HR轉型突破：跳出專業深井成為業務伙伴（10周年紀念版） 康至軍
定 價：¥79
中 教 價：¥47.40 (6.00折）
庫 存 數： 19
本書以德魯克先生的人力資源理念為主線，通過對大師思想的解讀和優秀企業實踐的剖析，提出了中國企業HR轉型的杠桿解：堅守正確的定位，從客戶而非專業職能出發，從成果而非活動出發，從假設而非zui佳實踐出發。作者康至軍跳出人力資源的專業局限，從更為寬廣的視角采擷素材，通過大量的經典案例，對德魯克近乎常識的理念進行了深入淺出的闡釋，脈絡分明、層層遞進、一氣呵成。與熱衷于介紹流行概念的圖書不同，本書試圖厘清中國企業HR轉型之道，強調回歸管理常識，啟發讀者的思考。
一場大師思想的盛宴 一次HR轉型的杠桿解 一張HR經典閱讀地圖
10周年紀念版前言跳出專業的深井謝謝你翻開這本書。為什么HR越來越專業，卻依然離CEO的期望相距甚遠，對業務的成功幫助非常有限？十年前寫作時，我試著回答這個問題，并為HR朋友們提供了一些務實的建議。如果你對這個問題同樣有困惑或者感觸，期待通過這本書，我們切磋一番。從尊重讀者和自己的角度，本書應該做些修訂，畢竟十年過去了。但對于這本重啟發而非工具性的書來說，當初分享的激情和一氣呵成，算是最有價值的地方。因此，除了增加一篇HRD如何走進老板的心智，其他沒有做太多調整。有敝帚自珍的嫌疑，請多多包涵。想起十年間因為這本書遇見的諸多朋友。感恩機緣。謝謝大家！前 言尋找HR轉型的杠桿解近20年來，HR一直在努力貼近業務，以成為最佳業務伙伴。然而，在與一位優秀的總經理溝通時，他略帶神秘地告訴我，其卓有成效的秘訣，在于成功地遠離HR等集團部門。一個貼近、一個遠離，冰火兩重天。努力多年，HR為何依然是業務主管要智取的敵人？為何我們憎恨HR1996年，后來擔任《哈佛商業評論》總編的托馬斯·斯圖沃特，在《財富》雜志發表專欄文章，建議企業炸掉人力資源部。該部門的管理者無法描述出他們對公司的價值增值所做的具體貢獻是什么，只能用一些蒼白無力的語言來為自己辯解……這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴它們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的員工的平均薪資水平去年竟然上升了30%……在一番冷嘲熱諷之后，斯圖沃特以半開玩笑的口吻說道：因此我想給你的一個小小建議是，為什么不把你的人力資源部炸掉算了？斯圖沃特的話深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波轉型（指努力做得更好，而非轉行當然也許不少人選擇了后者）的浪潮。時光荏苒，一晃十年。HR的表現是否有所改善？2005年，拉斯維加斯。華麗的皇宮酒店熱鬧非凡，數百位HR精英舉辦盛大聚會。在參加聚會之后，《快公司》（Fast Company）雜志副主編基思·哈蒙茲實在按捺不住自己的情緒，以為何我們憎恨HR為題，洋洋灑灑寫了一篇長文。哈蒙茲對HR的嘲諷絲毫不遜于斯圖沃特：雖然20年前就有成為企業戰略合作伙伴并且在企業做出重大決定時擁有一席之地的美好愿望，但是直到今天，大多數HR卻并沒有實現這個目標。他們在（企業討論重要問題的）會議室里沒有位置，也沒有打開會議室里桌子抽屜的鑰匙。我想說的是我討厭HR……HR一直以來的工作最好地說明了它就是個制造麻煩的部門。說得更糟糕點兒，它就是一股黑暗的官僚勢力，發布一些毫無意義的規章制度，抑制創造力，而且抵制富有建設性的變革。這篇討伐HR的檄文激起了更大的波瀾，直到今天仍然余波未平。管理者點頭稱好，認為文章說出了他們的心里話。令人驚奇的是，作為被批評的對象，很多HR竟然也對這篇文章大加贊許！讓HR尷尬的現實2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛書信一封，希望借鑒IBM的財務管理模式進行轉型。彼時，華為財務體系急須告別傳統的核算角色，轉而為管理者提供決策支持，成為最佳業務伙伴，以推動華為告別野蠻增長。項目實施前后，任正非多次與財務體系員工進行對話。2011年，在羅馬尼亞財務共享中心座談會中，任正非與一名員工有段對話很有意思。華為員工：我們的服務水平在全公司排在倒數第二，大家都很受觸動。任正非：你們不要對倒數第二耿耿于懷。倒數第一的可是人力資源部，他們比你們還要后進一些。在人力資源管理領域，華為已屬標桿企業。中國企業HR部門的平均表現可想而知。華為的故事還沒有結束。為了加速財務轉型，華為從業務部門抽調員工補充到財務隊伍中。在隨后開展的人力資源轉型中，華為采取了同樣的措施。這倒是符合了美世咨詢的一項調研結果。在有關人力資源轉型的調研報告中，美世指出：越來越多的公司傾向于從業務部門抽調人員，來組建HRBP（人力資源業務伙伴）隊伍。如果這個消息讓專業出身的HR開始擔心自己的職業未來，那么下面這個結論則會讓HR有些尷尬：業務出身的員工可以通過培訓快速掌握HR專業知識，這遠比讓HR了解業務、具備業務敏銳度要容易得多。這個結論讓HR聽起來尤其別扭。關于人才選拔，HR最喜歡對管理者講的一句話就是與其教火雞上樹，不如找只松鼠。沒想到，到頭來HR自己成了那只火雞。另外一項調研結果同樣讓HR感到難堪：美國南加利福尼亞大學的一個研究團隊發現，在大約1/4的大企業中，沒有任何HR工作經驗的管理者被任命為HR高管。企業之所以這樣做，是因為這些人會使企業的人力資源管理活動變得更加具有戰略性！為何這些沒有任何專業背景的人，反而能夠輕易地達到HR專業人士夢寐以求的境界？顯然，專業出身的HR在轉型之路上遇到了巨大的挑戰。HR轉型杠桿若論對專業的熱衷，HR首屈一指
