《工商管理經典譯叢·戰略與組織管理系列：組織理論與設計（第11版）》是一部暢銷數十年，系統反映國際上組織理論與設計最新成果的經典教科書，自出版以來已連續修訂了10次，深受管理學和組織理論教師、研究人員和MBA學生的喜愛，世界各國的許多著名商學院，都將《工商管理經典譯叢·戰略與組織管理系列：組織理論與設計（第11版）》列為組織理論的必修課教材或MBA的指定參考書。
《工商管理經典譯叢·戰略與組織管理系列：組織理論與設計（第11版）》從對現實社會中各類組織的觀察和分析入手，以理論與實踐密切結合的方式，通過對組織的結構設計及相關影響因素進行由淺入深、循序漸進、生動有趣和富有邏輯性的介紹和闡述，使讀者對西方組織理論的概貌、組織模式的歷史演變與最新發展，以及組織設計的實務和方法等方面，獲得一個真正“組織學”角度的框架性認識。
《工商管理經典譯叢·戰略與組織管理系列：組織理論與設計（第11版）》不僅是對“組織”的一種宏觀考察，具有獨到的研究角度和理論體系，同時又與考察微觀層面的“組織行為學”構成重要的互補關系。
理查德·L.達夫特教授（Richard L.Daft），美國著名管理學家，現為美國田納西州范德比爾特大學歐文商學院的管理學教授和變革領導研究中心的創辦者。獲美國芝加哥大學經濟學博士學位、工商管理碩士學位和英國哥倫比亞大學管理學碩士學位。他擔任美國兩種一流學術期刊的主編，在美國和海外數十個機構中從事管理發展和咨詢工作。其主要研究方向為：組織設計、管理咨詢.變革管理、領導、組織行為學。他曾出版了11部教材和專著，發表論文百余篇，并主持和參與了50多萬美元的科研項目。
王鳳彬，教授，任職于中國人民大學商學院組織與人力資源系，博士生導師，獲中國人民大學工業經濟系經濟學博士和碩士學位、廈門大學企業管理系經濟學學士學位，并赴美國賓州州立大學、加拿大McGill大學、荷蘭Tilburg大學做訪問學者。其教學和研究領域為：組織與管理理論、企業組織設計、戰略決策、創新與供應鏈網絡等。她主持了11項國家級和部委級科研課題，曾出版兩部學術專著，并主持或參加編寫了10余部教材及著作，發表學術論文60多篇（其中包括英文論文8篇），曾獲教育部和北京市兩項優秀科研成果獎。
劉松博，畢業于中國人民大學商學院，獲管理學博士學位。現為中國人民大學勞動人事學院副教授。曾赴MIT斯隆管理學院和得克薩斯大學圣安東尼奧分校商學院訪學。中國管理研究國際學會（IACMR）會員，美國管理學會（AOM）會員。研究方向涉及人力資源管理、組織理論與領導學，其論文見于Leadership Quarterly、《管理世界》、《心理學報》等國內外權威學術雜志。主持國家自然科學基金、教育部人文社會科學基金等多項課題。撰寫及參與撰寫著作與教材多部。
聚合階段的危機：對分權的需要。如果新的管理層成功地進行了領導，低層級的員工們逐漸會發現他們受制于自上而下的強有力的控制。下層管理人員開始在自己的工作領域中獲得一種自信，從而要求有更多的自主權。而憑借強有力的領導和愿景來激勵從而取得成功的高層管理者可能不愿放棄其職責，這樣就產生了自主危機。高層管理者希望確保組織的各個部分都協調運作并齊心協力。這時，組織需要找到一些方法能協調和控制各部門的活動，而又不需要高層管理者進行直接監督。例如，當鉆石國際濕紙巾公司（Diamond WipesInternational）由于部門間溝通不暢而發生代價高昂的錯誤時，臺灣企業家嚴筱意（EveYen）聘請了一位總經理讓他負責協調各部門間的工作。評價你的答案
1.在公司的成長中，創建者親自干預管理控制是明智的。
答案：不同意。創業者通常都熱衷于親自制造和銷售新產品或服務。但是公司逐漸發展壯大后，創業者應該扮演管理員工、制定工作流程和規章制度的角色，但如果角色轉變存在問題，他們就會長時間停留在手把手的管理控制中。多數情況下，成功的創業者會聘請經驗豐富的管理者經營公司，協助組織過渡到下一個階段。
3.正規化階段
