好的領導者，并不是什么都懂、親力親為，而是具有明確而長遠的目標，持續不斷地激發團隊成員的積極性。
在今天這個快速變化的時代，領導力的最高境界就是賦能團隊成員。本書將教練型領導力進行分解， 在道、法、術、器四個維度幫助領導者解密教練思維，跳出傳統管理思維的坑。
有些人的人生很短，因為他們在走向結束；有些人的人生很長，因為他們永遠剛開始。我經常遇到朋友問我：“我的人生有太多遺憾，如何讓我從頭來過？”“從頭來過”，聽似強勁有力，實則不然，轉變一下提問方式，或許我們的人生會有所不同：“為了自己想要的人生，現在的我應該停止做什么？多做什么？少做什么？”
這是13年前我的第一位教練導師Paul博士在課堂上提出的一個問題。這個問題間接改變了我的人生，它讓我重新思考自己想要的是什么，那一年我31歲。人生就像一次旅行，安靜的時候我們可以細細品味自己的情懷，然后帶著情懷繼續行走，書寫自己的未來，這何嘗不是一種樂趣呢？人生的長短不重要，重要的是我們為自己書寫了什么樣的人生，要如何做才不會遠離自己的夢想。
這樣的問題或許可以在本書中找到答案：人生是一條終身成長之路，這條路很長，走上它，就將迎來一次蛻變之旅。
成長的路很長。人們常說作繭自縛，昆蟲為何要將自己束縛于如此狹小和黑暗的空間？為何不好好享受這段美麗時光？它們在等待破繭而出。它們知道，如果不這樣做，永遠也不能成為蝶。在繭中，它們定格自己的未來，審視自己的人生，錘煉自己的能力；在繭中，它們壯大自己的力量，豐滿自己的羽翼；在繭中，它們等待著，等待著那一次蛻變。它們知道，不經歷這些，時間終會抹去它們的美麗。
蛻變，讓世界從無聲走向有聲，從黑白走向彩色；蛻變，讓天地一切都在進化，讓世間生機勃勃。生命就是一次次的蛻變，人在蛻變中走向成長。踏著荊棘，不覺得痛苦；有淚可落，卻不是悲涼！相信未來不是夢，我們始終要用最飽滿的熱情和最燦爛的微笑，去成就人生的輝煌，遇見更好的自己。
人生最大的痛苦，就是心靈沒有歸屬。人生中出現的一切，都無法占有，只能經歷。我們只是時間的過客，總有一天，我們會和一切永別。既然無法占有，那我們可以留下什么？
每個人都在生命中締造著奇跡，一顆勇敢的心，讓我們每一天都在創造不同，有使命感的人生會讓我們的道路變得與眾不同。一份讓每個人成為教練的使命一直在激勵我前行！
很多人把自己的失敗歸咎于起點太低，其實，起點低并不可怕，怕的是境界低。我一直就是一個起點很低的人，甚至曾經因此而自卑。
我出生在江西的一個小城市，從小到大，我一直是一個目標感很強的人。孩提時我就知道自己一定要走出這座城市，去追求自己想要的，那時唯一的出路就是高考。后來我成為學校里那一屆考生中唯一一個去上海讀大學的。
17歲，我滿懷激情，來到上海，這是我第一次走出江西省。接下來的人生，我開始真正遇到起點低這個話題：出身貧寒；綜合素質不高；參加工作以后毫無經驗；跨行跳槽以后，起點又是同事中最低的……
后來朋友給我介紹了一門課程，就是教練課程，對此我聞所未聞，盡管朋友為我做了解釋，說實話，我根本沒懂。但是當時的我二話沒說就支付了幾萬元的“巨款”報名學習，如果問為什么，我覺得主要的原因是，我憑直覺認為這是一門可以讓我提高境界的課程。
課程的第一堂課就讓我認識到了自己的起點確實很低。全班18個人，除了我以外都是外企高管或海歸，大家都說可以聽英文課，不需要翻譯，只有我很不好意思地說了一句：“我需要……”就這樣，全班同學配合我聽了15天中文翻譯的教練課，我很感謝他們對我的包容。
還有一點給我印象很深，聽課過程中別人都聽得熱情高漲，越聽頭抬得越高，只有我，頭越來越低，我既聽不懂，也不敢提問，害怕提出的問題很低級，下課也不敢和同學交流，害怕自己的觀點被人嘲笑。就這樣，一直堅持到第15天的畢業典禮上，每個人都發表畢業感言，我竟然說了一句“大話”：“今天我因為自己是Paul的學生而驕傲，未來我要讓Paul因為做過我的老師而驕傲。”說完我感覺天旋地轉。
之所以如此的“不可一世”，是因為我相信，一個人起點低并不可怕，怕的是境界低，教練課程是能夠引領我提升境界的。同時，我喜歡上了教練課程，喜歡就有希望做到10000小時，就有可能成為專業人士。
