匯集8部在商界和投資界具有影響力的重要人物的傳記和思想記錄，全景描繪這些曾經改變世界的人物背后的傳奇人生，凝練與沉淀其成功精髓與人生哲學。
·《杰克韋爾奇自傳》1999年，通用電氣時任CEO杰克韋爾奇的這部自傳甫一問世，就吸引了世界的目光，并以700萬美元的天價創下了時美傳記出版收入之。如今，20多年過去了，該書中文版的銷量也早已突破200萬大關，成為企業家傳記類圖書中少有的幾部經典圖書之一。本書是韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個人傳記。在這本自傳中，韋爾奇透露了他的青年歲月、成長歷程、管理秘訣，以及如何開創了一種獨特的管理模式，幫助龐大多元的商業帝擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動的道路。他用自己特有的韋氏語言，把人生體悟、職業經歷、管理經驗巧妙地結合在一起，織就了一部富有智慧、獨具韻味而又發人深思的管理傳奇。
·《史蒂夫喬布斯傳》是喬布斯授權的官方傳記，由作家沃爾特艾薩克森與喬布斯面對面交流40多次、對喬布斯100多位家庭成員、朋友、競爭對手和同事的采訪的基礎上耗時兩年撰寫而成，從喬布斯的童年講起，到大學輟學、印度修行，再到創辦蘋果公司、與人共同創辦皮克斯動畫，直到英年早逝。詳盡描寫了喬布斯的成長經歷，創業生涯和打造蘋果公司及其產品的全過程。
·《只有偏執狂才能生存》：這是前英特爾公司裁兼CEO安迪格魯夫的經典作品之一。在瞬息萬變的硅谷，擔任英特爾CEO的11年間，安迪格魯夫多次被推到戰略轉折點的懸崖邊。兇險的一次是20世紀80年代中期，本的存儲器廠商幾乎把英特爾逼入死角，英特爾終不得不退出內存芯片的生產，而轉入另一塊比較新的領地，即微處理器的開發。對戰略轉折點的思考，幫助英特爾在激烈的競爭中得以生存，并成為芯片制造商。在《只有偏執狂才能生存》里，格魯夫將他的珍貴經驗和思考公之于眾，指點在可怕的環境下與頻繁的變化中的不敗之地。
·《誰說大象不能跳舞》作者郭士納作為時任IBM公司CEO，回顧結了自己如何使IBM改天換地的輝煌歲月。既有只有CEO才能接觸得到的一手內部資料，又有帶領一家巨型公司大步向前的屋建瓴、深思熟慮的管理思想。他將自己對管理、企業文化、企業規模與競爭力、企業轉型的種種真知灼見寓于生動的記述中，豐富、翔實、推心置腹，對“傳統企業如何轉變為與世界經濟接軌的、務實而靈活的現代企業”做了全面的詮釋。
·《巴菲特傳》作為世界的投資人，巴菲特的投資智慧和人生歷程歷來受到眾多投資者關注。在《巴菲特傳》這部傳記中，作者以巴菲特*有的投資風格和管理方式為焦點，對他充滿傳奇色彩的投資策略、人生哲學和管理智慧等行了深入透徹的描述和分析，并運用大量翔實的材料重現了巴菲特如何由一個奧馬哈報童成長為一個投資大亨，如何在他所崇拜的導師格雷厄姆的影響下尋找一只只被低估的股票，從而積累財富，以及如何將伯克希爾哈撒韋公司塑造成美較大的集團企業的奧秘。
·《將心注入》本書作者霍華德舒爾茨是星巴克的創始人、裁，講述了星巴克的成長歷程。舒爾茨和一熱愛咖啡的人從西雅圖開始，從此與咖啡簽下生死契約，堅守激情、信念與尊嚴，將鮮明的價值觀融入星巴克。幾十年來，他們共同判斷是非、克服困難，并在企業發展的重要時刻完成自我顛覆和自我更新。書中充滿了時至今仍有積極指導意義的管理理念。
·《原則》瑞達利歐是全世界ding級投資家、企業家之一，對沖基金公司橋水創始人。橋水創立至今為客戶賺取的收益遠遠超過歷史上任何一家對沖基金。達利歐認為橋水的成功源自他所奉行的一套原則，而這些原則也是他一生中學到的重要的東西。達利歐認為，我們可以像看待機器一樣看待生活、管理、經商和投資，并將其化為一系列原則。這本書闡述了他的原則的兩大基石——極du求真、極du透明，并介紹了以此為基礎的創意擇優，以及基于可信度評價的決策機制。書中500多條原則將幫助我們保持開放心態，看清現實，正確評價自己和他人，從容面對做決策、打造強大團隊等問題，更一步深入認識自我，實現不斷成長。
