第1章 了解企業業務
工具1 確定關鍵細分市場
工具2 問題分析（明托）
英國航空航天公司的超級細分
工具3 80／20效率法則（帕累托）
工具4 超級細分（科克）
工具5 5C分析
工具6 SWOT分析（安德魯斯）
第2章 確立企業的戰略目標和具體目標
工具7 確立長期戰略目標
工具8 確立符合SMART標準的具體目標
工具9 股東價值最大化
工具10 平衡利益相關者之間的利益關系（企業的社會責任）
哪一個目標對蘇格蘭皇家銀行來說是有價值的？
工具11 創造共享價值（波特和克萊默）
工具12 經濟附加值（思騰思特咨詢公司）
工具13 平衡計分卡和戰略地圖（卡普蘭和諾頓）
工具14 核心思想（柯林斯和波拉斯）
工具15 公司社團化（漢迪）
第3章 市場需求預測
工具16 估算市場規模和市場管理（埃文斯）
工具17 利用HOOF方法預測市場需求（埃文斯）
伽利略公司的市場需求難題
工具18 用移動平均數消除市場波動影響
工具19 需求的收入彈性
工具20 市場預測的調查方法
工具21 市場需求預測的統計方法
第4章 產業競爭力的測定
工具22 五力分析模型（波特）
工具23 評估顧客購買標準
工具24 找出關鍵成功因素
伍爾沃斯“死于”五力作用
工具25 規模經濟的權重分析
工具26 企業環境作為第六個作用力
工具27 互補性作為第六個作用力（勃蘭登堡和納爾巴夫）
工具28 PESTEL分析
第5章追蹤競爭優勢
工具29評估競爭能力
工具30 資源和能力優勢／重要性矩陣（格蘭特）
蛇王啤酒巧妙獲得競爭優勢
工具31 價值鏈（波特）
工具32 產品／市場矩陣（安索夫）
工具33 “交叉圖”、“蛛網圖”和“梳狀圖”
工具34 標桿管理法
工具35 結構化訪談
第6章 鎖定戰略差距
工具36 吸引力／優勢矩陣（通用電氣公司／麥肯錫公司）
工具37 增長／份額矩陣（波士頓咨詢集團）
工具38 剖析理想玩家
工具39 確定能力差距
小松志在趕超卡特彼勒
工具40 戰略條件矩陣（亞瑟·D.利特）
工具41 7S框架（麥肯錫公司）
工具42 機會／脆弱性矩陣（貝恩公司／艾意凱咨詢公司）
工具43 頭腦風暴
工具44 情景規劃
第7章 彌合差距：經營戰略
工具45 三大一般戰略（波特）
工具46 經驗曲線（波士頓咨詢公司）
工具47 戰略重構和轉變利潤增長模式
工具48 制定戰略投資決策
工具49 藍海戰略（金誠與芮內·莫伯格尼）
“臉譜”會像它擊垮“我的空間”一樣被后來的公司擊垮嗎？
工具50 引爆點（格拉德威爾）
工具51 需求的價格彈性（馬歇爾）
工具52 戰略與績效分析（GE／SPI）
工具53 營銷組合4P模型（麥卡錫）
工具54 產品質量與顧客滿意度（狩野紀昭）
工具55 需求層次理論（馬斯洛）
工具56 金字塔底層（普拉哈拉德和李侃如）
工具57 業務流程再造（哈默和錢皮）
工具58 外包
第8章 彌合差距：企業戰略
工具59 優化企業投資組合
工具60 通過兼并、收購與聯盟創造價值
工具61 公司重組六邊形（麥肯錫）
工具62 創造母合價值（古爾德、坎貝爾和亞歷山大）
工具63 核心競爭力（哈默爾和普拉哈拉德）
工具64 戰略價值資源（柯林斯和蒙哥馬利）
維珍公司基于品牌資源的戰略
工具65 戰略性特色資源（巴尼）
工具66 公司的特殊能力（約翰·凱）
工具67 獨特能力（斯諾和賀比尼亞克）
工具68 動態能力理論（蒂斯、皮薩諾和肖恩）
工具69 深思熟慮戰略和應急戰略（明茨伯格）
工具70 不離本行（彼得斯和沃特曼）
工具71 利用核心業務創造利潤（祖克）
工具72 市場驅動型組織（達伊）
工具73 價值準則（特里希和威爾斯瑪）
工具74 顛覆性技術（克里斯滕森）
工具75 合作競爭（布蘭德伯格和內勒巴夫）
工具76 成長與危機（格林納）
