企業(yè)在實施績效管理的過程中，存在的問題非常多，讓人深感做績效管理的不易。然而，不同的企業(yè)在績效管理工作中都有一些共性的問題，所以，解決方法也是通用的。《曹子祥教你做績效管理》將這些通用的方法提煉出來，對于所有企業(yè)都有借鑒價值。
《曹子祥教你做績效管理》內(nèi)容是對作者核心授課課程的還原，擯棄了市面上教材性圖書的理論化與晦澀難懂，語言通俗易懂，深入淺出，于平實中教廣大讀者學(xué)習(xí)紛繁復(fù)雜的專業(yè)知識，掌握績效管理的核心內(nèi)容。希望對相關(guān)從業(yè)人士能有所幫助。
轉(zhuǎn)眼間，從事管理咨詢工作已經(jīng)有14年之久，前前后后做過的咨詢項目有數(shù)十個，做過內(nèi)訓(xùn)的企業(yè)也有幾百家，期間為各類企業(yè)解決了各種管理問題。在為不同的企業(yè)提供人力資源管理服務(wù)的過程中，我提煉出了許多非常有價值的原則、方法和工具，也總結(jié)了許多企業(yè)的經(jīng)驗、教訓(xùn)，這些都是企業(yè)非常需要的，尤其是對被公認(rèn)為最難實施的管理問題之一的績效管理的需求。近幾年，我一直希望把這些內(nèi)容總結(jié)歸納出來，能讓更多的企業(yè)受益。
企業(yè)在實施績效管理的過程中，存在的問題非常多，我記錄的就有370多個，讓人深感做績效管理的不易。如何將這么多年的工作經(jīng)驗讓更多的人借鑒是我一直思考的問題，培訓(xùn)是一種比較能夠為更多人服務(wù)的方式，但是算下來，能夠受益的企業(yè)并不多。這十多年時間每年差不多有100多天用于培訓(xùn)，如果按每天100人計算的話，那也不過就是十多萬人次，更何況，很多時候一次培訓(xùn)不到100人。思來想去，出書是一種比較合適的方式，能讓更多人從我的經(jīng)驗中得到啟發(fā)和提升，于是決定開始把這么多年的經(jīng)驗總結(jié)下來，出一本書。
從產(chǎn)生出書的想法到付諸行動整理書稿，用了將近二年的時間。之前我一直忙于為企業(yè)做顧問、做培訓(xùn)、做咨詢，終于下決心開始出書以后才發(fā)現(xiàn)：這真不是一件容易的事，特別是大量文字的整理、撰寫需要付出很多的時間和精力。但是既然已經(jīng)開始了，無論怎么忙，也要把它做完、做好。經(jīng)過幾個月的時間，才終于完成書稿。
在整理書稿的過程中，得到了李俊麗編輯的大力支持，幫我做了很多文字編輯的工作，也得到了我的助理馬勇女士各方面的幫助，在此衷心的感謝！
績效管理本身非常復(fù)雜，從擬定績效管理制度、制作各種表格，到提煉績效指標(biāo)庫、簽績效合同，到涉及的問題方方面面，提煉指標(biāo)庫和簽訂績效合同，可能會涉及公司所有人員，大大增加了難度。我們輔導(dǎo)過的企業(yè)也是各行各業(yè)、各種規(guī)模，各個不同區(qū)域，真是五花八門，但是，實際上，這些不同的企業(yè)在績效管理工作中都有一些共性問題，解決方法也是通用的，提煉出來，出版成書，對于所有其他企業(yè)都有借鑒價值，希望與讀者們分享。
本書共分為13個專題，每個專題的內(nèi)容介紹如下：
第一章 主要是概念解析。本章把戰(zhàn)略性績效管理的概念及一些誤區(qū)進行了澄清，為后面打下基礎(chǔ)。強調(diào)了“戰(zhàn)略性”績效管理如何體現(xiàn)：就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定績效考核指標(biāo)體系。
第二章 講的是績效管理中組織機構(gòu)的設(shè)置和相對應(yīng)崗位的績效管理職責(zé)，這部分內(nèi)容只是簡要地介紹了一下，還有許多內(nèi)容需要展開。比如，不同規(guī)模的企業(yè)在績效管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的差別是比較大的，不同企業(yè)關(guān)于績效管理組織機構(gòu)的設(shè)置及各自權(quán)責(zé)的劃分，還要依賴于企業(yè)的管控模式。企業(yè)的管控模式不同，相關(guān)崗位設(shè)置和崗位權(quán)責(zé)會有差異。本章只是做了概括性的提煉，并沒有詳細(xì)地展開，如果讀者有這方面的具體問題或需求，可以直接與作者本人聯(lián)系探討。
第三章 是從邏輯關(guān)系上闡述實施績效管理的三個環(huán)節(jié)：系統(tǒng)設(shè)計—試運行—正式實施，展現(xiàn)了三部曲中常見的主要問題，以及如何應(yīng)對。這部分內(nèi)容涉及具體的績效管理制度和大量實施細(xì)則，我們毫無保留地展現(xiàn)了制度和實施細(xì)則資料。讀者在讀這一章時，可以參考具體示例來理解，并結(jié)合本企業(yè)的實際情況加以思考，定會受益多多。