在公開場合喊出自己的目標，就會形成一個問責系統，我開始了我的教練10000小時之路。
一路走來我從來都不是被看好的那一個，不被看好，仍要敢想。我因為敢想開始了逆襲之路。逆襲，就是在逆境中成功反擊，想著逆襲的，大多數是普通人。能逆襲的人，也應該有耐心，換個說法，叫具備延遲滿足感。有一個著名的定律叫竹子定律：竹子用了4年的時間，僅僅長了3厘米，從第5年開始，它以每天大約30厘米的速度生長，短時間內就能長到15米。
也許，你在疑惑，竹子在前4年的時間里，僅僅長了3厘米，它在干什么？其實，你只看到了它在土壤之上的生長，但在土壤里，竹子的根在4年的時間中延伸了數百平方米！
有多少人，沒能熬過那“3厘米”？哪有什么人生“開掛”，只不過是厚積薄發！逆襲的背后都是看不見的努力，逆襲是不自卑、不炫耀、不動聲色的。
我2008年開始學習教練課程，2016年開始創業，至今，我沒有想通過講臺授課來傳播教練文化，一直通過自建互聯網在線學習平臺、線下教練技術輕學習平臺來促使更多的人走近教練技術，五維教練領導力社群、51Coach智遇教練平臺、教練百家講堂、中國好教練、中國千人教練論壇，都是我創業的成果。
創業，是永無止境的探索，是永不確定的未來，它帶給我們教訓或榮耀、財富或智慧，但更重要的是，它帶給我們一種使命——通過不斷學習、成長、奮斗、進取，去實現短暫人生里最寶貴的價值。我把實現這種人生價值的過程，比作修行。
于創業者而言，修行是從容的犧牲，是不懈的苦行，是生命的涅槃。
很多人以為只有領導者才需要成為教練，其實不然。只要你想成為更好的自己，就需要成為教練。所以，某種意義上，教練能力是每個人都必須具備的一種能力。
在生活中，成長的過程告訴我們一個規律：無論我們有多高的天賦，我們都可能通過后天“不懈的努力”把它毀掉。所以我們需要“教練”自己，我們要不斷地把從日常生活中得來的感悟運用于其他環境，獲得更好的生活與工作成果。領導力更多地取決于我們是什么樣的人，以及我們通過做什么樣的事影響周圍的人，幫助他人成為更好的自己。
在家庭教育中，三流的父母做保姆，二流的父母做老師，一流的父母做教練。今天，我們已經處在信息時代，處在“知識爆炸”時代，越有思考能力的孩子，終身學習的能力就越強，創造力就越強。孩子有判斷能力、思考能力是思維發展的一個重要特征，這種能力的培養不再是我們告訴孩子如何去做或者是幫孩子做到，而是用教練的方式啟發孩子獨立思考。孩子有什么樣的未來，我們需要與孩子共同思考，而不是替他思考。孩子是一顆種子，我們給他提供好的土壤，讓他自由生長，同時，我們要成為孩子的教練，發現孩子的優勢，讓孩子學會對自己負責，過自己想要的人生。
在婚姻中，我們不再強調占有，而強調通過合作過好這一生，對，沒聽錯，是合作！如果你把婚姻關系視為合作關系，相處就會簡單很多。合作關系能維持下去的關鍵點是共贏，而共贏的基礎是夫妻有共同的目標，相互尊重、傾聽、信任、欣賞、鼓勵、接納，等等。
婚姻是學習獲得領導力最好的老師，它教我們擁有寬容、自控等品質，因為唯有擁有這些品質，才能廚房有煙火、客廳有笑容、臥室有擁抱。怎樣才能保持婚姻的新鮮感呢？每天見到的你都是不一樣的，就新鮮了，所以，要讓每天的自己更好一些。
在人際關系上，每個人都有一張網，各不相同，人隨時在建網，隨時在用已經建成的網處理事務。生活在這個社會分工細致、協助關系復雜的社會中，每個人都要有自己的人際關系資源，需要發展社會交往中的傾聽與溝通的能力、處理沖突的能力、合作與協調的能力、說服與影響的能力，等等。有了這些，總有一天這個世界會給你一份豐厚的回報，促成你事業的發展。美國著名政治家本杰明·富蘭克林說：“領導者成功的第一要素是懂得如何建設人際關系。”
在管理中就更需要領導力了，有時候領導會遇到很多困惑：工作中對員工很好，但是員工不買賬，越來越沒有動力；對員工很嚴厲，結果是領導越吼，員工越差勁；對員工進行有效的授權管理，希望他們獨當一面，卻發現不知道從哪里下手。
有家大公司，其地方分公司發展中出現了問題。總公司的CEO就說：“讓我來吧，我來兼任這家分公司的CEO。”等他到任之后，分公司的人就來請教：“您說吧，我們該咋干？”
