白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地產業里的關鍵詞�！ 〕杀绢I先是企業制勝的不變法寶，特別是在房地產轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下，突圍而出，是當前房地產企業的一個重要課題。同時，在互聯網背景的沖擊下，成本管理作為一個*依賴市場，也*依賴數據分析的管理職能，在新的時代里如何借助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當前*為關注的一個話題�！ ”緯柚髟吹禺a的強大市場占有率，聚焦地產百強企業中的管理與成長標桿，深入地產企業的一線，剖析成本管理過程中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方法、手段。提煉出可供直接參考、借用的房地產成本管理模式�！ 〕杀竟芾硎且环N整體管理體系，圍繞成本管理的四大管理階段[目標成本-責任成本-動態成本-業績評估]逐一分析，總共九章。
第二版序
近年來，房地產行業整體得到了極大的發展，行業整體規模和集中度在不斷增大，國家調控政策也從原來的單向調控轉化為分化管理，針對一線城市依然采取較強的調控政策，而對于三四線城市則采取去庫存政策，這樣就使得不同類型的房企在成本管理政策上采取了不同的策略。在客戶層面，隨著85后、90后成為購房的主力軍，客戶意識在不斷覺醒，對產品生活、居住屬性產生了前所未有的關注度，如何做好成本策劃，將更多的成本投入客戶關注點上成為行業成本管理的重點。同時自2015年起互聯網革命帶來的信息透明、技術進步促使企業在內部管理和外部鏈接上進行更多的管理與業務創新，如今這已經成為一種行業潮流。國家推行的營改增政策更是將行業的上下游緊密地聯系在一起。綜合來看，行業在不斷發展，客戶意識逐漸覺醒，移動互聯網技術開始普及，稅收政策發生了變化，因此各標桿企業在成本管理上也做了不少創新。
采購管理創新：開放共贏
鏈接上下游已經成為房地產企業的關鍵舉措，許多標桿企業將內部流程向外延伸，也將內部流程向外開放，整合更多的外部資源來提升內部的管理效率。比如，在合同管理鏈條中引入手機應用讓外部供應商發起內部流程（簽證、請款、評估），并將內部流程的部分節點和信息向外部供應商開放，這種開放的姿態是打通內外部成本協同，構筑成本優勢的新舉措，有效地降低了整體管理成本。
供應商鏈接創新：信息對稱
信用對稱是成本管理優化的重要環節，在房地產行業中流行著這樣一句話：“有什么樣的供應商就有什么樣的成本結構。”可以說，擁有一支值得信賴，在關鍵時刻能夠靠得住、頂得上的供應商隊伍是房地產企業制勝的法寶，當前已經有不少開發商和供應商借助互聯網平臺，進行供需雙方的信息對稱、信用對稱。行業中各企業利用共享思維，進行聯合招募與聯合采購，從而提升了采購的競爭性。
營改增的影響
2016年5月，國家在房地產和建筑行業推行營改增。對于房地產成本管理來說，這帶來了新的挑戰，一方面在進行采購與合同管理時需要關注不含稅成本，還需要關注能否獲得足額的進項稅額；另一方面在目標成本設定、動態成本管理、數據沉淀方面也需要同時關注這兩個維度�？偟膩碚f，成本管理不但需要關注價格，還需要關注成本管理體系和業務流程的改進。
合約規劃新思路
合約規劃作為目標成本落地管理的創新手段，這幾年在絕大部分房地產企業中得以實踐，在實踐中發展出契合不同企業應用的管理模式，有的企業采用合約規劃與目標成本直接掛鉤的方式，有的企業采用科目與合約規劃分別進行管理的方式，這兩種方式的實踐在管理精細化程度上有不同的要求。
給成長型房企的建議
在實踐中，我們發現行業中成本管理的發展水平參差不齊，為了讓更多的企業能夠快速改進管理體系，我們特意在每一章的最后加入了“給成長型房企的建議”，希望把每一個環節中最簡單、最容易出效果的做法列舉出來，供企業參考。
小結
成本管理，方興未艾，標桿企業和明源對之的探索也一直在路上，但無論后期理念如何演變，我們始終堅守如下準則：成本管理能夠實現客戶贏、供應商贏、公司自身贏，乃至社會層面（節能減排，綠色建筑）贏的多贏共榮局面，才是國內房地產成本管理的終極目標。
明源地產研究院院長徐穎
2016年7月13日
明源地產研究院 致力于推動中國房地產業管理創新。成立于2009年，以做“中國房地產管理創新的引擎”為愿景，立足于明源云（地產ERP、明源云客、云采購、云社區）與全國數千家地產企業持久深入的合作，聚焦房地產管理研究、咨詢服務、專業培訓以及管理*佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地產管理創新。目前，研究院已聚集了一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地產業務與管理的專家顧問，形成了覆蓋房地產戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關系管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。持續推出“中國房地產業管理研究成果”。創辦《明源地產研究》季刊，面向房地產業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，出版《房地產項目運營*佳實踐》，已銷售3萬多冊；2013年，首度與中信出版社合作出版《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》，至今加印8次；2013年，開通“明源地產研究院”微信號，目前粉絲量已突破36萬，后續還將繼續努力向更高目標突破。
