灰度管理法以開(kāi)放、寬容為核心，闡釋企業(yè)在文化建設(shè)、選人用人、干部培養(yǎng)、組織建設(shè)、績(jī)效分配等管理方面的尺度和原則。以灰度管理法選人用人，對(duì)事旗幟鮮明，對(duì)人寬容妥協(xié)；以灰度看華為的績(jī)效分配，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，而創(chuàng)新的首要來(lái)源就是調(diào)動(dòng)員工積極性；以灰度看華為的干部培養(yǎng)，公司將下放部分權(quán)利給中層干部，同時(shí)弱化規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，寬容團(tuán)隊(duì)的奇思異想；以灰度看分享成果，華為各個(gè)部門(mén)的考核內(nèi)容都不一樣，但有兩個(gè)指標(biāo)是相同的，一個(gè)是人均效率，一個(gè)是客戶滿意度。灰度管理是任正非和華為的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理理念的精神實(shí)質(zhì)。 是成就華為的基本法則。
1、企業(yè)管理的新方向、新指導(dǎo)。學(xué)習(xí)任正非灰度管理理念，通權(quán)達(dá)變的人才管理智慧，能充分發(fā)揮人的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)收增長(zhǎng)。
2、優(yōu)質(zhì)的文本。首次提出華為的識(shí)人用人的五項(xiàng)素質(zhì)和六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。揭露華為之所以是華為的根本，18萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，如何人人成為奮斗者。
3、作者在華為工作6年，并主導(dǎo)了華為全球招聘和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的工作，對(duì)華為的了解比其他技術(shù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)更熟悉、更全面。
4、財(cái)經(jīng)作家吳曉波，前復(fù)星集團(tuán)執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁首席人力資源官康嵐，前美世咨詢的中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)郭鑫推薦。
5、提升員工士氣的、激發(fā)團(tuán)隊(duì)奮斗精神、有效提高執(zhí)行力的管理法。
隨書(shū)附贈(zèng)華為灰度管理思維導(dǎo)圖，干貨滿滿。
華為30年：從0到7000億元營(yíng)收的嬗變
華為從一個(gè)注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元的小企業(yè)，成長(zhǎng)為突破７000億元營(yíng)收、在世界信息與通信領(lǐng)域位列前三的企業(yè)，用了30年時(shí)間。我是第一個(gè)用成長(zhǎng)時(shí)間來(lái)分析華為的人，搞清楚這個(gè)歷程中華為做對(duì)了什么，對(duì)中國(guó)廣大的企業(yè)有著直接的借鑒意義。換句話說(shuō)，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為，不能學(xué)習(xí)當(dāng)下7000億元的狀態(tài)，而是要還原華為在發(fā)展的不同階段，到底做到了什么與眾不同之處。只有這樣才能真正對(duì)其加以借鑒和學(xué)習(xí)。接下來(lái)，我用一組數(shù)據(jù)來(lái)描繪華為的成長(zhǎng)歷程：
表1 華為銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)突破的各個(gè)階段
華為的銷(xiāo)售收入 所花時(shí)間
華為的銷(xiāo)售收入 所花時(shí)間
從0到突破1億元 4年（19871991）
突破10億元 3年（19921994）
突破100億元 4年（19951998）
突破1000億元 9年（19992008）
突破2000億元 4年（20082012）
突破3000億元 3年（20132015）
突破5000億元 1年（2016）
突破6000億元 1年（2017）
突破7000億元 1年（2018）
這一組數(shù)據(jù)其實(shí)就是華為的成長(zhǎng)歷程，也讓我們看到了華為從點(diǎn)、線、面、體一步步成長(zhǎng)起來(lái)的每一個(gè)重要階段。那么，這些數(shù)字背后到底隱藏著什么樣的密碼呢？
第一個(gè)階段：從0到1億元，即產(chǎn)品紅利階段
在這個(gè)階段，華為從代理中國(guó)香港的小型交換機(jī)，到開(kāi)發(fā)出自己的大型數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)品C&C08，實(shí)現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)，1992年，華為的銷(xiāo)售收入突破了1億元。華為能實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，最重要的是沒(méi)有局限于做一個(gè)貿(mào)易商，而是找到了自己生長(zhǎng)的根本，也就是打造產(chǎn)品。
