重溫《格魯夫給經理人的課》
本霍洛維茨（硅谷投資家，《創業維艱》作者）
1995年，我次讀《格魯夫給經理人的課》。在那個年代，可沒有什么博客或者TED（技術娛樂設計）演講來告訴我們什么叫企業家精神。事實上，對于像我一樣有志于創建和經營自己公司的年輕人來說，年市場上這類書幾乎是一片空白。
在這種背景下，《格魯夫給經理人的課》一書的地位乎傳奇。所有的經理人都知道這本書。的投資者們會買來這本書送給創業者，硅谷滿懷抱負的者們如饑似渴地閱讀這本書。所有人都滿懷：英特爾的CEO（首席執行官）竟然會抽出時間來教我們創業的基本技能—如何管理。
這并不尋常，因為英特爾公司是科技領域的企業。它實現了有史以來企業偉大的變革：創建十年后，公司業務從內存轉為微處理器。不僅如此，英特爾傳奇性的精準精神，使其能夠以度的自信行數十億美元的投資。如果人們想雇用一位的運營經理人，去英特爾公司找吧—但想說服誰離開硅谷管理好的公司，可不是件容易事。
安迪格魯夫本人也是一個傳奇。他是在匈牙利長大的猶太人，他的祖先被德侵占，后被蘇聯占領。他移民到紐約的時候，完全不會英語，并且一貧如洗。他入紐約城市學院學，成功攻克語言關，并終取得了加州大學伯克利分校的博士學位。母語非英語的他在仙童半導體公司工作時，用英語撰寫了一本重要的半導體教科書。因此，在1968年參與創建劃時代的科技公司英特爾之前，安迪就已被譽為科技先驅。1997年，《時代周刊》肯定了他堪稱不可能實現的成就，并將他評為年的年度人物。
這就是《格魯夫給經理人的課》一書如此非凡的原因之一。安迪格魯夫，從一介草根到英特爾的領頭人，竟然放下繁務，教授我們他的成功奧秘，并且完全沒讓人代筆—安迪親自撰寫此書。這是多么讓人難以置信的禮物啊！
我拿到此書時，封面讓我有些吃驚。在1995年版的封面上，安迪格魯夫站在英特爾標志前。不同于任何我之前看到的CEO照片，安迪并未穿著西裝，他的頭發也并非一絲不亂，他也沒有擺出雙手交叉在胸前的強者姿勢。相反，安迪格魯夫穿著常上班的衣服，他的工牌還掛在皮帶上。我反復觀察那個封面：“那是他的工牌他拍封面照片竟然連工牌都沒摘下來”
現在看來，那個封面如此。這就是安迪格魯夫的踏實本色。他沒工夫拍光鮮的照片來自我宣傳。他為我們寫下這本書，如果我們以他在封面上的照片好壞作為是否買書的理由，那將是我們的損失。他沒有把時間放在如何拍照上，而是放在寫作這本書上。他不僅僅是在講課，他還把這些經驗知識在邏輯和情感上行連接，并表達出來。我們可以從內心深處理解并體會他想表達的深刻含義。
章的開篇就讓我感受到了這種風格的沖擊：“‘生產’包含什么”好吧，我很感興趣。煮雞蛋和建多少監獄會有怎樣的聯系事實證明，聯系頗為緊密。《格魯夫給經理人的課》開篇即教導我們，合適的設計的重要性，即使我們在處理人類這個的時候—尤其是我們在處理人類這個的時候。
安迪還告訴我們如何用同樣的原則理解社會該如何運行。無論我們怎樣大聲疾呼要讓更多的孩子有機會上大學，而不是誤入歧途，無論我們怎樣呼吁建造更多的學校，而不是監獄，都無法取得真正的成果。事實上，反而適得其反。認識到復雜中存在的問題是一回事，如何解決這些問題則完全是另一回事。安迪為我們提供了解決的工具。
多年來，我已經將《格魯夫給經理人的課》視為真正的經典，有至少三個核心方面可以論證其智慧之處。首先，用一句簡短的話來說，它深入淺出清晰地闡述了相關概念。其次，它堅持在舊的標準中發掘全新的管理理念或找尋全新的視角。后，大部分管理書都在嘗試教授基本的技能，《格魯夫給經理人的課》卻在教導讀者如何成就卓越。
安迪用如下經典公式闡述了管理這一概念：
