項目管理是“天生”適合培訓管理的!
培訓工作本就是以項目形式展開的，而項目管理是對“項目”這種業務形態行之有效且經過驗證的管理技術。
本書主要闡釋項目管理方法在培訓管理領域的應用，即通過將項目管理的結構化方法——啟動、計劃、執行、監控與收尾，有效運用于培訓管理實踐中，可大幅度提升培訓管理的效能，保證培訓項目目標的達成，使培訓項目的成功從“偶然”變為“必然”。
當培訓遇上項目管理
以結構化的項目管理方法——啟動、計劃、執行、監控與收尾
保障培訓項目的成功從“偶然”變為“必然”
序 言
本書是一本專門為廣大培訓管理者撰寫的關于用項目管理思維進行培訓管理的圖書。
2002年，我進入管理培訓行業，并接觸了項目管理，我立刻被項目管理結構化的技術方法深深吸引，開始投入大量精力學習和研究項目管理。經過不懈努力，2003年12月我通過了認證考試，獲得了美國項目管理協會（PMI）頒發的項目管理專業人士資質（PMP）。在此后20年的工作中，我不斷踐行項目管理的技術方法和思維方式，對項目管理在培訓管理領域的應用
體會良多。
項目管理是一種通用的結構化管理技術，它能最大限度地保證項目目標的達成。項目管理應用于不同的行業就形成了相關領域的項目管理行業實踐。在工程、建筑與房地產、IT、新產品研發等諸多行業和領域，項目管理得到了廣泛的應用與長足的發展，積累了大量相關領域的項目管理應用最佳實踐。但是，在培訓管理領域，對項目管理的認識和實踐還不夠。
2013年，我基于自身在培訓管理領域的項目管理實踐和心得體會，開發了原創版權課程“培訓管理者的項目管理”，致力于向廣大培訓管理者推廣項目管理的技術方法和思維方式在培訓管理領域的應用。
在近十年的推廣過程中，我也在培訓管理實踐和授課過程中持續提高對培訓項目管理的認識，逐步形成了一套相對完整且具有鮮明行業特色的培訓項目管理方法論。
我認為，項目管理是“天生”適合培訓管理的技術和方法，因為絕大部分培訓工作本身就是以項目形式展開的，而項目管理是對“項目”這種業務形態行之有效且經過驗證的管理技術和方法。同時，不僅是項目管理的結構化管理技術，還包括結構化管理技術所蘊含的思維方式，都是有益于我們的工作和生活的。
作為一名培訓管理者，如果能夠掌握項目管理的技術和方法，具備項目管理的思維方式，那么，你的培訓管理必將先人一步。我堅信，具備項目管理思維，采用項目管理的方式，可使培訓管理工作卓有成效，原因如下。
第一，培訓管理者的工作多是以項目形式展開的，是典型的項目。
第二，項目管理是經過驗證的結構化管理技術，是對“項目”這種業務形態行之有效的管理方法，能夠最大限度地保證項目目標的達成。
第三，培訓經理的角色與項目經理頗為相似，都是“職小責大”，且為了項目目標的達成需要更多地采用“影響”的方式推動工作。
第四，大勢所趨。項目管理界有句名言：“當今社會，一切都是項目，一切也都將成為項目。”美國《財富》雜志提出：“項目管理將是21世紀核心的管理方式。”項目管理已成為各行各業管理者、職場人士都在爭相學習與應用的一項重要管理技術。培訓管理者也要與時俱進，在管理思維和方式上保持與服務對象有“共同語言”。
那么，如何才能像項目經理一樣做培訓呢？
第一，對項目管理的基本理論和知識架構有較為全面的了解。
第二，掌握項目管理的核心工具、技術和方法。
第三，要認識到項目管理不只是一種管理技術，更是一種系統管理的思維方式。
第四，通過不斷實踐將項目管理思維及方法運用到培訓管理中，積累形
成項目管理在培訓管理領域的應用模式。
如何用項目管理的方式具體操作培訓管理工作呢？
應按照項目管理的過程（啟動、規劃、執行、監控與收尾），對培訓項目管理各環節的關鍵工作做框架性解析。
第一，培訓項目啟動——不隨便。“好的開始是成功的一半”，做到關注啟動就為最終的成功打下了堅實的基礎。否則會面臨兩種不利情況，如果項目啟動時就動力不足，必會影響
其順利實施；如果啟動了錯誤的項目，那么啟動時就已經注定失敗了。
第二，培訓項目計劃——“講套路”。如何強調計劃的重要性都不過分，因為計劃是管理的基準，沒有計劃，就無法管控過程。所謂在編制計劃時“講套路”，就是要注意把握編制計劃的規范方法。