沒想到，CEO說：“我不知道咋干啊！”不過緊接著他問了一句：“你們覺得該咋干？”大家一個一個地試著出主意。CEO說：“好，就按你們說的干！”一年后，分公司的業務大有起色。
CED成功的秘訣很簡單，就是下面的三句話。
①我來了。
這代表一個好的領導者的責任和擔當。
②我聽聽看。
一個好的領導者一般不先發表意見，而是先充分聽取別人的意見，做到博采眾家之長。
③你覺得呢？
提問是行動最好的催化劑。提問的目的不是得到答案，而是啟發人思考，促成行動。
這個例子生動地說明：責任感、傾聽能力、發問能力是一個教練型領導者需要具備的能力；重點不是你會做什么，而是你怎么激發他人實現目標。
領導力從來不是強制別人去做的能力，而是讓他人按照自己的意圖行動的藝術。
一個好的領導者，并不是自己什么都懂，親力親為，而是具有長遠而明確的目標，能充分并持續不斷地激發團隊成員的積極性，并實現既定目標。
在今天這樣一個時代，領導力的最高境界就是賦能團隊成員。本書從道、法、術、器四個維度幫助你：
解密教練思維，跳出管理思維的坑；
學會自我教練，遇見最好的自己；
成為教練型父母，給孩子一個幸福的童年；
用教練式經營在婚姻中找回戀愛時的那份甜蜜；
用教練式溝通在人際關系中得到最多的糖果。
陳序：“五維教練領導力”創始導師，“51Coach智遇教練平臺”創始人，“智遇全人發展”發起人，CCF職業教練聯盟會長，某世界500強企業特聘領導力導師。
安霞：“五維教練領導力”認證導師，“天愛領袖薈”創始人，AIGC醒覺領導力認證教練，AIGC高級催眠認證教練，某世界500強企業特聘領導力導師。
第一章.邏輯
管理邏輯.....................2
激勵邏輯.....................9
績效邏輯.....................15
反饋邏輯.....................20
金錢邏輯.....................26
動力邏輯.....................33
習慣邏輯.....................39
強兵邏輯.....................45
信任邏輯.....................51
第二章.原則
完整原則.....................58
自主原則.....................64
積極原則.....................71
選擇原則.....................78
改變原則.....................85
創新原則.....................92
蘑菇原則....................100
貢獻原則....................106
Y23原則....................112
控制原則....................117
第三章.策略
GPS策略....................124
N+1策略....................131
螞蟻策略....................136
手表策略....................143
防墜策略....................149
正向策略....................153
熱爐策略....................160
古狄遜策略...................166
垃圾桶策略...................171
橫山策略....................177
第四章.工具
導航路徑工具..................184
傾聽溝通工具..................192
提問溝通工具..................199
霍桑效應工具..................204
情緒管理工具..................210
方向定位工具..................215
工作推進工具..................223
路徑選擇工具..................229