經理人的產出=他直接管轄部門的產出+他間接影響所及部門的產出
這一公式表面看來很簡單，但他點出了經理人和獨立貢獻者之間的本質區別。經理人的技能和知識只有從其管轄團隊中獲得更多的杠桿作用時，才是有價值的。所以，經理人，你是全公司了解產品的病毒營銷（viralloop）模式的人，對但如果你不會有效地將這一知識點傳達給企業其他團隊，這將毫無價值。這就是經理人存在的意義。經理人不需要多聰明，多熟悉業務，重要的是如何把知識轉化為團隊績效和產出。
而獲取這種杠桿作用的方法，正如安迪寫道的：“如果一個人工作上毫無作為，只有兩個原因：他要么不會做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動力。”這樣的角度會讓經理人效地集中自己的精力。想要提員工的產出，所需要的只是激勵和培訓。別無他法。
描述到計劃過程時，安迪用如下睿智之語結了自己的要點：“我已經看過太多例子，很多人意識到今的差距，并竭力找尋縮短差距的決策。但是今的差距代表了過去某個時間點上計劃的失敗。”希望這一簡潔有力的洞察不要被年輕讀者所忽視。如果你想理解開發產品的一個要素，則必須記住這一點，在過程初期所付出的努力將會收到十倍的回報，而過程末期所付出的努力則會收到十倍的負回報。
本書用了一整章的篇幅，描述了一個常被忽略卻至關重要的管理工具：會議。安迪引領我們以全新的視角來看待這一古老的商業原則。他教導我們如何將開會視為首要原則，如何從展開一對一談話開始。英特爾的CEO竟然會花時間來解釋如何行一對一談話，真有些不可思議。
他為什么要這么做事實證明，在經理—員工關系中，一對一談話不僅是一個基本要素，或許更是一個經理人可以獲取關于企業知識的佳來源，不行一對一談話的經理人對企業動態的了解將非常有限。
安迪能從簡單的表象深入事物本質。比如，人們在參觀今的科技公司時，往往會驚嘆于其悠閑輕松的環境，但很少有人會認識到為何如此。實際情況是，許多CEO只是隨大流，而不會探究真正的原因，但安迪對此做出了的解釋：
曾經有一位對我們管理風格感到困惑的記者問我：“格魯夫先生，貴公司強調等主義的直觀表達，比如上班可以穿休閑服，工作環境只有隔間而沒有辦公室等等，這些不會顯得有些矯揉造作”我對此回應道，這并非矯揉造作，而是生存之道。在我們的領域里，每天都必須將知識型人才和管理型人才混合起來，他們協作產生的決策將會影響我們未來數年的前途。
就是用這種方式，本書得以迅速抓住復雜問題的本質。它提出并解決棘手的管理問題。關于是否和下屬做朋友的問題，安迪是這樣回答的：
關于這個問題，每個人都必須自我評判是否足夠和恰。也許可以做如下測驗：想象一下你要給一個朋友做出嚴苛的績效點評，你會不會覺得有些尷尬如果答案是肯定的，則不要在工作場合交朋友。如果你坦然自得，你應該就是那種私人關系會加強工作關系的人。
通過分解過程，他讓難事變得可控。
后，《格魯夫給經理人的課》一書的力量在于，它培養的不僅僅是勝任型經理人，更是精英型經理人。
“工作成熟度”這一章就是一個非常好的例子。這部分對于我個人來說格外有意義，因為它教會了我如何在面試中提出有用的管理問題：“作為經理人，親力親為和放權哪個更好”
這似乎是個很簡單的問題，但足以篩選出的前5%的經理人，而淘汰那些從未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，該問題的答案是看情況，尤其要視員工情況而定。如果員工對任務的熟練度不，經理人手把手培訓就非常重要。如果員工足夠成熟，那么適放權則更為恰。這一點安迪提供了一個非常好的例子：“下屬的工作表現不佳。我的同事的反應是：‘就得讓他犯錯，這樣才能學到東西！’”這種做法的問題在于該下屬的學費變成由客戶來承擔。這是的。