第三，培訓項目執行與監控——盯要點。如果計劃是告訴我們如何正確地做事，那么執行和監控就是告訴我們如何按照計劃的要求正確地做事，并保證一直正確地做事。在這個環節，培訓管理者應該關注幾項重點工作：如何對培訓工作（項目）進行營銷；如何管理培訓需求的變更；如何保障培訓項目的質量；如何推動培訓效果落地。
第四，培訓項目收尾——勿簡單。不要把培訓項目的收尾視為一項簡單，甚至可有可無的工作。“行百里者半九十”，重視收尾環節，就是讓我們不要倒在距離成功的最后一步。
培訓項目管理是一個新課題，尚需時日通過更多的實踐和更為深入的研究推動其不斷完善。令人高興的是，培訓項目管理已經開始引起越來越多的培訓管理者的關注，并被在工作中不斷嘗試、驗證、豐富。
本書可以作為培訓項目管理學習和研究的基礎材料，有助于建立對培訓項目管理知識體系和管理框架的整體認識。本書僅是對培訓項目管理這一課題的初級研究成果，且多為作者的一家之言，尚有諸多不盡完善之處，請大家多多批評指正。歡迎您將意見、建議、心得體會、實踐經驗通過電子郵箱huzi-2002@163.com與本人交流。
高虎：博士 PMP
管理的項目化思維推廣者，中國式培訓管理最佳實踐的探索者。
具有二十余年培訓管理及項目管理從業經驗，并長期致力于此二者的研究與實踐，特別對項目管理在培訓管理領域的應用體會良多。開發了極具特色的原創課程“培訓管理者的項目管理”。
著有《品西游：學你能懂的項目管理》（清華大學出版社，2020），《管理的項目化思維》（中信出版社，2018），《培訓管理者的實踐》（江蘇人民出版社，2015）。
【第一編 當培訓遇上項目管理】 1
第一章 培訓項目管理的是與非 2
第一節 讓培訓踏上正確的道路 2
第二節 如何理解“培訓+項目管理” 9
第二章 揭開項目管理的神秘面紗 13
第一節 認清“項目”與“非項目” 14
第二節 項目管理定義下的秘密 20
第三節 項目管理管什么 23
第四節 項目管理的過程 26
第五節 項目管理怎么管 31
【第二編 培訓項目的啟動】 33
第三章 培訓項目的干系人管理 34
第一節 項目干系人的真容 34
第二節 找出影響培訓項目的人 39
第三節 分析培訓項目的干系人 47
第四節 培訓項目干系人管理工具 53
第四章 如何啟動一個培訓項目 60
第一節 啟動培訓項目的條件 60
第二節 讓培訓項目師出有“名” 63
第三節 讓培訓項目師出有“民” 65
第四節 讓培訓項目師出有“鳴” 66
【第三編 培訓項目的計劃】 69
第五章 培訓項目的需求管理 71
第一節 培訓需求帶來的困惑 71
第二節 關鍵培訓干系人基本需求與期望分析 75
第三節 干系人需求調查與數據分析 77
第四節 培訓需求報告的形成與確認 88
第五節 將培訓需求轉化為培訓內容 89
第六章 分解培訓項目工作 92
第一節 為什么需要“切蘋果” 92
第二節 WBS——切蘋果的“刀” 93
第三節 WBS化大為小的妙用 94
第七章 編制培訓項目計劃 103
第一節 如何編制進度計劃 103
第二節 如何對資源進行計劃 107
第三節 編制培訓項目預算的兩條路 115
第四節 年度培訓計劃的編制 119
【第四編 培訓項目的執行與監控】 135
第八章 培訓項目的營銷管理與有效溝通 136
第一節 培訓也是需要營銷的 136
第二節 培訓營銷的三個要素 141
第三節 培訓營銷的策略 143
第四節 對培訓項目進行有效溝通 154
第九章 培訓項目的供應商管理 157
第一節 如何看待供應商的角色 157
第二節 讓供應商成為項目團隊的“第六人” 158
第三節 監督管控供應商的項目執行 160
第四節 選擇供應商的要領 161
第五節 選擇培訓師的要領 165
第十章 培訓項目的控制 172
第一節 培訓需求的變更管理 172
第二節 培訓項目范圍控制 177
第十一章 培訓項目的質量管理 182
第一節 厘清“教”與“學” 182
第二節 影響培訓項目質量的因素 183
第三節 基于培訓執行鏈的質量保障 191
第十二章 推動培訓項目的效果落地 194
第一節 培訓效果無法落地的根本原因 194