第四章 講的是績效管理中的考核關(guān)系：考核主體與考核對象，既闡述了正常情況下的考核主體與考核對象，也對一些特殊情況下的考核主體和考核對象進行了比較詳細(xì)的說明，為企業(yè)做績效管理提供了比較具體的方法和指導(dǎo)。
第五章 講的是績效考核周期。考核周期本身很簡單，但是原理很重要，我們把績效考核周期的兩條原理性結(jié)論給了出來，本章還把績效考核的數(shù)據(jù)錄入作為一個重要的內(nèi)容展開，那是因為績效考核失敗的原因有很多，而沒有數(shù)據(jù)錄入是非常重要的一個原因。數(shù)據(jù)錄入比較花時間，很多企業(yè)做得不到位，而且不少人沒有認(rèn)識到這個工作的重要性。實際上數(shù)據(jù)錄入是非常重要的一個基礎(chǔ)性工作，可以說沒有數(shù)據(jù)錄入，績效管理會徹底失敗。
第六章 是績效考核結(jié)果的運用，它是一個需要重點關(guān)注的環(huán)節(jié)。績效結(jié)果的運用方式比較多，本章分成兩個部分：首先，講績效管理結(jié)果的四大經(jīng)典應(yīng)用，其中對獎酬方案的運用做了重點介紹；其次，重點談了績效的改善與能力的提升，這一塊是需要很多企業(yè)關(guān)注的。如果企業(yè)在績效管理的過程中，只注意到了獎金和薪酬的設(shè)計，而沒有注意到過程中的績效改善與能力提升，就會與績效考核的初衷相背離，效果也不好。對于崗位的調(diào)整，我們從實操和原理兩個方面闡述了考核結(jié)果與崗位調(diào)整的關(guān)系：能力考核是用人的基礎(chǔ)，績效考核是重要依據(jù)之一；
曹子祥， 最受企業(yè)推崇的"實戰(zhàn)型"人力資源管理專家
北大縱橫管理咨詢集團股東，高級合伙人，導(dǎo)師；多家知名企業(yè)高級管理顧問、董事；2001年創(chuàng)辦深圳市行天企業(yè)管理策劃有限公司，任總經(jīng)理，十三年專職企業(yè)管理咨詢、顧問、培訓(xùn)經(jīng)驗；入選《管理咨詢的智慧》"中國最具影響力的管理咨詢師"；多家報刊、網(wǎng)站、電視臺、電臺的人力資源管理專欄撰稿人和主持嘉賓，發(fā)表文章160多篇。
最熱門的課程：
《戰(zhàn)略性人力資源管理》
《優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)必備-如何打造戰(zhàn)略性人力資源管理體系》
《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化》
《崗位分析與崗位評價》
《集團公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與集團管控》
《如何成功實施戰(zhàn)略性績效管理》
《如何設(shè)計高效的激勵性薪酬體系》
《激勵您的員工，引爆企業(yè)核能》
第一章 透視戰(zhàn)略性績效管理 7
一、績效管理對企業(yè)的好處 7
二、績效管理的5大目的 8
三、績效管理誤區(qū)及概念解析 8
四、績效考核與能力考核 9
第二章 績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置 10
一、績效管理中的組織設(shè)計示意圖 10
二、績效管理中的幾個組織 11
（一）考評委員會 11
（二）人力資源部 11
（三）民主管理委員會 11
（四）HRBP 12
【深度學(xué)習(xí)1】戰(zhàn)略性績效考核是什么 13
【深度學(xué)習(xí)2】績效管理還是績效考核 14
第三章 績效管理實施三部曲 15
一、績效管理的系統(tǒng)設(shè)計 15
（一）績效管理系統(tǒng)的3個成果 15
（二）指標(biāo)庫和績效合同設(shè)計 22
（三）績效管理的主體 22
二、試運行 22
三、正式實施 24
（一）正式實施的五個環(huán)節(jié) 24
（二）正式實施后的流程說明 25
（三）指標(biāo)庫和績效合同的差異 26
【深度學(xué)習(xí)3】績效考核，考什么 26
第四章 考核主體與考核對象 28
一、通常情況下的考核對象 28
二、特殊考核對象 29
（一）民企董事長兼任總經(jīng)理的考核 29
（二）國企董事長和總經(jīng)理的考核 29