第二版序 /Ⅲ第一版序 /Ⅶ第一部分 成本趨勢走向策劃與控制的耦合管理時代第一節 /房地產成本管理三大階段及趨勢一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 /5二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 /7三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 /9四、房地產成本管理的趨勢 /9第二節 /成本策劃的不均衡策略一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃 /12二、成本投放的二次不均衡分布 /20第三節 /三大成本管理模式比較一、核算型（Ｚ企）：強調成本算得快、算得準 /32二、控制型（Ｌ企）：基于目標成本進行管理，強調控得住 /33三、策劃型（Ｘ企）：強調前置管控的管理思路，先策后控 /35四、三種成本管控思路對比分析 /37本章小結 :給成長型房企成本管理的實戰建議第二部分 五大加速站第1站：目標成本站第一節 /目標成本的形成一、目標成本形成的兩大原則 /46二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注系數和綜合造價 /48三、目標成本合理性：基于項目收益與不均衡分布兩大視角 /50第二節 /目標成本的編制一、成本科目是目標成本的載體 /53二、概念設計階段重策劃，強調貨值最大化 /56三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 /59四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 /61第三節 /目標成本的調整一、嚴格目標成本調整的審批流程 /64二、基于項目收益視角進行調整 /65本章小結 :給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議第2站：合約規劃站第一節 /合約規劃 ——連接成本與合同的橋梁一、合約規劃的內涵 /73二、合約規劃的位置 /76三、合約規劃的三大價值 /77第二節 /合約模板的梳理與應用一、合約模板的推行原則 /82二、總部： “3招 ”定模板，框定合約數量及范圍 /86三、項目：靈活變通、因地制宜落地 /93第三節 /合約規劃的落地應用新模式一、成本科目為主導的合約規劃應用模型 /106二、合約管理為主線的合約規劃應用模型 /110本章小結 :給成長型房企合約規劃管理的實戰建議第3站：采招管理站第一節 /優化項目整體采購計一、加快建立項目整體采購計劃 /118二、優化項目整體采購計劃 /121第二節 /重視單項招標前端的協同與交底一、單項目招標前端交底的內容 /130二、單項目招標前端交底的價值 /131第三節 /做好供應商入圍的規范管理一、供應商推薦遵循的三大原則 /136二、明確入圍考察的職責分工 /137三、嚴格審核入圍名單 /137第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控一、加強對關鍵合同采購進度異常的監控 /140二、加強對招標責任主體變更的監控 /142三、加強對招標方式變更的監控 /142四、加強對采購控制價變更的監控 /143五、加強對內外部投訴的監控 /143本章小結 :給成長型房企采購管理的實戰建議第4站：合同管理站第一節 /合同標準化管理三步走一、第一步 范圍規劃 /151二、第二步 模板編制 /153三、第三步 應用控制 /154第二節 /精細化分析合同成本的營改增影響一、總包單位的稅負變化分析 /157二、其他上游單位的稅負綜合分析 /163三、精細化分析上游企業的稅負變化利于合同成本控制 /164第三節 /變更黑洞，如何有效設堵一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 /167二、梳理變更原因，確保改進有章可循 /168三、推行三大原則，保障變更整體受控 /169四、強化三大舉措，化解合同變更難題 /170五、加強臺賬管理，實現變更可知可控 /174第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求 /176二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高 /178三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 /181本章小結 :給成長型房企合同管理的實戰建議第5站：動態成本站第一節 /動態成本的概念一、動態成本的定義 /188二、動態成本的計算公式 /190第二節 /如何有效管控動態成本一、管控重心——待發生成本 /192二、管控手段——過程預警和強控 /193三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 /195第三節 /建立回顧機制，保障動態成本不失真一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變 /197二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 /197三、如何回顧——規范動態成本回顧流程 /199四、回顧要點——動態成本的過程“三控” /201第四節 /管好規劃余量，保障目標成本不被突破一、規劃余量的價值——成本控制松緊度的晴雨表 /206二、規劃余量的形成——三級儲備的層層抽取 /207三、規劃余量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 /210第五節 /營改增對于地產成本管理體系的新要求一、目標成本制定環節的價稅分離 /213二、動態成本管理細化 /217三、關注成本數據的沉淀 /219本章小結 :給成長型房企動態成本管理的實戰建議第三部分 兩大加油庫第1庫：供應商資源庫第一節 /搭建規范、統一的供應商信息庫一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分 /230二、供應商類別劃分與責任歸屬 /230三、建立供應商庫信息化平臺 /231第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 /233二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控 /236三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 /251四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 /253第三節 /戰略供應商圈定一、第一步——識別戰略采購范圍 /255二、第二步——制訂戰略供方發展計劃 /258三、第三步——快速圈定戰略供應商 /258四、集采執行保障 /262第四節 /供應商管理的新技術應用一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱” /266二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯 /271三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化 /274本章小結 :給成長型房企供應商資源管理的實戰建議第2庫：成本數據庫第一節 /企業需要什么樣的成本數據庫一、成本數據庫的積累，以滿足應用為導向 /282二、成本數據庫的積累，以支持測算為目標 /283第二節 /如何沉淀成本數據庫一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 /286二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價 /293三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權 /297第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 /299二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉淀 /300三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取” /302第四節 /規�；科笕绾螛嫿藴食杀緮祿䦷煲�、建立“含量指標”的“限額指標庫” /303二、建立“單方指標”的“指標價格庫” /304本章小結 :給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議第四部分 成本保障篇成本管理的鐵三角——組織、流程、績效第一節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 /312二、職責設計的依據——基于當前管理水平，滿足成本發展目標 /314三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例 /317第二節 /流程——成本流程優化的三大依據一、以業務增值為流程優化的核心 /324二、解決集分權問題，平衡效率與風險 /326三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 /330第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵ＫＰＩ一、標桿房企成本與采購的常用ＫＰＩ /332二、如何選擇匹配企業自身的ＫＰＩ /336本章小結 :給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議