·《創業維艱》本書作者本霍洛維茨是硅谷令人敬佩的企業家之一，被馬克扎克伯格成為“我們這些硅谷年輕企業家的管理導師”。他在本書中就如何建立和經營一家創業公司給出了實用的建議。他從自己的創業經歷講起，以自己在硅谷20余年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網公司）的創立、經營、人才選拔、企業文化、銷售、CEO與董事會的關系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到了與比爾坎貝爾、安迪拉切列夫、邁克爾奧維茨等硅谷CEO和投資人的交往經歷，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬克安德森這對拍檔如何能夠一起奮斗20年仍合作得這么好。
歷史告訴我們，閱讀是人類知識文化積累、傳承確定的途徑。唯有知識與思想一脈相承，成為人類永恒的信仰。
時值今，改革開放讓中突破了思想、觀念上的束縛，以開放的心態不斷吸納的先經驗與智慧，形成了自己獨特的社會治理模式和階道路。
中信出版社秉持著“提供知識以應對變化的世界”的理念，從14000多名中外作者的作品中甄選出百余種作品，以“經濟與社會”、“人文與科學”、“變革與創新”、“歷史的鏡像”四個主題出發，推出“中信經典叢書”，引領讀者發現社會、經濟、科學、人文、商業、歷史的發展趨勢，啟發我們思考下，提升獲取新知的能力，為全面建設社會主義現代化家前道路上應對、挑戰做好企業、個人的智識儲備。
時值今，改革開放讓中突破了思想、觀念上的束縛，以開放的心態不斷吸納的先經驗與智慧，形成了自己獨特的社會治理模式和階道路。
中信出版社秉持著“提供知識以應對變化的世界”的理念，從14000多名中外作者的作品中甄選出百余種作品，以“經濟與社會”、“人文與科學”、“變革與創新”、“歷史的鏡像”四個主題出發，推出“中信經典叢書”，引領讀者發現社會、經濟、科學、人文、商業、歷史的發展趨勢，啟發我們思考下，提升獲取新知的能力，為全面建設社會主義現代化家前道路上應對、挑戰做好企業、個人的智識儲備。
本書不是我的自傳。除了我的孩子，我并不奢望任何人閱讀這本書（而且，對于他們是否愿意閱讀本書，我也完全沒有把握）。然而，為了給我的觀點提供一些相關的背景，我決定簡要陳述以下這些歷史背景。
1942年3月1，，我出生于美紐約米尼奧拉市。我父親從一個送奶車司機做起，終成為F&MSchaefferBrewing公司的調度員。我母親做過秘書、房地產銷售人員，并終成為一所社區大學的教學管理人員。我還有一個哥哥和兩個弟弟。直到1959年我上大學之前，我們一家人都住在米尼奧拉的同一所房子里。
我成長于一個信仰天主教的中產階級家庭，家教嚴格，但又充滿溫暖。所以無論我在事業上取得什么樣的成就，都是與我父母的影響分不開的。父親是一個不愛說話的人，他非常愛學且注重內省—這種內省是不需要更大范圍聽眾的贊許和肯定的。母親勤勞善良，對所有的孩子一視同仁，要求極其嚴格。是她，督促我們追求卓越、追求成就，并終走向成功。
在我的家庭中，教育是首要的問題。父母每4年就要抵押一次房產以支付孩子們的學費。我入的是公立小學，畢業后就去了米尼奧拉的天主教中學—Chaminade中學。1959年中學畢業，我申請到了達特茅斯學院一份豐厚的獎學金，自此開始了自我奮斗的人生歷程。對于我的家庭來說，達特茅斯學院提供的那份獎學金是一份巨大的恩惠，沒有它，我可能根本沒有辦法踏大學的校門。
4年后，我獲得了工程學學士學位，畢業后又到哈佛大學商學院繼續學了兩年（那時候，你可以從本科院校一畢業就直接到商學院讀書，這種做法后來被大多數商學院取消了）。
23歲的時候，我從哈佛畢業就直接入商界。1965年6月，我加盟紐約麥肯錫咨詢公司。我的個任務就是為標準石油公司（Socony，美孚的前身）做一項管理人員的報酬研究。我永遠不會忘記開展該項研究的天，時我對管理人員的報酬問題一無所知，對石油行業也知之甚少。不過幸好我是公司里的新人，公司一般不會委我以重任。但是，麥肯錫公司卻是一家要求員工迅速成長的公司：幾天之內，公司就委派我去和一位比我大好幾十歲的經理面談。