（三）如何考核部門員工 29
三、考核主體組合與權(quán)重安排 30
第五章 考評周期如何設(shè)置最佳 31
一、成果達成周期決定考評周期 31
二、一般的考核周期 32
三、績效考核數(shù)據(jù)的搜集 32
【深度學(xué)習(xí)4】績效考核中常犯錯誤及解決方法 34
第六章 考核結(jié)果的運用 35
一、四大經(jīng)典運用 35
（一）獎酬分配 36
（二）績效改善以及培訓(xùn)開發(fā) 38
（三）晉升調(diào)職、降級和淘汰 39
二、績效考核結(jié)果運用的原理 39
【深度學(xué)習(xí)5】差異化年終獎金制度解析 40
【深度學(xué)習(xí)6】如何讓績效獎金有效 41
第七章 績效管理的成功“1-2-3法則” 42
一、一個核心 42
二、兩個前提 43
三、三大關(guān)鍵 44
（一）董事長：績效管理第一責(zé)任人 44
（二）各級經(jīng)理：績效管理的主體 45
（三）人力資源部：績效管理專家 46
【深度學(xué)習(xí)7】再談“1-2-3法則” 47
第八章 最常見的績效考核指標(biāo) 49
一、利潤指標(biāo) 49
（一）銷售收入 49
（二）材料成本 49
（三）制造費用 50
（四）管理費用 50
（五）財務(wù)費用 50
二、財務(wù)類指標(biāo) 50
三、平衡計分卡解析 51
（一）平衡計分卡是什么 51
（二）學(xué)習(xí)與成長面 52
（三）內(nèi)部運營面 53
（四）客戶層面 53
四、平衡計分卡適合什么類型的考核對象 54
（一）職能部門的指標(biāo) 54
（二）事業(yè)部的指標(biāo) 55
（三）相關(guān)多元化集團 55
（四）多元化集團 55
（五） 作業(yè)層員工的指標(biāo) 55
【深度學(xué)習(xí)8】提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績效 55
【深度學(xué)習(xí)9】基于平衡計分卡的績效考核體系 57
第九章 建立指標(biāo)庫與簽定績效合同的方法 59
一、如何確定各崗位的指標(biāo) 59
二、獲得KPI的方法 61
（一）平移和分拆 61
（二）關(guān)鍵成功要素分解法 61
三、 建立指標(biāo)庫的方法 62
（一）指標(biāo)庫的建立 63
（二）績效合同和指標(biāo)庫的差異 66
四、簽訂績效合同六步法 66
（一）前期準(zhǔn)備 66
（二）實施六步法 71
（三）小結(jié)：簽訂績效合同的10大原則 82
五、指標(biāo)辭典 83
第十章 績效反饋與面談 83
一、績效面談前的準(zhǔn)備 83
二、面談的技巧 84
三、不同類型員工的特點及應(yīng)對 84
四、負(fù)面反饋及疑難問題處理 85
【深度學(xué)習(xí)10】提高下屬工作績效的12個方法 85
【深度學(xué)習(xí)11】末位淘汰法解析 88
第十一章 企業(yè)績效管理中的難點分析及應(yīng)對 89
一、管理素質(zhì)滯后的8個表現(xiàn) 89
二、基礎(chǔ)管理薄弱的8種現(xiàn)象 89
三、 績效管理實施的技術(shù)難點 91
第十二章 導(dǎo)致績效管理失敗的8大原因解析 91
一、指標(biāo)太多 91
二、標(biāo)準(zhǔn)不合理 91
三、考核結(jié)果運用效果不好 92
四、考核到個人 92
五、照抄 92
六、缺少培訓(xùn) 93
七、指標(biāo)無法客觀衡量 93
八、記錄不及時 94
第十三章 解析績效方程式 94
一、績效方程式圖示 94
二、績效方程式解析 95
（一）能力如何提升 95
（二）工作態(tài)度 95
（三）資源 96
（四）環(huán)境 96
三、成功績效管理的12大要點 96
【深度學(xué)習(xí)12】績效管理的10大困擾 97
附錄一：某股份有限公司績效管理制度 104
附表一 114
附表1 關(guān)鍵績效指標(biāo)庫 114
附表2 績效合同 115
附表3 工作任務(wù)跟蹤表 117
附表4 績效考核溝通反饋表 118
附表5 績效考核申訴表 121
附錄二：指標(biāo)庫舉例 123
績效考核中常犯錯誤及解決方法
績效考核是企業(yè)管理工作中難度最大的工作之一。美國的一項調(diào)查統(tǒng)計顯示，美國大企業(yè)對績效考核系統(tǒng)的滿意率在30%以內(nèi)，這從另一個角度說明績效考核工作的難度的確很大。那么，如何在績效考核工作中少犯錯誤，提高績效考核的績效呢？我們先分析一下在績效考核中常犯的錯誤，找出產(chǎn)生錯誤的原因，再試圖提出解決的辦法。