第一章 走向策劃與控制的耦合管理時代 在企業內部，只有成本�！ 绹芾泶髱煴说谩さ卖斂恕 ”说�?德魯克的這句名言告訴我們，企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識、加強成本控制與管理、提高企業競爭力是企業最緊迫、最核心的任務之一�！ 〉谝还� 房地產成本管理三大階段及趨勢 高房價、超高利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了房企普遍“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導致目前國內房地產成本管理水平整體相對落后。不過，國內也有一大批標桿房地產企業在成本管理中進行了積極的探索與實踐，走出了一條創新之路，并經歷了中國房地產成本管理的三大典型階段：2003～2006年的以成本核算為主的階段、2006～2010年的以成本控制為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段�！ ∵@三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重在核算，屬于事后管控型，追求算得快、算得準；成本控制階段強調對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、合約規劃、成本預警強控、動態成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬于典型的事中管控型；而成本策劃階段強調的是成本投放效果最大化，通過項目成本、建造成本的合理策劃，保證成本收益的最大化，也就是我們通常所說的“好鋼用在刀刃上”“花小錢辦大事”，追求成本結構的最優化。房地產成本管理的三大階段具體如圖1-1所示�！ ∫弧⒊杀竞怂汶A段——關注造價，強調算得快、算得準 之所以當前很多房地產企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了整個行業對成本管理的重視度不夠之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進管理經驗的成本管理人才。目前，國內大多數成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，還與行業的整體發展水平存在很大的關系，房地產行業上游施工單位的內部管理水平以及房地產行業的整體監管水平都有很大的規范空間，所以，導致成本管理人員的日常工作都是在與施工單位和其他供應商玩“貓捉老鼠”的游戲，不斷地基于多變的圖紙和現場施工狀況來算量、核價，最終導致成本管理一度陷入了“懂技術比懂管理更重要”的怪圈�！ 〕杀竞怂汶A段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處于此成本管理階段的成本管理人員受制于圖紙多變、錯漏碰缺多、現場變更簽證多、合同結算扯皮多等問題，從而在審量、核價工作中耗費了巨大的精力。業內有一首打油詩可以形象地形容此階段成本從業人員的工作窘境：“鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，一算一下午；算了一下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！”受制于這一點，成本從業人員很難再有多余的精力從更高的層面來統籌整體的成本管理，從而使得目標成本的合理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導致風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業的必經之路，一般而言，項目個數不多，且公司整體運營管理處于剛起步階段的房地產企業經常會采用這種管理模式。成本核算階段的特征具體如1-2所示。 二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 隨著房企跨區域、多項目發展，成本核算管控模式會帶來越來越多的成本失控、成本超支等問題，不少房企開始引入更多的手段來提升成本控制水平，希望能夠保障目標成本不被突破。這就使得房地產企業逐漸向事中的成本控制轉型，這就進入成本管理的第二大階段——成本控制階段。成本控制階段的核心在于，構建基于合約規劃的目標成本控制體系，強調實際成本管理過程中對動態成本進行實時糾偏，通過目標成本管控、合約規劃管控、動態成本回顧、成本月報體系等手段，保證目標成本不被突破。這種控制方法屬于典型的事中管控型�！ 〕杀究刂菩凸芸厮悸愤m合已經有一定項目成本管控經驗和成本指標的沉淀的企業，同時，其成本相關業務的流程都有一定的章程，業務管理水平具備一定基礎。這種管控模式對成本管理人員的整體統籌能力與設計工程的橫向協同能力、內部成本管理體系規范度等方面有一定的要求。