也許能反映安迪格魯夫管理特點的是后一章—“別等火燒眉毛才培訓”。在所謂的知識經濟中，管理者通常認為，他們手下的員工足夠聰明，完全不需要培訓。安迪對此做出睿智的解釋來修正這種觀點，他舉了一個例子，我們作為顧客在飯店里遇到缺乏培訓，甚至基本的任務比如點菜都做不好的員工時，會感到非常詫異。從而他鼓勵我們想象一下在復雜的工作中，如果遭遇未受正確培訓的員工，客戶將何等憤怒。后，他再次重申自己的觀點，即經理人只能從兩個方面影響員工的產出：激勵和培訓。如果連培訓也做不好，那作為經理人基本就算瀆職了一半。
在整個這一章中，讀者感受到安迪對于培訓和教導的強有力的情感，因為歸根到底—遠勝于其他—他是一名導師……他為這個詞做出了好的詮釋。
讀完《格魯夫給經理人的課》數年后，我次見到了安迪。剛一見面，我非常激動，立刻表達了我對這本書的熱愛。他用經典的安迪格魯夫風格問我：“為什么”我沒有想到他會這么問，我以為他會說“謝謝”或“很感動”之類的話，而不是“為什么”，但這就是安迪。他是在教導他人，是希望從每個學生身上發掘更多。
在完全沒有準備的情況下，混亂中我思索原因，給出了一個很好的回答：“我讀過的其他管理書都只專注細枝末節，您的書探討的是真正的問題。”聽到此話，大師表情放松了，和我分享了一則無價的故事：
你對管理類圖書的說法很有意思。我的書架上滿得沒有位置了，所以我面前有兩個選擇：扔書或換個大房子。很容易選，但扔哪些書好呢然后我想到，就扔那些管理書吧！但是有個困難：幾乎每一本管理書都是作者本人送給我并親筆題字簽名的，如果把這些題字都扔掉會讓我很難過。所以我把每一本書都翻開，把題字頁撕下來，然后把書都扔掉。現在，我有一堆很漂亮的題詞頁，并且也給好書騰出了空間。
我從未遇到過什么人像安迪格魯夫一樣有這樣一個故事。他在為清晰思考定義標準和堅持相信有潛力者之間，建立了一種*一無二的衡。誰還會像他一樣，給作者立下這么的標準，你必須足夠，才能將作品擠他的書架，而你又會感動于希望他能讀一下你的作品，哪怕只留下你的題字頁
2001年，我又一次見到安迪，我問了他關于時一批CEO告訴投資人企業依然堅挺但實際上業務不斷下滑的事。一年前，撥互聯網公司的泡沫已經破滅，我很詫異為什么那么多企業者都沒有預見到。安迪的回答出乎我的意料：“CEO們是在好消息出現先行指標或者壞消息出現滯后指標時行動。”
“為何如此”我問他。他以貫穿全書的一貫風格回答道：“想要成就卓越，你必須是一個樂觀主義者，因為卓越的定義就是，你在嘗試做一件大多數人都不認為會成功的事。而絕大部分樂觀主義者都不會關注壞消息的先行指標。”
但這一洞察不會出現在任何一本書中。我建議他寫下這一觀點時，他的回答是：“我為什么要這么做寫下如何不遵循人性本質是多么浪費時間的事情，這就好比你試圖否定彼得原理一樣。CEO們必須是樂觀主義者，這是好事。”這就是安迪格魯夫。他具有令人驚艷的洞察力，能看穿每個人的每項弱點，盡管如此，他還是比任何人都堅信人的潛能。也許這就是為什么他愿意花如此多的時間來教導我們成為更好的人。
多年來從安迪格魯夫身上不斷學，這是我的榮幸。《格魯夫給經理人的課》的新讀者能加入與我一起分享這份經驗，我亦對此激動不已。我深深知道，你會熱愛這本非凡之作，這本我所知道的的導師寫的書。
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