績效考核中常犯的錯誤有：
（1）僅確定了績效考核指標(biāo)，但是，缺乏量化、明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。例如，我們對一個售后服務(wù)工程師的服務(wù)要求是"及時趕到用戶現(xiàn)場"，并以此作為考核指標(biāo)之一，這樣的指標(biāo)由于沒有量化、明確的標(biāo)準(zhǔn)衡量，"及時"就變成了空話。因為在考評時，沒有辦法來評定"及時"是3小時還是12小時？如果沒有客觀的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，就無法得到客觀的工作績效評價結(jié)果，只能得到一種主觀的印象或感覺，這是績效考核中容易犯的第一個錯誤。如果把"及時趕到用戶現(xiàn)場"改為"特區(qū)內(nèi)，4小時趕到用戶現(xiàn)場，特區(qū)外，6小時趕到用戶現(xiàn)場，省內(nèi)12小時趕到現(xiàn)場"，以此為基準(zhǔn)，再確定"提前20%如何評判、延時20%如何評判"，就有了量化的考評標(biāo)準(zhǔn)，避免了主觀的印象或感覺。
（2）工作績效評價指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、脫離工作任務(wù)，指標(biāo)的確定沒有依據(jù)崗位分析，主觀性太強。例如，有些企業(yè)在實施績效考核時，為了圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來一些考核表格用，并沒有對要考評的崗位實施崗位分析。考核指標(biāo)同其工作目標(biāo)、工作任務(wù)沒有緊密的關(guān)系，績效考核自然也就做不好。工作績效評價指標(biāo)應(yīng)該由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，應(yīng)當(dāng)建立在對崗位工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確保績效評價指標(biāo)是與工作目標(biāo)、工作任務(wù)密切相關(guān)的，這樣的指標(biāo)才有意義。
（3）工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)太高。很多企業(yè)的經(jīng)理們在制訂績效考核指標(biāo)時喜歡將指標(biāo)制訂得很高。例如，某企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)部門，上一年度完成了4個新產(chǎn)品的開發(fā)，本來本年度完成5項新品沒問題，完成6項幾乎不可能，但是，在制訂今年的目標(biāo)時，制訂者要求完成7項新產(chǎn)品開發(fā)。制訂指標(biāo)的人可能認(rèn)為，指標(biāo)制訂的高一點會讓員工有較大的壓力，即使完不成，工作績效也會高一些，再說，指標(biāo)訂的高一些，老板心里也會高興，而確實有很多老板有意無意地鼓勵制訂高指標(biāo)。
其實正確的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：多數(shù)員工努力工作可以實現(xiàn)，部分員工全力工作能夠超出，極少數(shù)員工努力工作也實現(xiàn)不了，這樣的指標(biāo)才有激勵性。大部分員工努力工作都實現(xiàn)不了的指標(biāo)就是過高的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)不僅不能作為企業(yè)考評員工的依據(jù)，而且給企業(yè)帶來很多危害。
反正大部分人都實現(xiàn)不了，我再努力也實現(xiàn)不了，干脆不用努力了。
暗示員工公司定的任務(wù)可以不完成，進一步引申為公司的制度也可以不用遵守，破壞了企業(yè)的制度了嚴(yán)肅性。
公司制訂的指標(biāo)過高，會導(dǎo)致員工對公司的管理水平和管理能力的懷疑，從而影響員工的信心。當(dāng)然，指標(biāo)低了也不行，只有那些合理的且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才具有最大的激勵性。