工具77 好戰略與壞戰略（魯梅爾特）
工具78 創新熱點（格拉頓）
工具79 導向型戰略和活力型戰略（卡明斯和威爾遜）
工具80 知識螺旋（野中郁次郎和竹內弘高）
工具81 成功變革的八個階段（科特）
第9章 應對風險和機遇
工具82 戰略盡職調查和市場環境計劃評估（埃文斯）
工具83 太陽和云圖（埃文斯）
值得冒險選擇甲殼蟲樂隊嗎？
工具84 綜合風險指數和5×5風險矩陣
工具85 風險管理矩陣
工具86 期望值與敏感性分析
工具87 黑天鵝事件（塔勒布）
工具88 戰略投資（博格曼和格魯夫）
結論
工具7確立長期戰略目標
我們從哪里來？我們是誰？我們要到哪里去？保羅·高更（PaulGauguin）在他讓人難以忘懷的存在主義塔西提畫作中描述了這樣一個主題。在后印象派藝術家風靡的漫長時代，藝術家就是藝術家。在第1章中，我們已經探討過前兩個問題。現在，我們開始探討第三個問題：我們要到哪里去？
確立公司戰略目標是制定公司戰略的基石。你公司的戰略目標要能支撐公司在未來五年或者更長時間內的主要戰略。
確立戰略目標也有一定的激勵作用。在萊瑟姆（Latham）和洛克（Locke）看來，公司戰略目標能夠通過下列四種方式提升雇員們的表現：
·公司戰略目標會把員工們的注意力集中到與公司戰略目標相關的活動中去；
·公司戰略目標會產生激勵效應；
·公司戰略目標會鼓勵員工們堅持不懈；
·公司戰略目標能夠幫助員工應對需要完成的任務。如何使用該工具
在確立公司戰略目標的時候，要考慮以下五個方面：
·公司的戰略目標與要達到的具體目標不同；
·公司戰略目標應該是長期性的，否則它無法影響公司的戰略制定；
·最好的、能起到激勵作用的戰略目標可能跟市場相關；
·從財務的角度來看，確立公司戰略目標時需要考慮到股東和利益相關者之間利害權衡問題；
·公司戰略目標要涵蓋價值問題，這樣能更有效地發揮其作用。
第一，確立公司戰略目標就是把創辦公司的目的用語言表達出來。具體目標用以衡量公司的戰略目標是否得以實現，其數目通常很大。你公司的戰略目標可能為：成為關鍵細分市場中的低成本供應商。與這樣的戰略目標相對應的一個具體目標可能為：在該細分市場內，用3年時間把運營成本降低10％。
第二，就是要根據短期戰略目標來設定當年的預算。在短期內，這些短期戰略目標可能非常重要，可以憑借它們來維持金融市場，讓私營業者開心，或者憑借它們發放獎金。
但是，預算幾乎不會對戰略制定產生影響。公司戰略關心的是市場的需求趨勢和行業競爭力。這些方面都不是能在短期之內發生改變的。在短期內，急于讓公司與競爭對手展開激烈競爭沒有任何好處，這樣做只會導致公司在中長期內面臨需求下降或者競爭加劇的不利局面。
第三，戰略目標有很多種類。以市場或者以客戶為導向的戰略目標是最有激勵作用的，也容易監測。在公司達到一定規模之后，市場份額的數據就很好收集。這時，公司的某一項戰略目標可以設定為：在三年內成為某個細分市場中的領導者。這樣的戰略目標對銷售人員具有很大的激勵作用，而且通常也可很好地進行評估。
設定客戶滿意度或者保留戰略目標（或者說具體目標，詳情請參見工具8中的內容）可能也會產生相同的效果。
運營性戰略目標對運營團隊來說也有很大的激勵作用，有時甚至比以市場為導向的戰略目標更好檢測。在五年內成為細分市場B中的成本優勢領先者——這樣一個戰略目標也可以提升團隊的表現。公司每件產品隨時間變化的成本降低幅度是可以檢測到的，而且可以將它與競爭對手同期的數據作比較。
財務戰略目標也很重要。假如公司的財務戰略目標（或者說具體目標）與市場價格或者邊際利益相關，不管是毛利率還是貢獻率，它們都被看作是與市場有關的戰略目標。同樣，財務戰略目標對銷售人員也具有激勵作用，并且容易監測。
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