從1億到10億元這個(gè)階段成功的原因，我總結(jié)出兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：
第一，復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)歷過(guò)從0到1的成功之后，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力也就發(fā)揮到了極致，如果想進(jìn)一步突破，必須找到在某些方面超越自己的人，這就是復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。華為在這個(gè)階段，研發(fā)上有鄭寶用、李一男，市場(chǎng)上有孫亞芳，可謂人才濟(jì)濟(jì)！
中國(guó)有很多徘徊在10億元營(yíng)收規(guī)模、無(wú)法突破的企業(yè)。近距離觀察了幾家上市公司之后，我發(fā)現(xiàn)，核心的問(wèn)題就在于無(wú)法復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)的一切嚴(yán)重依賴于領(lǐng)導(dǎo)者本人，領(lǐng)導(dǎo)者就成了企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。企業(yè)的成功一定不是一個(gè)人的成功，比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎，都印證了這一觀點(diǎn)。
第二，正確的市場(chǎng)策略。華為營(yíng)收突破10億元是在1994年，關(guān)鍵是采取了一條正確的道路農(nóng)村包圍城市。任總最近說(shuō)，其實(shí)不是我們非要農(nóng)村包圍城市，是我們的產(chǎn)品沒(méi)有辦法達(dá)到城市里的高要求。我們?cè)谵r(nóng)村客戶群體里有優(yōu)勢(shì)，因此我們就在農(nóng)村生存下來(lái)，從農(nóng)村發(fā)展起來(lái)。這就是正確的客戶選擇。所以0到1、從1到10的這個(gè)階段，要有立業(yè)之本（即產(chǎn)品）和差異化的市場(chǎng)策略，不求最大最好，而是要找到一個(gè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍忽視的細(xì)分市場(chǎng)，并把它做到極致。只有做到極致，才有可能從農(nóng)村最終包圍城市。在這個(gè)階段，企業(yè)家要克服的人性的弱點(diǎn)是貪大！要有工匠精神，做小而美的企業(yè)。
第二個(gè)階段：從10億元到100億元，即管理紅利階段
華為在1999年?duì)I收120億元。之所以能突破100億元，很重要的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，也就是我講的管理的紅利。
從1998年任總力排眾議引入IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）的IPD流程（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程）開(kāi)始，華為走向了一個(gè)變革管理的時(shí)代。經(jīng)過(guò)20年，花了300億元人民幣的咨詢費(fèi)，華為打造出了一整套科學(xué)管理的體系，因此才得以持續(xù)邁過(guò)百億元、千億元大關(guān)。
上一個(gè)階段復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)果，就是企業(yè)會(huì)進(jìn)入山頭主義，即市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈各自都有強(qiáng)人帶領(lǐng)，彼此誰(shuí)也不服誰(shuí)，有些重大問(wèn)題非要領(lǐng)導(dǎo)者親自出面協(xié)調(diào)才可以推動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)者又往往投鼠忌器，于是在管理上和稀泥就成了一種常態(tài)。
聯(lián)想也曾遇到這樣的問(wèn)題，即柳傳志與倪光南的貿(mào)工技和技工貿(mào)之爭(zhēng)。聯(lián)想最后采取了非此即彼的東方式處理方式，最終倪光南院士出局。這種結(jié)果在一定程度上閹割了聯(lián)想的技術(shù)基因，所以今天對(duì)這家中國(guó)偉大企業(yè)的詬病，其實(shí)20世紀(jì)90年代的這個(gè)選擇就預(yù)示了現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果。
