本土化是跨國公司進入我國市場必須面對的問題。本書從戰略、人力、組織、合規、財務、產品、供應鏈、營銷、企業文化、數字化轉型等多方面詳細講解了本土化經營。借助來自美、歐、日、韓的幾十家知名企業的近100個生動案例闡釋了跨國公司在華發展容易陷入的諸多陷阱，并提出了具體解決方案。希望能結構化、系統化、場景化地為讀者提供借鑒，提高跨國公司本土化經營的管理有效性和運營效率。
《跨國公司在華管理：從戰略制定到本土化經營》為在華跨國公司管理者量身訂制，也可幫助基層員工了解跨文化經營的特點，還可供有志于海外發展的中國企業管理人員參考。
王延平，高瓴投資執行董事、公益基金會秘書長，負責公益事業、企業社會責任、基金會管理、捐贈項目運營、國際公共事務，并支持公司戰略發展、學術合作等方面工作。加入高瓴前，就職于領英(Linkedln)中國，任公共事務總經理，負責制定整體戰略，推動經濟圖譜項目在華落地，同時負責合規運營、內容安全及客戶服務等板塊。加入硅谷互聯網之前，曾任當當網副總裁、百度公司公共事務總監兼中國民營文化產業商會副秘書長等職。
中國外交學院外交學學士、對外經濟貿易大學語言學碩士、BSN荷蘭商學院工商管理博士。社會工作方面，擔任中國互聯網協會共享經濟委員會副主任委員、清華大學經管學院互聯網發展與治理研究中心“全球數據治理課題組”專家、中國國際人才交流與開發研究會理事、中國人力資源開發研究會智能分會常務理事等職，曾任全球化智庫(CCG)常務理事。曾發表《數字經濟時代的創新城市和城市群發展》等9篇研究報告，成果被新華社、《環球時報》《中國日報》等主流媒體報道。核心發現被HK Business Magazine評選為“China Technology Excellence Awards”，并被包括施普林格·自然集團在內的專業刊物收錄。
第1章 戰略變革：經營戰略本土化
1.1 跨國公司在華發展戰略弊病 3
1.1.1 戰略生搬硬套，愿景只是“空中樓閣” 3
1.1.2 選址不當，區域定位失策折斷飛翔的翅膀 5
1.1.3 戰略應變能力差，登不上市場機遇的“順風車” 7
1.1.4 缺乏國際化視野，機遇“溜走”陷危機 9
1.2 戰略糾結：站在思想的“分岔路口”，向左還是向右 10
1.2.1 核心競爭力：復制或者被復制 11
1.2.2 思維差異：心態不同，戰略不同 12
1.3 經營之本：靈活性的本土化戰略 14
1.3.1 明確目標，針對區域市場制定本土化戰略 15
1.3.2 發展階段變化，戰略需及時更新 16
1.3.3 多種本土玩法，加深本土化戰略深度 20
第2章 人力資源管理本土化：啟用本土人才
2.1 國外人才vs 本土人才 27
2.1.1 溝通障礙：跨文化溝通是繞不過的“雷區” 27
2.1.2 認知不足：國外人才缺乏對區域市場和文化的認知 29
2.1.3 競爭優勢：本土人才的天然優勢 30
2.2 人力資源本土化的重要舉措 32
2.2.1 人才招聘：吸收本土人才 32
2.2.2 員工培訓：拒絕本土員工培訓的“文化盲區” 35
2.2.3 薪酬管理：對內體現公平性，對外展現競爭力 37
2.2.4 多方發力，完善人力資源本土化戰略 39
2.3 本土人才的留任：激勵與發展雙管齊下 41
2.3.1 打破晉升天花板，打通晉升通道 42
2.3.2 依據企業戰略儲備本土人才 44
2.3.3 注重發展：給本土人才一個留下的理由 47
第3章 組織架構變革：決策適應區域市場
3.1 僵硬的傳統決策模式 53
3.1.1 對本土市場缺乏認知和溝通不暢引發決策雙風險 53
3.1.2 效率風險：層層匯報，降低決策效率 55
3.2 組織架構本土化 57
3.2.1 亞太總部遷移，從東京到上海的“遷移記” 57
3.2.2 獨立市場獨立管理，福特中國戰略大升級 58
3.2.3 權力下放：給予本土人才更多權力 60
3.2.4 互聯網的扁平化vs 百年老店的“金字塔” 62
第4章 合規管理與危機應對
4.1 政府關系管理 67
4.1.1 戰略選擇：講好自己的故事 67
4.1.2 溝通框架：搭建6S 溝通模型 70
4.1.3 規避陷阱：這些“雷區”不可碰 73
4.2 法務與合規管理 74
4.2.1 法務管理訣竅：培養本土法務人才 75
4.2.2 規避合規管理的“紅線” 76
4.2.3 搭建完善的合規管理體系 79
4.3 媒體關系管理 81
