地方政府融資平臺公司（簡稱平臺公司）在全國有上萬家，負債超過10萬億元，如此巨大的數量和體量，哪怕整體上僅有1％的改進，也能產生巨大的收獲。
我們研究平臺公司按照以下順序：管理層、戰略、組織、流程、財務和工程、案例分析。這些內容構成平臺公司管理咨詢金字塔模型的框架。寫這本書的目的不是為了出書而是為了想清問題。畢竟，做學問不僅要學而且要問。按照通過寫作來學習的思路定下寫作目標，就會通過各種途徑為寫作搜集材料，不斷探索并汲取新知識，其效果遠遠大于毫無目的地被動接受，好過時時刻刻去刷朋友圈。在寫作過程中，深切體會到自己知識的匱乏；為了寫作，以調查研究、閱讀搜集等各種途徑汲取知識。這樣不僅使寫作能力得以提高，更重要的是在寫作過程中使理論和實踐得以融會貫通。
這里，不妨談一下我們合作寫這本書的緣由：一位作者是學市政工程和管理學的，由學校出來做政府官員，2008年組建城市發展投資公司，2009年組建交通發展投資公司，2011年把交通發展投資公司增資擴股為水利交通投資公司后回到政府部門。由官員向企業家轉型的過程，由最先的占著地方黨委的1輛紅旗車，到公司總資產超過100億元，由1個光桿司令發展到十多個人的公司，每個員工都是自己招的，都喊得出名字，到地方政府融資平臺公司的管理咨詢前言有200多人，有許多喊不出名字的員工。這一切都發生在短短的3年多的時間內。這些年來，創業的情景還歷歷在目，對公司發展的種種困惑也一直在琢磨。有句話叫退一步海闊天空。首先作者是退了一步，由公司的董事長回到政府，由親自經營管理公司到聽公司董事長的匯報，既能理解公司董事長所處的環境，又不是直接當事人，能夠站遠一點，以更全面的視野看問題。退的第二步是得到在省委黨校培訓3個月的機會，離開充滿壓力的工作環境，到一個可以學習、可以充電、可以討論的環境，有整段的時間來思索問題，以期得到更客觀的解答。
另一位作者是學土木工程的，從清華大學畢業之后去了深圳施工單位，在施工現場做了幾年施工員，被風從五樓吹下來的半塊磚頭砸中安全帽后開始轉型，從ISO9000認證開始做起，逐步建立房地產咨詢公司、專攻房地產咨詢，為許多知名企業做過管理咨詢。
由于跑馬拉松的關系，兩位作者碰到一起，一位談起組建公司的興奮、完成任務的光榮、公司發展的困惑；另一位談起管理咨詢的作用，似乎管理咨詢正是解決這些困惑的辦法。于是一拍即合，形成本書的基本思路。本書是由平臺公司董事長和咨詢公司董事長合作，目的是讓未來的管理者有個預習的場景，讓現任的管理者有所啟發，從咨詢的角度來看待企業，以咨詢的工具來解決企業的具體問題。目標是讓平臺公司管理者了解咨詢的流程和方法，提出較為清晰的咨詢任務書，使咨詢師清楚平臺公司的特殊性，不把平臺公司當作純粹以生存和利潤為目標的企業；讓雙方緊張的醫患關系（患者擔心醫生是庸醫，醫生擔心患者提出不合實際的幻想）變成互動的舞伴關系，彼此了解對方的需求和意愿。
一位作者說，在我做董事長的時候，總經理問，多少錢他簽字就算數。我說10萬元，他說你當總經理吧；我說100萬元？他還不干；最后干脆說2000萬元以上才由董事長簽，總經理高興地走了。結果運作了3個月，總經理又不干了，說你董事長一個字都不簽，責任全由總經理擔了。我心中暗暗喊冤啊，我可是公司法人，出了事哪里跑得了。另一位作者說，這涉及權責分解表和流程，在權責明確后應按相應數額走相應的程序。一位作者說：在我當董事長的時候，總經理總在我背后嘀咕，說我只管完成政府的任務不顧公司兄弟們的死活，終于我這個董事長下臺了，總經理當上了董事長，終于由他去直面領導了。結果不到1年，直接下課。后面的總經理相當聰明，大量借債，多快好省地完成任務，既完成了領導的目標，公司也得到管理費得以運轉，而且子公司都是盈利的。另一位作者說，這件事就是涉及企業戰略的愿景和使命，企業存在的目的是什么。