面對(duì)華為的市場(chǎng)與研發(fā)之爭(zhēng)，任正非尋求解決問(wèn)題的方法是到美國(guó)取經(jīng)，看看西方文明是如何解決這種爭(zhēng)論的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統(tǒng)籌起來(lái)。不聽(tīng)研發(fā)，也不聽(tīng)市場(chǎng)，而是聽(tīng)客戶，這就形成了華為核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)以客戶為中心！企業(yè)所有組織都是為了客戶的商業(yè)成功而存在，因此，華為成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分統(tǒng)一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的基礎(chǔ)上。而IPD流程正是為了解決如何正確地識(shí)別客戶的需求，成功將產(chǎn)品交付到客戶手中。
華為在IBM的幫助下，從1998年開(kāi)始實(shí)施IPD流程。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD流程提供咨詢，打破了華為以部門(mén)為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)而采用以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。剛推行的時(shí)候也遇到了很大的困難，華為的研發(fā)工程師總覺(jué)得IBM的顧問(wèn)不了解華為的實(shí)際情況，所以提出了各式各樣的改進(jìn)意見(jiàn)。顧問(wèn)工作一度遇到了很大的困難。任總最終出面，提出削足適履，為變革定了調(diào)，嚴(yán)格按照顧問(wèn)的意見(jiàn)執(zhí)行，先固化、后僵化、再優(yōu)化，不改變思想就換人，這對(duì)IPD流程變革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我們看到很多企業(yè)的變革半途而廢，其實(shí)就和領(lǐng)導(dǎo)者在變革態(tài)度上的不堅(jiān)定有很大關(guān)系。
IPD流程的導(dǎo)入，令華為實(shí)現(xiàn)了巨大的成功。主管華為研發(fā)的二把手李一男離開(kāi)華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，帶走了華為研發(fā)的很多干將。換成其他公司，估計(jì)研發(fā)體系就崩潰了，但華為沒(méi)有，這也從一個(gè)側(cè)面印證了IPD流程帶給華為的價(jià)值。不依賴個(gè)人，而是依賴組織的成功，恐怕是每個(gè)追求成功的企業(yè)家夢(mèng)寐以求的。華為做到了！之后，華為相繼啟動(dòng)集成供應(yīng)鏈變革（ISC）、集成財(cái)務(wù)變革（IFS）、從線索到現(xiàn)金（LTC）的運(yùn)營(yíng)管理變革、人力資源變革（HRT），構(gòu)建了強(qiáng)大的流程型組織。
第三個(gè)階段：從100億元到1000億元，即人才紅利階段
突破千億元，華為花了9年的時(shí)間。突破千億元，意味著企業(yè)必須成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，最重要的一點(diǎn)是對(duì)客戶的選擇。突破100億元以后，企業(yè)會(huì)面臨很多誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安、專做中小客戶的定位。華為從2005年起，開(kāi)啟了面向世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商的攻山頭行動(dòng)。經(jīng)過(guò)8年的艱苦努力，到2013年，華為成功地成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中的第47強(qiáng)，而前三強(qiáng)就包括美國(guó)的AT&T（美國(guó)電話電報(bào)公司）。可以說(shuō)，排除政治因素，華為實(shí)現(xiàn)了頂級(jí)客戶的全覆蓋。這就是邁向千億元的成功經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)我們能夠攻克世界級(jí)頂級(jí)客戶的時(shí)候，這些客戶就會(huì)成就我們一步步地成為世界級(jí)的企業(yè)。
還有一點(diǎn)是人才紅利。每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都希望攻下世界級(jí)的頂級(jí)客戶，也希望在100多個(gè)國(guó)家或地區(qū)打開(kāi)市場(chǎng)，但是很難。華為的成功，是因?yàn)樗囵B(yǎng)出了170個(gè)能在不同國(guó)家或地區(qū)勝任其職的總經(jīng)理。優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備使得華為能同時(shí)在170個(gè)國(guó)家或地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，所以機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，才有能力牢牢抓住。沒(méi)有人才，再好的機(jī)會(huì)在企業(yè)面前都是空中樓閣。