4.3.1 快速響應，避免輿論發酵 81
4.3.2 給出的結果要有理有據 83
4.3.3 勇于直面問題，勇敢承認錯誤 85
4.3.4 制定危機公關應對方案 87
第5章 財務管理：防控風險，提高效益
5.1 跨國公司財務管理的難點及對策 93
5.1.1 資金管理：警惕利潤陷阱 93
5.1.2 成本管理：破解成本困境 95
5.1.3 匯率風險防范：匯率變動影響現金流量 98
5.1.4 稅務籌劃：規避稅務風險，減少不必要支出 100
5.2 跨國公司財務管理要點解析 102
5.2.1 財務管理模式：分權式、集權式、混合式 102
5.2.2 財務與會計機構是否分別設立 105
5.2.3 設立財務結算中心或財務公司 107
第6章 產品本土化：聚焦于消費者的喜好和需求
6.1 產品“水土不服”，忽視消費者需求 113
6.1.1 照搬國外產品，缺少適應性改變 113
6.1.2 沉浸于往日輝煌，未及時進行產品迭代 115
6.1.3 理念不合，產品難以被接受 116
6.2 產品創新：聚焦區域市場需求 118
6.2.1 聚焦消費者需求，打造本土特色產品 118
6.2.2 基于本土文化進行適應性創新 120
6.2.3 隨機而動，不斷推陳出新 123
第7章 供應鏈本土化：選擇合適的“紐帶”
7.1 找準節點，打通本土供應鏈各環節 127
7.1.1 尋找研發伙伴，建立本土研發中心 127
7.1.2 尋找零部件供應商，實現采購本土化 129
7.1.3 建設生產基地，實現本地化生產 130
7.1.4 尋找增值服務伙伴，提供更貼心的增值服務 132
7.2 選育結合，加強管理，培養優質供應商 133
7.2.1 供應鏈管理不等于貨源管理 134
7.2.2 多維分析，選擇最合適的供應商 136
7.2.3 加強品控，平衡成本與質量 137
7.2.4 績效考核，打造高水準的供應商隊伍 139
第8章 營銷推廣：制定本土化的營銷策略
8.1 營銷不對路，深陷無效營銷陷阱 145
8.1.1 經營理念與消費者需求不合 145
8.1.2 營銷難以突破文化障礙 147
8.1.3 錯位營銷導致品牌形象受損 149
8.2 營銷策略修煉：有定位，有目標 150
8.2.1 錨定營銷定位，把握本土化營銷方向 150
8.2.2 傳統元素釋放品牌特色，讓品牌越來越有“中國味” 152
8.2.3 營銷方式多元化，打造全方位營銷矩陣 155
8.3 營銷升級：開辟新賽道，提升品牌影響力 158
8.3.1 新產品+ 新場景，本土化營銷不斷升級 158
8.3.2 兼并本土知名品牌，實現品牌擴張 162
第9章 企業文化建設：突出文化包容性
9.1 跨國公司企業文化建設障礙 167
9.1.1 外部因素：企業文化與中國文化存在沖突 167
9.1.2 內部因素：多樣性的文化存在沖突 168
9.2 加強交流，促進文化融合 170
9.2.1 認同文化差異，進行文化整合 170
9.2.2 統一文化共識，引導員工行為 172
9.3 企業文化有建設，更要有執行 174
9.3.1 以制度實踐企業文化 174
9.3.2 以物質文化展現企業文化 176
第10章 調整視角，破解數字化焦慮
10.1 數字化轉型的挑戰 183
10.1.1 主權歸屬：服務器及數據難題 183
10.1.2 認知偏差：認為數字化轉型等于信息化建設 185
10.1.3 人才困境：數字化人才與需求斷層 188
10.2 如何應對數字化轉型 196
10.2.1 數字化轉型是手段，業務轉型是核心 197
10.2.2 多點切入：從數字化生產到數字化營銷 199
10.2.3 核心驅動：以創新賦能數字化轉型 202
第11章 跨國公司經營對中國企業出海的啟示
11.1 出海如何從0 到1 207
11.1.1 拒絕跟風，制定科學策略 207
11.1.2 規避風險，提防合規性的“暗礁” 209
11.1.3 降低難度，選擇合適的出海伙伴 211
11.2 借鑒跨國公司經驗，開發海外市場 213
11.2.1 尋求共識，跨越文化差異 213
11.2.2 立足之本，本地化經營 214
11.2.3 從海外研發到海外收購，品牌不斷擴張 216
11.2.4 愿景描繪，好故事助力品牌騰飛 217
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