本書首先探討了精益物流的現狀，提出了阻礙精益和精益物流實施的主要障礙來自于精益專業能力和領導力的缺乏，尤其是系統化思考和觀察能力，并將其具體細化為實施精益的關鍵能力：認識系統、描繪完美、深入和質疑流程、構建方案和實施；然后參考關鍵能力的結構，按照銷售物流、生產物流、供應物流的順序，以物流的12個問題為線索，依次討論了各物流環節的主要關注內容、大致的理想模式、實際運用中的注意事項、對常見問題的討論、可能的解決方案等，為精益物流的實施提供了實際操作理念和方法；最后針對一些共性的問題，如布局、搬運系統、庫位管理、包裝等進行了闡述。
適讀人群 ：適合具有一定經驗的精益實踐者、推進者
認識系統：理解系統如何運轉、理解關注區域的主要流程和影響因素；理解精益的原則方法、理解方法的適用條件。
描繪完美：什么才是“好”的？什么又是“不好”的？明確改善的方向，清晰地描繪完美，與相關人員建立起統一的認識。
深入和質疑流程：不斷地質疑、一步步地深入流程，去發現阻礙實現完美的限制因素。
構建方案和實施：走向完美、設定目標狀態，針對限制因素和根本原因來構建解決方案，并進行實施。
制造業對于豐田生產方式和精益生產的學習和模仿已經有三十多年的歷史了。在我所支持到的工廠中，許多已經有十年左右的精益實施經驗，精益思想和工具已經不再是新鮮事物。如果你進入到生產車間，可以看到整潔有序的現場，可以看到醒目的安燈，顯示著目標和差異，也許你時而可以聽到安燈的警報聲和趕忙介入的線長；你可以看到精益生產線，一人多工位的操作，地面上還標明了操作工的移動路線；你可以看到循環供料車拉著多節拖車，在有規律地沿著固定路線行駛；看板循環觸發生產，零件存儲在超市中；一些零件從供應商直送上線，甚至有的工廠改變了在倉庫集中收貨的方式，可在生產線邊直接收貨；均衡也變得普遍了，插著許多看板的均衡板樹立在線邊。
這些改變需要工廠各級別員工的共同努力才能實現，而一系列的改變并持續下來就可形成優勢。這些工廠有的已經成為全球關聯工廠中的樣板，遠超過國外具有幾十年經驗的老廠，這也得益于新工廠更愿意嘗試新的方法以及國內員工的高效率和很強的執行力。
如果近距離看，你會發現一些問題：生產線操作工之間的工作量有較明顯的不均衡，物料擺放不合適，周期重復出現的人等待機器的情況；每小時的損失記錄并不完整，主要損失的趨勢沒有下降；送料車上物料時多時少，利用率不高；線邊庫存水平如果考慮到補貨周期似乎有明顯的不合理……如果再和工廠的人員交談，會發現不少管理人員認為精益就是減少員工，有的甚至準備在改善后就進行裁員；工廠不斷地招入實習生來降低成本，導致難以培訓高素質的能解決問題的操作工；一些管理者似乎不怎么關注現場中流程的改善，也不花時間現場指導，或者也缺乏對流程的深入理解以及現場指導流程改善的能力，太看重報告中的數據指標；而許多人也不是很清楚這些精益工具在什么條件下使用，真正得到的好處又是什么；有經驗的精益支持人員為了職業發展工作兩三年就換離崗位，而新來人員缺乏經驗難以給予改善項目有力的支持……這么看來，精益的道路只能算是剛剛起步，距離盡善盡美還很遙遠。
而說到物流方面，這種成熟度就更低：管理混亂，產品即將上線生產，循環供料車的站點還沒定下來；方案多是模仿現有的模式，缺乏深入的分析討論；項目相關人員對于物流方面具體應該考慮什么，怎么考慮，何時考慮并不清楚。