是不是在跨過(guò)百億元以后再啟動(dòng)人才培養(yǎng)呢？顯然不是。縱觀30年中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的歷史，我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一家偉大的企業(yè)是依靠全面引入外部人才實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、保持領(lǐng)先地位的。
華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，才能一舉突破千億元大關(guān)。如今活躍在華為全球化舞臺(tái)上的領(lǐng)軍者們，比如輪值董事長(zhǎng)郭平、徐直軍、胡厚??，以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀(jì)90年代或者更早加入華為的。
第四個(gè)階段：突破1000億元以后，即戰(zhàn)略紅利階段
2011年華為推出了云管端戰(zhàn)略，圍繞通信IT（信息技術(shù)）行業(yè)ICT（信息和通信技術(shù)）融合方向堅(jiān)定地往一體化方向發(fā)展。所謂管，就是指運(yùn)營(yíng)商通信設(shè)備領(lǐng)域。這是華為起家的最強(qiáng)基礎(chǔ)，包括我們熟知的5G無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、核心網(wǎng)等。端指的就是終端消費(fèi)電子。這是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備應(yīng)用的前端，被消費(fèi)者直接應(yīng)用，是最能為消費(fèi)者感知的產(chǎn)品，同樣具有巨大的市場(chǎng)容量，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。云指的就是系統(tǒng)軟件。隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，數(shù)據(jù)消費(fèi)量級(jí)將是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百倍、千倍。巨大的數(shù)據(jù)會(huì)重構(gòu)操作系統(tǒng)、云端存儲(chǔ)等高度集中的行業(yè)，特別是以無(wú)人駕駛為代表的汽車(chē)物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，會(huì)極大改變目前手機(jī)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和運(yùn)算以G為單位的現(xiàn)狀，直接將數(shù)據(jù)量級(jí)上升到T級(jí)別。
除了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)可以做到世界第一，華為手機(jī)業(yè)務(wù)也因2011年的轉(zhuǎn)型，逐步成長(zhǎng)為超越蘋(píng)果的世界第二大手機(jī)制造商，這是非常了不起的成就。從過(guò)去不足百億元營(yíng)收的終端公司，到2018年消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入3500億元的世界級(jí)消費(fèi)電子公司，華為手機(jī)創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，這也是華為始終在戰(zhàn)略上聚焦通信行業(yè)的一次勝利。
2018年我在給大疆創(chuàng)新進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，他們的高管就問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題：大疆對(duì)標(biāo)的是蘋(píng)果，請(qǐng)問(wèn)能從華為身上學(xué)習(xí)到什么？我說(shuō)，華為手機(jī)的成功，證明了華為可以在2B（面向企業(yè)）市場(chǎng)上取得成功，在2C（面向消費(fèi)者）市場(chǎng)上一樣可以成功。成功是有共性的，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)任何一家先進(jìn)企業(yè)，我們要尋找的就是這種共性，而不是個(gè)性。華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，通過(guò)8年的努力成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中的第47強(qiáng)；華為的終端消費(fèi)業(yè)務(wù)，用短短的7年時(shí)間（從2011年轉(zhuǎn)型到2018年收入突破800億美元），從運(yùn)營(yíng)商O(píng)EM（定點(diǎn)生產(chǎn)）手機(jī)制造商成功轉(zhuǎn)身為超越蘋(píng)果的世界第二大手機(jī)制造商，這個(gè)勝利不是偶然的，而是華為戰(zhàn)略紅利的必然。