行動共創工具..................234
賦能引領工具..................242
第一章.邏輯
1管理邏輯
【沒有成員希望被管理】
某知名企業咨詢公司的王顧問拜訪客戶公司，王顧問的團隊曾經幫助客戶公司順利渡過經營中的一大難關，因此，客戶公司的總經理對王顧問的來訪非常歡迎，他興奮地說：“王顧問啊，您來得正好，趕快幫我培訓一下員工，我說什么他們都聽不懂，我感覺我這個火車頭怎么也帶不動這一節節車廂啊……”
王顧問疑惑地開始對公司員工進行調研與評估。在對員工的訪談中，王顧問聽到了完全不同的聲音：“王顧問，您好好指導一下我們的總經理吧，他講的全是天書，我們聽不懂……”
領導者與員工無法對話，是許多組織的真實狀況。很多時候，領導者喜歡將事情變得復雜且不易理解，喜歡引經據典，喜歡用管理大師的經典語錄，喜歡用自己對管理的理解教導員工、管理員工，認為運用自己在管理方面的獨特理解和高深造詣能夠把員工培養好，把組織管理好，獲得輝煌的業績。但現實是，領導者中裝腔作勢而不自知者不在少數。
我的戰略課程的老師是一家大型家用電器公司的前高管，這家公司的董事長是國內聞名的管理專家，國內有很多書都在介紹這位董事長在管理方面的理論和經驗。在一次閑聊中我的老師說：“我非常佩服我們的董事長，他能夠做到與不同層級的員工有效溝通。與公司高層溝通時，他引經據典，將中外的管理案例與公司實際相結合來探討，但并不給出具體的辦法，而是讓高層自己思考解決問題的方法；在與基層員工溝通時，他就會以傾聽為主，用一聽就懂的語言和小事例使員工感覺自己被看見、被尊重。這看上去很容易，做起來可不簡單，好些人上去了就很難下來了。”
老師的評價中蘊含了不少的道理，這位董事長的領導力可見一斑。也正是在這位董事長的帶領下，企業短短十幾年就位列行業前三和世界500強。
中國有句俗話叫“上得廳堂，下得廚房”，是說賢惠的妻子能里能外，能高能低。管理不也應如此嗎？向上可以“上得廳堂”，向下也要“下得廚房”，在不同的情境中，面對不同的人與事，應用不同的思維方式，既能游刃有余，又能達到最終目標。這種從心所欲而不逾矩的方式大概就是管理的至高境界吧。
從某個角度看，管理的對象是人、物、事三者之間的辯證關系。管理的目標是確保人與物結合后能夠產出最大的效能，產生最佳的成果。有些領導者經常說“把人給我管住”，從這一句話中我們便可發現，在傳統的認知中，管理通常被定義為“管人理事”。這個定義被不斷強化，使人們普遍認為管理的主要工作就是管人。事實真的如此嗎？
人的內在都渴望擁有自由，管理會給人帶來壓迫感，管理的約束越強，被管理者所感受到的壓迫感就會越強。管得越多，管得越細時，壓迫就會越大，沖突也就越大。顯然，這背離了管理真正的目標。
我們中的大部分人，學生時代在家長和老師的“管教”中成長，工作以后在領導的“管理”中成長，表面上很聽話，內在卻有一顆叛逆的心。在今天這個時代，年輕人思考能力更強，思想更開放，更加追求自我價值的實現，更加向往自由，這使得年輕人對上司的管束反應也在增大，應用老一套“管人理事”的方法產生的沖突也在明顯增多，導致組織中的很多管理活動成為圍繞沖突的管理。那么，如何解決管理中的沖突呢？
我們可以嘗試換一種思路來思考管理。組織中的一些事件和流程可以被管理，而人是有靈性的生命體，個體在不同的時空，面對不同的對象都會做出不同的行為，那么，一個組織中的眾多成員又怎么能輕易地做到整齊劃一呢？“管”又如何能使其充分發揮潛能呢？隨著社會發展速度越來越快，科技日新月異，管理這一概念的內涵與外延都在發生改變，管的方式也要做出相應的轉變。在這個強調協作的時代，如果我們的工作任務需要與他人一起來完成，那么管理工作就已經發生。既然合作很重要，那么人與人之間的關系就變得異常重要。人與人之間的關系講“理”，這個“理”涉及情感連接與心性參透，管理的定義應從“管人理事”轉為“管事理人”。
管理中很重要的一部分內容是使組織成員明白什么是最重要的。我們常看到組織的領導者每日忙于處理自己認為重要的事情，卻很少花精力與時間去分析對于組織成員來說什么事情最重要，去支持成員合理地安排其工作。這使得很多成員僅僅憑借著自己對工作的理解付出努力，工作結果很難達到領導者與組織的要求也就自然而然了。