一位作者說：在我當董事長的時候，下屬公司報上來一個請示，是下屬公司的程序已走完，過了下屬公司董事會，是投資一個酒店，那我到底簽字還是不簽字呢？不簽吧，打擊下屬公司積極性；簽吧，對情況也不那么清楚，責任就全部自己擔上了。另一位作者說：這涉及組織管控問題，要明確總部和子公司的權責界面，哪些由總部定，哪些由子公司定。
一位作者說，我們在做三級計劃體系上很有經驗，基本上能按計劃完成。另一位作者說，我們更注重計劃的調整，幾乎每次領導調研，都有新的任務，要么新增內容，要么工期提前，所以最重要的不是計劃制訂，而是計劃調整，迅速按新任務去調整計劃。
一位作者說，我們在做成本管理上相當有經驗，給不少公司做過全流程成本控制。另一位作者說，成本控制相當重要，但我們更注重進度管理，領導已經宣布我們的工程什么時候完工，如果我們到時候不能按期完工是要被追責的。很多平臺公司的管理者是從政府部門轉崗過來的，也是初次創業，就像被人拉去跑步，直接就被告知下個月要跑全程馬拉松。如同這些跑步菜鳥迫切想知道馬拉松要如何準備、以前有沒有人跑過一樣，平臺公司的領導也希望得到具體的指導: 企業是如何運轉，如何發展的。
一般說來，一個全程馬拉松，在0km～20km要保持慢跑，馬拉松比賽現場氣氛很容易讓人興奮，如果這個階段速度過快，那么在下半程可能會“跑崩了”。在20km～35km關鍵是勻速，如果感到吃力就減小步幅，可以吃能量膠補充能量。最后35km～42km是真正的比賽開始了，到35km時，身體會“撞墻”，從精神到身體都向你宣告不要跑了。在距離終點還有2km里時，觀眾增多，氣氛熱烈，但不要沖刺，可以降速，整整自己的號碼布，擺出一副輕松的樣子，最后沖過終點線。
如同有前人總結過如何跑馬拉松一樣，也有研究者對企業的發展階段做了研究 \\[美\\]弗拉姆毫茨，蘭德爾，著. 企業成長之痛——創業型企業如何走向成熟(第4版)\\[M\\]. 黃震亞，董航，譯. 北京: 清華大學出版社，2011：企業的生命周期包括7個成長階段：第一階段：創業階段、第二階段：擴張階段、第三階段：規范化階段、第四階段：鞏固階段、第五階段：多元化階段、第六階段：整合階段、第七階段：衰落和復興階段。前4個階段是企業生命周期中從創立初期到成熟期的過程，這段時期從創業型企業建立起一直到發展成為管理規范的公司。第五階段到第七階段則是成熟期之后的階段。
在以迅猛增長為標志的第二階段的某一時刻，平臺公司高層管理人員會突然認識到公司需要質變。公司不能僅靠增加人力、財力、設備及場所來應對發展帶來的問題，它必須經歷轉型或轉變，并對組織結構進行調整。本書主要針對2009年前后成立的這一批平臺公司，經過這7～8年的探索，從企業生命周期角度來看，由創業期進入了成長期，可以喘口氣，抬抬頭看看方向了，有時間考慮轉型的事了。
平臺公司改革路徑正逐漸清晰，未來將本著“只減不增”的原則， 按自行關閉、合并和轉型等方式分類處置。國發〔2014〕43號為存量平臺公司的轉型提供了三個方向：一是對商業房地產開發等經營性項目，與政府脫鉤，完全推向市場，債務轉化為一般企業債務；二是對供水供氣、垃圾處理等可以吸引社會資本參與的公益性項目，積極推廣PPP 模式，其債務由項目公司按照市場化原則舉借和償還，政府按照事先約定，給予財政補貼、合理定價等責任，不承擔償債責任；三是對難以吸引社會資本參與、確實需要政府舉債的公益性項目，由政府發行債券融資。由此可見，平臺公司目前面對兩個主要問題：一是內部的由創業期進入規范管理期；二是國家政策的變化，要求其轉型。但無論政策如何改變，只要地方政府的事權和財權不匹配，對地方政府官員的考核不變，地方政府總是會想方設法地融資；無論融資的主體是平臺公司還是地方政府，總要有一批有專業知識的人去做融資這件事，總要有一批人有效率地把融來的資金花出去，平臺公司總有存在的必要性。