整個企業的運營要能夠基本保證“目標成本及時明確、合約規劃提前明確、合約規劃指導招標、基于業務管理合約規劃余量”這幾個基本要點，并且在項目推進過程中通過動態成本的回顧機制，找出成本異常的原因，修正目標并落實整改，盡量找到成本超支的原因并防微杜漸，保證目標成本真正能夠落地。成本控制型管控思路的特征具體如圖1-3所示。 三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 成本策劃管理思路是最近幾年來房地產成本管理領域提出的新概念，是房地產成本管理走向成熟的表現。成本策劃的思路基于價值工程的概念，非常強調成本的投入產出比，要求成本管控的時間點盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價值體現，而不再是簡單地基于既定的方案和實際施工情況來算量核價。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項目收益最大化，其次，在成本總額有限的情況下，優先保障客戶關注度高的那部分的成本投放�！ 〕杀静邉澬凸芾硭悸穼儆诔杀竟芾淼母唠A段位，成本管控的時間點會從施工圖出圖這個節點前置到方案階段，甚至有的企業會前置到定位、啟動會階段來對目標成本進行整體籌劃，以確保整個方案的收益最大化。同時，對產品的標準化程度、成本數據庫的成熟度、投資收益測算模型成熟度、內部運營管控體系成熟度等方面都有很高的要求。該階段的成本管理不再是單純的成本核算的算量核價，也不是單純成本視角的成本控制，而是跳出成本專業限制，真正站在公司整體運營的視角，對項目、產品、局部進行策劃，真正實現項目收益最大化、單體成本收益最大化。策劃型成本管理思路的特征具體如圖1-4所示�！ ∷�、房地產成本管理的趨勢 1．進入“三全”成本管理階段 從當前標桿房企成本管理實踐和行業發展趨勢來看，未來房企將進入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的“三全”發展階段�！ 叭杀竟芾怼币馕吨科蟛辉僦皇菍⒊杀竟芾淼姆懂牼窒拊诮ò渤杀痉矫�，而應站在項目視角，甚至是公司視角，考慮整個項目的開發成本，還應該考慮營銷費用、管理費用、財務費用的管理，將以前單一成本工程視角的成本管理上升到企業層面的“全成本管理”上來。 “全員成本管理”相對好理解，但在實施過程中，對公司各方面的要求很高。全員成本管理意味著成本管理的權責范圍的進一步延伸，所以，要求成本部門與其他部門如設計部、營銷部、財務部、人力資源部進行充分的溝通協作，還需要有強有力的運營管理制度作為保障，只有這樣，“全員成本管理”才能真正落到實處。 “全過程成本管理”指的是成本管理須覆蓋項目開發的全生命周期，而不再局限于施工環節，真正從項目拿地、設計方案確定、項目銷售定價、竣備交房、客戶服務等環節來整體統籌成本管理�！ �2．走向“先策后控”的成本耦合管理時代 從國內房地產企業的成本管理實踐來看，隨著管理理念和軟件、硬件的進一步發展，做好成本核算已經是基本要求，多數房企已經開始從成本核算階段向成本控制階段轉型，一些標桿企業則開始聚焦成本策劃和成本控制的耦合管理模式，正慢慢走出一條“先策后控”的新型成本耦合管理模式（如圖1-5所示）�！ ∷^“先策后控”，就是強調設計階段的成本策劃以及設計階段之后的成本控制。成本策劃屬于成本的規劃階段，重點解決目標成本的合理性問題，重點保障項目成本、單體成本的收益最大化，強調“好鋼用在刀刃上”。通過精心的成本策劃，可以得出更合理的目標成本，此時，再運用目標成本控制階段常用的管理手段，來保證目標成本總額及成本結構不被突破。這樣就能夠保障目標成本符合公司整體利益，且可以切實落地�！ τ谀繕顺杀镜目刂疲圪Y背景的房地產企業非常強調目標成本管控體系的嚴肅性，除非發生重大事件，否則目標成本輕易不能被突破。國內標桿房企的目標成本管控體系也相當完善，甚至很多標桿企業的成本管控水平已經遠遠超過港資背景的房地產企業。而造成這種差別的原因主要在于不同的企業對成本的定位不同，而且精品項目和快周轉項目對成本控制的要求也是不一樣的�！ 某杀究刂频闹笜藖砜�，房地產企業主要通過目標成本變動率［目標成本變動率=（動態成本－目標成本）/目標成本×100%］指標來進行管控。由于土地金額大，且不受后端各業務環節控制，所以，為了使此指標反映的結果更加靈敏，一般企業會采用扣除地價后的目標成本作為基數進行計算和管控。另外，房企還需要關注產品動態單方指標，因為這是進行競品分析和銷售定價的關鍵支撐指標�！ 某杀究刂频牟呗詠砜�，絕非目標成本越低越好，而是目標成本變動率的偏差越小越好。在行業內，正負15%的偏差率代表了高階水平，正負3%的偏差率意味著良好。另外，除了總額的偏差要足夠小之外，成本投放的結構也要合理，不能在項目開發前期沒有節制地進行投入，而在項目開發后期才想起要控目標成本，否則就會導致成本結構失衡，進而導致公司、客戶都不滿意。所以，要對目標成本的投放結構進行合理規劃，并在成本管理的過程中及時回顧、糾偏、整改，從而保證成本的投放結構達到預定的目標。 ……
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