隨后的9年里，我一步一步成長為麥肯錫公司的職員。我負責管理公司的財務，同時也擔任公司管理委員會委員。我是負責3個主要客戶的合伙人，而這3個客戶中有兩個是金融
服務公司。
在麥肯錫公司我所學到的重要的事情就是，如何對一家公司的基礎有一個具體的理解。麥肯錫公司就是專門為自己的客戶深入分析其市場定位、競爭態勢以及戰略方向的。
剛過而立之年，我就清楚地意識到，我并不甘心把顧問工作作自己的職業。盡管我喜歡智力挑戰、快節奏，以及與管理人士接觸，但我還是發現自己越來越不喜歡扮演一個顧問的角色。記得我曾對自己說：“我再也不想走一個房間，然后將一份報告呈交給會議桌對面的人，我真正想成為的是會議桌對面的那個人—那個能做決策和采取行動的人。”
與麥肯錫公司其他許多成功的合伙人一樣，我在做顧問期間也曾收到過客戶的邀約，邀請我加盟他們的公司。但是多年來，這些邀約都沒有能夠打動我，并足以令我下決心離開麥肯錫公司。然而，1977年，我終于接受了美運通公司的邀請。那時，運通公司是我大的客戶，而且加盟時我擔任的是該公司的旅游服務集團負責人的職務（實際上，就是負責美運通卡、旅行支票以及旅行辦公業務）。我在美運通公司一待就是11年，那也是一段非常有趣，而且我個人也感到很滿意的時光。10年間，我們的團隊使旅游服務業務的收入復利增速提升為17%；運通卡的發行量也從800萬張增加到3100萬張；我們還圍繞著公司卡、銷貨以及信用卡加工業，開拓了新業務。
在美運通公司，我學到了許多東西。一開始我曾失望地發現，公開的意見交流（從某種意義上說，那是我在麥肯錫公司所學到的，在不采用等級制度的情況下，一種完全自由的解決問題
的方式）在一個大型的、以等級制度為基礎的機構中并不起作用。
我還清楚地記得，上任的個月中我在這件事情上所處的尷尬境地：那時，我邀請了一些我認為水很的人前來就決策問題行討論，而沒有顧及他們都是等級比我低2~3個級別的員工。因此，我的團隊對我的這一行為幾乎是表示半反抗態度了！于是，我開始試圖建立一種這樣的機構，即在這個機構中既允許等級制度的存在，同時又允許機構中各個級別的人聚集在一起，共同探討解決問題的辦法。
在這里，我還培養了一種信息技術戰略價值觀。想想美運通卡所顯示出來的信息技術含量吧！盡管在20世紀70年代之前我們并沒有意識到這一點，但它實際上就是一個大宗的電子商務。數百萬在全世界旅游的人都攜帶著運通公司這張銀白色的塑料卡片，在世界各地行購物和享受服務。每個月他們都會收到一張賬單，賬單上列明他們的這些交易，所有的交易都可以轉換為以某種貨幣形式結賬。如果沒有數千名，那至少也有數百名彼此并不相識或許再也不會見面的人，在世界各地同時行交易，所有這些交易大多是通過大規模的數據處理中心行電子商務處理的。多年來，我在該項業務中為之努力奮斗的就是它的技術含量。
同樣是在美運通公司，我次領教了“老IBM”的厲害。我絕不會忘記，在那事業部經理給我打電話說，他在公司的一個大數據處理中心安裝了一臺阿姆達爾（Amdahl）電
腦—該數據處理中心一直都是全部使用IBM產品的。這位經理說，IBM的產品代表那天早晨來到我們公司并告訴他，由于我們公司的數據處理中心購買了阿姆達爾電腦，所以IBM將取消對我們數據處理中心的所有支持性服務。聽完之后，我簡直驚呆了。鑒于美運通公司時還是IBM大的客戶，所以我無論如何也想不到IBM會如此對待自己的客戶。我給IBM時的CEO打電話，詢問他是否知道并同意該公司的這一做法。我沒有聯系到這位CEO，而是和他的一位行政助理通了話，這位行政助理說他會記下我的話并轉給CEO。IBM到底還是頭腦冷靜（或者說是聰明）的人多，所以那場風波算過去了，但我卻永遠不會忘記。
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