其中，以客戶為中心的核心價(jià)值觀發(fā)揮了重大作用。在面向終端消費(fèi)者的業(yè)務(wù)中，華為終端緊緊抓住了三類(lèi)消費(fèi)者的需求：愛(ài)美女性對(duì)照相功能的需求，青少年對(duì)游戲的需求，以及商務(wù)人士與公務(wù)員對(duì)安全性的需求。華為與徠卡合作構(gòu)建了照相功能的頂級(jí)應(yīng)用，牢牢抓住了愛(ài)美女性的剛性需求，美圖之類(lèi)的軟件和手機(jī)也逐步退出了市場(chǎng)。華為自主研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)和自主研發(fā)的麒麟高性能芯片，手機(jī)軟件性能因此提升了60%，直接將一部普通手機(jī)的性能提升到了游戲手機(jī)水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高端游戲手機(jī)逼入了死角。華為手握核心技術(shù)，它的高安全性，受到了中國(guó)廣大商務(wù)人士和公務(wù)員的青睞。在不同細(xì)分人群上，華為都做到了極致的功能體驗(yàn)，讓客戶無(wú)法拒絕產(chǎn)品，想不成功都難！
2019年初，華為制定了終端消費(fèi)電子業(yè)務(wù)營(yíng)收1500億美元、整個(gè)華為集團(tuán)營(yíng)收3000億美元的宏大目標(biāo)。新的發(fā)力點(diǎn)在哪里？我認(rèn)為就是華為云，這是華為云管端戰(zhàn)略中第三個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。
華為成功走過(guò)的這四個(gè)階段，都離不開(kāi)人才的管理。任正非曾說(shuō)，華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，而灰度管理正是人力資源管理的精髓。
華為的人才管理具體是怎樣支撐以上四個(gè)階段的成功的呢？總結(jié)起來(lái)有以下五點(diǎn)：
第一，選對(duì)優(yōu)秀的人。
第二，給優(yōu)秀的人制定正確的標(biāo)準(zhǔn)，也就是要設(shè)立科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)，引導(dǎo)人才以正確的方式做正確的事。
第三，擺好隊(duì)形，構(gòu)建好組織。
第四，選好干部。
第五，分好錢(qián)。
這本書(shū)就是圍繞這五點(diǎn)展開(kāi)的論述。這五個(gè)核心要點(diǎn)構(gòu)成了華為人才管理的精髓；灰度管理貫穿這五個(gè)要點(diǎn)，將西方科學(xué)的人力資源管理體系與東方灰度思想糅合在一起，推動(dòng)著華為成為世界級(jí)企業(yè)。
前 言 華為30年：從0到7000億元營(yíng)收的嬗變
第一章 灰度文化
第一節(jié) 高績(jī)效企業(yè)文化
第二節(jié) 導(dǎo)向沖鋒
第三節(jié) 以?shī)^斗者為本
第二章 灰度用人之法
第一節(jié) 華為用人的六條標(biāo)準(zhǔn)
第二節(jié) 華為識(shí)人的五項(xiàng)素質(zhì)
第三節(jié) 用五項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行人才評(píng)估
第三章 灰度的評(píng)價(jià)
第一節(jié) 科學(xué)的目標(biāo)管理體系
第二節(jié) 戰(zhàn)略解碼，層層分解目標(biāo)
第三節(jié) 區(qū)別對(duì)待不同層級(jí)，做到公正地考核
第四節(jié) 做好PDCA循環(huán)，做到公正地執(zhí)行
第五節(jié) 貫徹建議否決權(quán)和績(jī)效結(jié)果公開(kāi)制，實(shí)現(xiàn)剛性應(yīng)用
第四章 灰度高效組織體系
第一節(jié) 離客戶最近的人指揮戰(zhàn)斗
第二節(jié) 構(gòu)建鐵三角組織，打造面向客戶競(jìng)爭(zhēng)的利刃
第三節(jié) 向美軍學(xué)習(xí)，建立組織競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)
第四節(jié) 從組織建設(shè)看優(yōu)秀產(chǎn)品的打造
第五章 灰度選拔
第一節(jié) 華為的干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
第二節(jié) 華為干部四力
第三節(jié) 狼狽原則
第四節(jié) 三權(quán)分立，好干部也要關(guān)在權(quán)力的籠子里
第五節(jié) 從三點(diǎn)責(zé)任看一把手的培養(yǎng)
第六節(jié) 做足后備干部的培養(yǎng)
第六章 灰度分錢(qián)：打破黑和白兩個(gè)極端
第一節(jié) 如何全面回報(bào)，十六字管理方針
第二節(jié) 如何分享，價(jià)值分配導(dǎo)向與薪酬福利設(shè)計(jì)
第三節(jié) 彈性的薪酬包管控機(jī)制
第四節(jié) 獎(jiǎng)金管理：打破平衡、拉開(kāi)差距
第五節(jié) 飽和配股
第六節(jié) 打造員工福利保障體系
第七節(jié) 不搞提成制，采用分配獎(jiǎng)金制
附 錄 人力資源的B計(jì)劃華為全球能力中心建設(shè)
致 謝
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