快速變化的商業環境使得企業競爭越來越激烈，領導者也需要不斷提升管理能力以提升員工的工作效能。近年來，在管理領域流行一個新的概念——教練。20世紀90年代，教練技術從訓練運動員的體育場被移植到組織管理領域。如果把組織領導者與體育教練進行對比，就會發現兩者在各自組織中所擔任的角色有很多相似的地方，比如，組織領導者無法做到事必躬親；教練水平再高也不可能代替運動員上場比賽，他只是對運動員進行理念引導、技術指導、紀律訓導，成績仍需運動員本人取得。教練式的管理方法重在開發管理對象的潛能，指導、激勵他人或者團隊，通過組織的有效運行來實現某一目標。
通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇揭示了一個簡單而又深刻的道理：數字和目標不能幫你實現追求，只有員工能。有人問他，作為CEO，如果從頭做起，他會有什么不同，韋爾奇回答，他會放棄傳統的控制管理模式,轉而在員工身上培育一種自我拓展的精神。這與教練的文化相契合，教練的文化更加注重激發對象的潛能、創造力和獨立解決問題的能力，而不是簡單地給方法。
教練型領導模式與傳統型管理模式有很大的不同，教練與運動員往往有著更加頻繁的互動和更加緊密的私人關系。領導力專家約翰·科特也曾指出：“領導是通過一些不易察覺的方法，鼓舞一群人向某個目標努力的過程。”教練的作為完全符合領導的定義，只是其目標、團隊和工作方式更為特殊。
從傳統型管理者到教練型領導者，需要以下三個方面的轉型：少說多聽；少給方法，多給方向；不給方法，只給方向。
傳統型管理者相對而言說的時間更多，與成員保持一定的距離，組織的發展方向多是管理者通過傳達的方式告知成員；管理者持有的是“你為我工作”的思維方式；管理工作的重點是分配任務，適當授權，清楚地傳達自己對成員的工作期望以及成員在目標未能完成時可能產生的后果，跟進工作過程；問題出現時，組織幫助成員尋求解決問題的方案。這一系列的管理行為以結果為導向，管理行為重在工作任務本身。
教練型領導者相對而言聆聽的時間更多，與成員的關系相對密切；領導者更加了解每位成員的工作風格、優勢、對職業發展的期望，幫助成員思考他們如何實現個人的工作目標；領導者持有的是“我怎么幫你”的思維方式；領導工作的重點是幫助成員在不同的工作環境中應用所學，更有效地發揮成員優勢，提升成員的能力，幫助成員挖掘潛力，探索新的工作策略，培養成員的創造精神和思維能力，促進成員的個人學習，培養團隊合作精神，關注成員的集體榮譽感，激勵個人在工作上“更上一層樓”。這一系列的領導活動以愿景實現為導向，領導活動重在對過程的支持與對人潛能的激發。
授人以魚不如授人以漁，從傳統型管理者向教練型領導者轉型需要領導者做到少給方法，多給方向，掌握傾聽、交流、提問與不斷激發的能力。
教練型領導模式與傳統型管理模式還有一個很大的不同，就是前者不給方法，只給方向。正如前文提及的董事長的做法，只與高層探討問題，不給具體的行動方案。在傳統型管理中，很多管理者好為人師，喜歡告訴他人方法、流程，雖然初心是為了讓對方少走彎路，提高效率，但這也限制了一個人的獨立思考能力及其在自我探索過程中的成長，還會幫助對方養成依賴的習慣。組織用人，用的就是人的智慧與才能，管理者如果過多地給予要求與建議，會逐漸禁錮成員的思想，從而限制成員獨立解決問題能力的提升，使團隊的作用更難發揮。教練型領導者雖然不給予成員具體的方法，卻會使用一整套有效的教練策略和教練方法使被教練者看到更多的可能性，幫助成員自己找到更多的方法，激發成員的潛力。很多時候，當事人的方法比領導者給的方法還要好，因為當事人比領導者更了解自己和自己的本職工作，他們離炮火更近。
小 結
一個觀點：沒有成員希望被管理，教練思維支撐你成為好領導。
一個轉型：從管人理事到管事理人。
一個故事：董事長的智慧溝通。
一種思維：授人以魚不如授人以漁。
一個實踐：少說多聽；少給方法，多給方向；不給方法，只給方向。
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