（4）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)的可測量性太差。績效考核要求考核者根據(jù)績效考核指標(biāo)對被考核者的實際績效進行評估，并且將其完成的情況與績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較，看看與考評標(biāo)準(zhǔn)有多大差距或者超出多少，這就要求我們的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要具有客觀性和可比性。可以量化的績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如每售出的1000件襯衫中只能有5件退貨或每接到100個電話詢問就必須能夠售出30件產(chǎn)品等。如果可量化性不好或者無法量化，工作績效考核就沒有客觀依據(jù)，只能憑借考核者的主觀印象。
（5）評價者的失誤。評價者的失誤原因包括評價者個人的偏見、暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)、居中趨勢及害怕出現(xiàn)敵對情緒等。在績效考核中，由于考核者自身的一些問題，常常使考核結(jié)果出現(xiàn)失誤，可以通過下面的方法解決：
加強溝通。人們往往習(xí)慣站在自己的角度依據(jù)自己掌握的信息，戴著有色眼鏡看待他人，通過加強溝通可以降低評價者失誤的程度。
持續(xù)培訓(xùn)。失誤有時候是因為考核者自身不了解考評目的、方法、技巧等造成的，通過培訓(xùn)，使考核者深刻理解考評的目的，掌握考評方法，提高考核者的考評技巧，可以減少考核者失誤，改善考評效果。
訂立一套方便客觀評估的績效考核指標(biāo)體系。如果考核指標(biāo)本身不能客觀評估被考核者，考核者們往往就容易憑主觀感覺來評價，這樣就難免出現(xiàn)各種失誤。因此，訂立一套方便客觀評估的績效考核指標(biāo)是解決問題的關(guān)鍵，訂立了一套容易客觀衡量的指標(biāo)體系，通常能較為徹底地解決評價者失誤的問題。
員工的績效考核指標(biāo)應(yīng)該同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融合起來，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種分解細(xì)化，這樣企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就能同員工的日常工作融為一體。這樣做除了保證實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)外，同時，員工由于認(rèn)識到本人的工作是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，就會有更強烈的使命感、認(rèn)同感，就會減少個人在考評中的對立情緒,從而減少考核者的失誤。
（6）績效反饋不良，主要表現(xiàn)幾個方面：
公司的反饋政策、制度不健全，甚至根本就沒有反饋制度。所以，也就談不上如何反饋了。
反饋技巧、方式有問題也會導(dǎo)致反饋效果不良。有些管理者不具備較好的溝通能力，同被考核者談話時，既不能把握談話的氛圍，也不了解對方的特點、狀態(tài)、反應(yīng)，當(dāng)然也就不能有效地溝通。作為管理者，應(yīng)該重視提高自己的溝通能力，同時，企業(yè)要加強對所有管理者溝通技能的培訓(xùn)。
反饋出發(fā)點有問題。有些考核者片面地強調(diào)批評或贊揚，使被考核者獲得片面的反饋信息：要么覺得上司對自己評價不公，自己沒有信心，覺得前途無望；要么沾沾自喜、盲目樂觀，不知道今后如何改進。
反饋溝通時，沒有以績效評價標(biāo)準(zhǔn)為尺度，而是談主觀想法。績效反饋應(yīng)該以績效評價標(biāo)準(zhǔn)為尺度，告知員工他的表現(xiàn)如何，這樣做的好處有兩個：一是進一步讓被考核者了解他的工作目標(biāo)，有利于今后工作的改進；二是讓被考核者覺得考核者對他的評價是依據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)做出的，而不是考核者的主觀評價，讓他更容易接受。
消極地進行溝通。評價者或被評價者持一種消極態(tài)度，如固有的偏見、思維定式、防范心理，以及消極的、非建設(shè)性的態(tài)度和方法等進行溝通，使得績效反饋效果不好。
……
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