咨詢公司的董事長可以理解平臺公司的特殊性——平臺公司受地方政府委托，管理政府投資項目，有以下特點：第一,業務主要是政府及政府有關部門指定或下達的工作任務，平臺公司是以完成這些目標任務為己任，實施的項目大都不以營利為目的，市場化程度普遍不高；第二，平臺公司的法人代表以及經營班子成員一般是從政府部門或事業單位中選拔任用的，理解政府的運作方式，在政府部門中有良好的人脈資源，但企業運營的經驗較少，需迅速轉換角色；第三，平臺公司承擔項目的投資規模少則幾億元，多則數十億甚至上百億元，哪怕很小的改進，也有巨大的數額。例如本書案例的公司，從成立到現在的7年時間，已完成160億元的工程；第四，平臺公司承擔的項目類型大多數為基礎設施建設項目、舊城改造項目、公益性配套項目等,這些項目均涉及項目決策、項目前期準備、項目融資、項目投資、項目施工管理、項目竣工驗收、項目結算審計等全過程，是一個完整的項目管理流程；第五，平臺公司項目管理水平不高、專業技術欠缺,在政府對項目的形象進度要求較嚴的情況下，很容易造成超概算、工程質量不高、資源浪費等現象。
如同工程管理一樣，平臺公司也是項目的主體，其對管理咨詢項目的管理，在很大程度上影響咨詢公司作用的發揮，并最終影響管理咨詢項目的成敗。但是，與管理咨詢業主方重要性相反的是，現在關于管理咨詢的書籍大都是從咨詢公司或咨詢師的角度來寫的，從業主方的角度、如何對管理咨詢項目進行管理、如何提高效率進行指導的書籍和文章很少。本書主要是從平臺公司董事長與咨詢公司董事長合作的角度，希望構建一個適合平臺公司的咨詢模型，形成一套系統完整、邏輯清晰的咨詢體系，形成相應的工具、模板、表單等，并在案例公司的實際運用中得到驗證和認可，這一套框架對于其他平臺公司來說也有一定的參考價值。平臺公司管理咨詢模型如圖01所示。
圖01平臺公司管理咨詢金字塔模型
本書特點
第一，很多話是針對平臺公司管理層說的，首先管理層要有轉型的意愿和能力，從創業型企業向規范管理企業的轉型，需要轉變的不僅僅是公司，更重要的是管理層，特別是董事長；其次，要明白轉型不能一蹴而就，中間會有各種各樣的阻力，特別是來自政府的懷疑和來自員工的擔憂，這需要一個相對長時期的溫和推進，是改良而不是革命；最后，技術的手段并不能解決所有問題，采用一定手段也是必須的，在目前的體系中，總會有各種利益的平衡。
第二，有所創新。根據平臺公司的特點，首次提出了針對平臺公司的管理咨詢金字塔模型，把管理層的能力和意愿作為重要的因素來考慮，這個模型只是一個創新性的設想，需要在實踐中不斷充實完善。當然，也可能被證偽。
第三，本書借用邏輯場域的分析框架，認為在現有的約束條件下，平臺公司管理層采用“結硬寨、打呆仗”的方針是必然選擇，也是平臺公司從創業型企業向規范管理型企業轉型的指導方針。
本書的結構和主要內容
第1章首先從地方政府的角色、平臺公司的特點、職能和發展歷程對平臺公司進行概述；其次討論平臺公司的價值創造；最后通過邏輯場域分析提出“結硬寨，打呆仗”是平臺公司管理層的必然選擇。
第2章首先討論業主方和咨詢公司的合作；其次介紹業主在管理咨詢各個階段的主要工作；最后提出平臺公司管理咨詢的金字塔模型。
第3章首先從特征、作用、思路介紹戰略咨詢；其次對平臺公司進行SWOT分析；最后從愿景和使命、公司戰略、業務戰略、職能戰略討論平臺公司通用的戰略。
第4章首先對組織咨詢進行概述；其次從管控模式、治理結構、總部定位和權責體系討論組織管控；最后從組織結構形式、部門職責、崗位設置討論組
織結構。
第5章首先對流程和流程管理進行概述；其次討論流程管理體系的組成；最后討論關鍵流程的優化，并用案例展示流程優化的過程。
第6章首先介紹財務咨詢；其次討論平臺公司融資的特點和管理制度；最后討論平臺公司的全面預算管理。
第7章首先對業主方工程管理進行概述；其次討論進度管理流程；最后討論設計變更管理的流程。
第8章首先介紹案例公司的基本情況；其次介紹公司管理咨詢的過程；最后對平臺公司的管理咨詢進行反思。
由于經驗和學術水平有限，本書還有不少值得商榷之處，歡迎大家批評指正！
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