
第1篇 戰略管理篇
第1章 任正非不可復制的企業家精神
1.1 任正非的大格局
1.2 敢于創新，勇于冒險
1.3 利益分享
1.4 開放與學習
1.5 危機與憂患意識
1.6 灰度、妥協與自我批判
第2章 戰略聚焦：32年只做一件事
2.1 市場聚焦：基于愿景與使命的戰略
2.2 主航道聚焦：認真做好一件事
2.3 創新聚焦：持續戰略投入，投資未來
2.4 投資聚焦：收縮邊緣化產品
2.5 組織聚焦：厚積薄發，不斷實現戰略突破
第3章 華為發展的不竭動力：創新
3.1 創新必須以提升企業核心競爭力為重心
3.2 創新必須以商業成功為導向
3.3 客戶需求和技術創新雙輪驅動
3.4 開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
3.5 站在前人的肩膀上，在繼承的基礎上創新1
3.6 鼓勵創新，寬容失敗
3.7 創新理念升級：從1到N邁向從0到1
3.8 建立藍軍組織、自我挑戰
第2篇 業務管理篇
第4章 業務管理指導原則：以客戶為中心
4.1 華為業務管理大綱——《華為公司基本法》
4.2 為客戶服務是華為存在的唯一理由
4.3 客戶滿意是衡量一切工作的準繩
4.4 華為商業模式的本質：“深淘灘、低作堰”
第5章 業務管理方法和實踐：更簡單、更及時、更準確
5.1 聚焦業務重點，確保長期有效增長
5.2 客戶關系是第一生產力
5.3 快速響應客戶需求，持續為客戶創造價值
5.4 質量是企業的生命
5.5 財經變革支撐業務發展
第6章 以客戶為中心的流程變革：從偶爾成功到持續成功
6.1 華為管理變革：32年7 212億元
6.2 華為為什么要穿“美國鞋”
6.3 不斷優化流程，提高工作效率
6.4 按流程進行責任和權力的分配
第7章 以客戶為中心的組織建設：把“游擊隊”變成“正規軍”
7.1 清晰的組織定位和職責
7.2 研發：從以產品線為中心到以解決方案為中心
7.3 機關：從事業部到矩陣管理再到大平臺
7.4 一線：從單兵到“狼狽”，從鐵三角到精兵作戰
第3篇 人力資源管理篇
第8章 人力資源價值管理：讓19萬人一條心
8.1 華為的人力資源管理體系建設
8.2 基于核心價值觀的人才管理
8.3 基于業務戰略的價值創造管理
8.4 持續激活組織的價值評價與價值分配
第9章 干部管理：把“秀才”變成“將軍”
9.1 干部選拔制：給每個員工公平機會
9.2 干部培養制：訓戰結合，在實踐中培養“將軍”
9.3 干部培訓制：用最優秀的人培養更優秀的人
9.4 干部管理制：三權分立，分權制衡
9.5 干部淘汰制：強化危機意識
9.6 干部學習制：不像大學的華為大學
第10章 評價與激勵機制：以奮斗者為本
10.1 以責任結果為導向的評價和激勵原則
10.2 以貢獻為導向的價值分配體系
10.3 強化績效過程管理，導向沖鋒
10.4 全面、公正的績效評價
10.5 物質激勵與非物質激勵
10.6 牽引員工發展的任職資格體系
10.7 關注關鍵事件與關鍵行為
10.8 華為的股權激勵機制演變
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