第二節 走出培訓效果無法落地困局的思路 195
第三節 高效推動培訓效果落地的實用策略 204
【第五編 培訓項目的收尾】 213
第十三章 培訓效果評估與項目總結 214
第一節 評估培訓項目 214
第二節 總結培訓項目 227
第十四章 培訓項目收尾工作 233
第一節 培訓項目收尾應該做什么 233
第二節 驗收培訓項目成果 234
第三節 培訓項目收尾不容忽視的操作細節 236
第四節 知識管理——培訓工作持續改進的金鑰匙 237
附錄 243
附錄一：培訓項目全過程管理的5W7H 243
附錄二：培訓教學效果評估報告示例 253
參考資料 264
【培訓是福利嗎】
很多企業認為，培訓是給予員工的一項福利。2002年剛進入培訓領域時，我任職公司的培訓效果評估表上就印有一句話——培訓是企業給予員工的最佳福利。當時覺得很有道理，后來，隨著實踐經驗的不斷積累和不斷思考，我開始質疑這一說法。
“福利”，不是基本的待遇，也不是必需的待遇。如果把培訓定位為“福利”，就意味著組織可以給予員工這項待遇，也可以不給；可以多給，也可以少給。與之相對，比如薪酬，就是組織必須給予員工的一項基本的和必需的待遇。這一觀點使培訓看起來更像為員工提供的一種“增值服務”或“保健品”，而非“必需品”。人們對保健品的態度通常是，有錢，有興致，就買幾盒吃；沒有錢，沒有興致，就不買了，或是換一種吃。
“福利論”使培訓在組織中處于一種可有可無的尷尬境地，成了“食之無味，棄之可惜”的雞肋。在培訓“福利論”的邏輯下，培訓工作經常面臨一種困擾：經營狀況良好時，組織可能愿意為培訓工作多投入一些資源；一旦經營出現問題，利潤下滑，組織開始在各方面壓縮成本時，“第一刀”往往就“砍”在培訓上。
此外，正是由于把培訓視為組織給予員工的“福利”，所以不少組織在給予員工這種“福利”時，也多傾向于將其安排在正式工作時間之外。其邏輯是，既然組織已經花了不少錢給員工做培訓，員工就不應該再占用工作時間享受這種“福利”。
顯然，從根本上看，培訓“福利論”把培訓視為組織的成本，對成本的控制是絕大多數組織經營活動中的必做工作，因此注定了培訓這種“福利”是無法長久和穩定持續輸出的。
那么，培訓不是福利，是什么呢？
“現代管理學之父”彼得·德魯克的睿智與洞見為全球的管理者打開了觸及管理本質的一扇窗戶。德魯克認為：“員工是企業的唯一資產。”企業只有尊重員工這一企業唯一的資產才可能贏得生存與持續發展。因此，員工對任何組織而言都是具有戰略性意義的資源。
培訓是需要付出成本的，這種成本表現為資金、人力、物力等各種資源的投入。如果培訓是“福利”，那么組織在投入資源給予員工這種“福利”的同時，就不應該強求它帶來回報。但事實恰恰相反。幾乎所有組織在對員工培訓時，都會追求培訓帶來的價值，甚至力求通過各種方式評價培訓帶來的效果和收益。這也有力地證明，培訓并非組織聲稱的“福利”。
事實上，組織之所以愿意為培訓投入資源，就是期望培訓能夠為組織帶來收益，而非單純地通過培訓為員工提供某種保障或利益。所以，培訓不是什么“福利”，它實際上是一種投資，是面向員工這一戰略性資源的投資。比如摩托羅拉大學，作為全球知名的企業大學，其每年的教育經費在1.2億美元以上，如此投資的回報就是——每投入1美元的培訓費用，就會產生30美元的產值。
因此，我們認為，培訓的本質是組織對員工這一“唯一資產”的戰略性投資！
同時，既然培訓是一種投資，那么就意味著無論投資人的意愿如何，都存在投資風險。投資成功，培訓能夠為組織贏得回報；投資失敗，培訓就會給組織帶來損失。此外，組織經營效益良好時，可投資于培訓的資源就多，承受投資失敗風險的能力也比較強；反之，組織可投資于培訓的資源就少，承受投資失敗風險的能力也相對較弱。
整體而言，培訓“福利論”相對“投資論”更有一種“投機”的意味，“福利論”更愿意將培訓視為錦上添花的待遇和充當門面的擺設，而非組織經營活動中必不可少的戰略性行動。這一思想根源導致培訓在眾多組織中都處于可有可無的雞肋式尷尬境地。
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