正規化階段（formalizationstage）涉及規則、程序和控制系統的建立和使用。溝通不再很頻繁，而且更加正規化了。組織中增加了工程人員、人力資源專家及其他職員。高層管理當局轉而關心諸如戰略和計劃這樣的問題，而把公司的日常經營管理問題交給中層管理人員。組織可能會設立產品群部或其他的分權單位，以增進協調。以利潤為基礎的激勵制度得到采用，這樣可以確保管理者朝著最有利于整個企業的方向努力工作。如果行之有效，新的協調和控制系統會促進組織進一步成長，因為它在高層管理與現場單位之間建立了聯系機制。像電子港灣（eBay）和亞馬遜這樣的互聯網公司正處于生命周期的正規化階段，管理者們正在設計新的系統處理公司運營中不斷增加的復雜性。蘋果計算機公司從20世紀80年代至90年代初期就處于正規化階段。
正規化階段的危機：文牘主義盛行。在組織發展的這一時點上，制度和規劃的廣泛使用可能開始困擾著中層管理人員。組織似乎過于行政機構化了。中層管理者可能會對參謀人員的介入表現出極大不滿。創新可能受到束縛。組織看起來過大、過于復雜了，以至于難以通過正規的計劃來加以管理。正如本章開篇所述，谷歌正面臨這一危機，聯合人拉里·佩奇正全力以赴地消除官僚主義，重新找回谷歌的創業精神。正是在這一成長階段時，喬布斯于1985年辭職離開了蘋果計算機公司，新任首席執行官控制了這家公司后全力應對他所面臨的管理難題。
4.精耕細作階段
克服文牘主義危機的辦法是通過培育一種新的意識促進協作和團隊工作。在整個組織中，管理者要開發員工面對和解決問題及協同工作的能力。行政式機構可能已經達到了極限。社會控制和自我約束機制的引入可以減少對過多的正規控制的需要。管理者會學著在行政式機構中工作而不再增加行政式機構的特征。正規的制度可能得到簡化，取而代之的是管理者團隊和任務小組。為了實現協作，公司內部常常會組建一些跨職能部門或跨事業部的團隊。組織也可能會分解成若干事業部，以保持小企業經營的特色。蘋果計算機公司當前正處于其生命周期的精耕細作階段（elaborationstage）。同樣的情形還見于豐田、通用電氣、卡特皮勒公司（Caterpillar）。
精耕細作階段的危機：需要再創活力。當組織成熟后，可能會步入暫時衰退的時期。可能每10～20年就需要對組織進行一次重建，使之獲得新的活力。這時的組織可能不再適應其環境，或者變得行動遲緩，過于行政化，因而必須經歷一個重塑和創新的過程。在這一階段，通常需要更換高層管理者。如在蘋果計算機公司，為了使企業獲得新生和活力，已經幾次更換高層領導者了：約翰·斯卡利（John Sculley）、邁克爾·斯平德勒（Michael Spindler）和吉爾伯特·阿米莉歐（Gilbert Amelio）這幾位首席執行官在公司困境加重時都一一被董事會免職了。史蒂夫·喬布斯在1997年中期回到他大約25年前創辦的公司來主持經營。一個更老但更敏銳的喬布斯快速地重組了公司，放棄了低效的業務并將蘋果公司的重點重新放在針對消費者市場的產品改革上。更重要的是，喬布斯通過開發iPod音樂系統和iPhone將公司的發展引入了一個全新的方向，從而使創業精神再次回到蘋果公司。在個人電腦市場不斷萎縮的時候，蘋果的iPod取得了跳躍式的成長。蘋果的銷售量和利潤開始上升，取得了長期的成功。30在喬布斯離開蘋果公司（Apple）的幾年里，他學到了許多管理知識，獲得了管理經驗，然而，他也很明智地聘請了許多其他有經驗的管理者。例如，1998年喬布斯雇用有“故事背后的故事”稱號的蒂莫西·庫克（Timothy D.Cook）。喬布斯負責愿景領導，庫克負責日常運營。2011年年中喬布斯卸任之后，庫克擔任首席執行官，喬布斯去世之后，庫克繼續擔任此職。31蘋果公司現在發展很迅速，但是它也面臨著許多成熟組織都會存在的難題。像圖9-2中最后階段所顯示的那樣，所有的成熟組織必須經歷再創活力的變革，否則它就會衰退。小結
據統計，在創業頭一年取得成功的企業，有84%在5年時間內就失敗了，其中的根本原因就在于這些企業沒有實現從創業階段向下一階段的轉型。32組織越是進入到生命周期的后幾個階段，實現轉型就越困難。沒能成功地解決與生命周期階段演進相關的轉型問題的組織，它們的成長將要受到極大的限制，甚至要慘遭失敗。從組織內部看，生命周期各階段上的危機是現實存在的。來看一下臉譜網管理者在公司成長過程中面臨的挑戰。
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