康至軍23年管理咨詢與實踐經驗，曾在IT等多個行業擔任首席人力資源官。HR轉型突破中心創始人，曾為招商銀行、OPPO、中興通訊等上百家行業領先企業HR管理團隊提供HR轉型突破、從HR到戰略型業務伙伴等主題工作坊。目前聚焦于德魯克博雅管理思想在中國的持續傳播和實踐創新。聯合發起紀念彼得·德魯克翻譯基金，翻譯基金旨在資助德魯克著作的翻譯優化，為讀者提供更高質量的譯本。
目 錄10周年紀念版前言 跳出專業的深井前言 尋找HR轉型的杠桿解第1章 艱難的回歸1幸運的旁觀者3通用與福特4管理的誕生5責任是管理的核心6管理者是組織的器官7綜合管理者8人事管理為何宣告失敗10討厭的幕僚11誰的人力資源管理13艱難的回歸14惠普HR：聰明的定位15蓋洛普：敬業的員工最需要什么16戴維·尤里奇：一道選擇題17咨詢公司：集體回歸常識19結束語：主角只是傳說21第2章 有所不為23人力資源管理：四大主角25CEO：最大的HR總監25員工：自我發展33如何改造直線經理34被誤讀的萬科人力資源實踐35王石：對人永遠尊重36人力資源部：最佳戰略伙伴36直線經理：帶隊伍38員工：我的未來我負責38人力資源部：有所不為40人力資源管理的副作用41不要用工具取代經理41HR工作的起點是管理者43以管理者為軸43結束語：練臟腑不練四肢44第3章 專業的深井45向專業化分工宣戰47專業化浪潮：斯密與福特47化解專業化的弊端49流程再造的旋風52人力資源部：像企業一樣運營54三角模型55危險的專業人士56最麻煩的就是第二個石匠57專業人士的最大敵人58熟練的無知60結束語：跳出專業的深井61第4章 從客戶出發63由外而內65營銷學的祖師爺65雷富禮：消費者是老板67郭士納：拯救IBM68協助應當由受助者決定70職能部門最喜歡的消遣71價值是由接受者而非提供者決定的72客戶想要什么73客戶和你想的不一樣74客戶想要簡單而非復雜76客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢80客戶不想要什么82知易行難：積重難返的HR84急需加強培訓的背后84客戶不知道真正想要的86跨部門溝通的難題86結束語：椅子上的喬·安妮88附錄4A HRD如何走進老板的心智88一個缺點89兩個特點90三個痛點91第5章 從成果出發95目的性極強97從后向前看：大野耐一的逆向思維97斯隆：不同的目標、不同的錢包、 不同的車型101球隊的目標是什么102中糧：培訓如何驅動轉型106關注成果而非活動：HR轉型第一波107戴維·尤里奇：傳承德魯克的衣缽108人力資源角色與成果模型109委屈的董事長：薪酬改革為何失敗110目的的目的115豐田8D：目標的目標115上海灘第一的哥：小人物的大智慧116工廠的目標是什么118員工培養：多才多藝vs. 勝任崗位121從業務出發：HR轉型第二波122一道問答題123業務是HR工作的起點124偽人力資源轉型127結束語：HR需要功利一些128第6章 從假設出發129無處不在的光環效應131強制分布的爭議132看似簡單的因果關系133霍桑實驗134改變日本的戴明137隨機性如何愚弄我們139敬畏因果關系142不確定的世界：一切皆為假設144從演繹法到歸納法145波普爾的顛覆145戰略是一組因果關系的假設147如何從假設出發1497-Eleven：假設與驗證149小心假設，小心求證151錘煉假設157結束語：小心，最佳實踐！160閱讀地圖161艱難的回歸161斯隆與德魯克161《管理的實踐》163《公司的概念》163《我在通用汽車的歲月》165《企業的人性面》165《首先，打破一切常規》167其他167有所不為169《惠普方略》169《一路向前》170《人力資源管理：從戰略合作的角度》171《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》172其他174專業的深井175《企業再造》175《無邊界組織》176其他177從客戶出發178《顧客導向》178《客戶想讓你知道的事》179《培訓審判：再造職場學習，保持與時俱進》180《人力資源成為戰略性業務伙伴》181其他183從成果出發184《目標》184《高績效咨詢》184《人才保衛戰》185《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》186《點球成金》187其他188從假設出發192《光環效應：何以追求卓越，基業如何長青》192《戴明論質量管理》193《管理的真相：事實、傳言與胡扯》194《BCG視野：假說驅動管理的魅力》195《學習型管理：培養領導團隊的A3管理方法》196《優勢何在》197其他198致謝203
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