什么阻礙了精益的實施效果？是精益專業知識嗎？也許是，缺乏專業知識會導致應用的問題；但也許不是，在許多情況下，必要的知識就夠了，過深、過多的知識，并不能幫助解決問題。對一些改善工具和方法知道很多，不代表解決問題時更有幫助；對當前流程了解得很詳細，不代表能有效解決問題；有很強的執行力和推動力，也不代表效果就會好。所謂木桶原理，某個方面的強項，并不意味著實施效果就會好，這要受到短板的限制。應在一些關鍵方面達到一個平衡，從而能更有效地面對精益的實施活動。
首先是對精益的認識、對生產和物流系統的認識。到底要考慮什么問題，各個問題之間又有什么樣的相互關系和影響，這既有助于整體性地理解現狀，避免大的疏漏，又有助于在關注局部時，還能顧及和考慮與其相關的問題。
質疑是極為重要的。沒有質疑就沒有改進。質疑是思考、是觀察，需要一雙挑剔的眼睛，一個積極運轉的大腦，關注細節、思考和發現問題。不浮于表面、不泛泛而談、不光講大道理，要深入流程地質疑，質疑的同時也更深入理解流程。
但不要沒有原則、沒有方向地質疑。質疑一切又有什么意義？重要的是改善系統和流程。什么才是理想的系統和流程？這會給出改進的方向。對系統的認識也會引導質疑的方向。
核心的部分是構建解決方案，但這很可能是自然而然的結果，尤其是在深入流程之后。
要具有現場實施的能力，能每日在現場實現小的改進，從而短期內產生大的改變。
不了解體系，就是盲人摸象；不理解完美，就缺少方向；沒有掌握質疑，就無法深入流程；不深入流程，就無法找出問題根源；缺乏快速實施，就難以產生改變。
期望有個標準來簡單復制去實施，這可能太過理想化。一個同樣的問題，比如生產線的補料，不同的工廠，乃至同一工廠中不同的產品，都可能面對不同的情形。物料尺寸的大小，不同品種間共用零件的占比，會導致補料的細節操作有著非常大的差異。有的產品補料是非常簡單的，只是個別零件的補充；有的卻是非常復雜的，多數的零件都要被退回。解決方案大體上類似，但細節上卻有很大的差異。實施和改善，要基于深入流程、了解具體情況來確定有針對性的方案。
感謝在博世公司工作期間同事對我的幫助，從現場觀察、項目實施、討論和反饋、培訓和教練等各類活動中，我都受益匪淺。精益之旅是一段非常愉快和充實的工作經歷，能夠不斷學習，不斷發現新的空間，而學習和自我發展就是生活的關鍵組成部分。通過精益工作的不斷深入、不斷學習，調整自己對待事物、對待人的看法和調整自己的行為，這本身就是非常有趣的過程。
由于時間和能力所限，難免有不當和偏頗之處，歡迎交流和批評指正。
李震宇
前言
第1章精益物流概況
1.1物流：簡單還是復雜？
1.2物流的改善空間
1.3物流改善的局限
1.4精益的吸引力
1.5精益物流的規則和方法
1.6與傳統物流的區別
1.7精益物流實施現狀
1.8什么阻礙了精益及精益物流的實施效果
1.9領導力的轉變
第2章精益物流實施的關鍵能力
2.1認識系統
當前的物流系統是如何運轉的
物流問題的相互關聯和影響
精益物流工具的適用條件、好處和代價
2.2描繪完美
什么是浪費
完美的流程——發貨
完美的流程——生產
完美的流程——供應
完美的關系——合作
2.3深入和質疑流程
從系統整體來考慮問題：應該關注什么
什么是造成問題的原因
現場觀察，深入流程
大膽假設，小心求證
量化分析、數據支持
2.4構建方案和實施
目標狀態的設定及設定模型
目標狀態的針對性和靈活性
明確實施策略
現場實施
效果的驗證
標準化
第3章精益物流實施及改善——銷售物流
3.1 Q1.客戶波動有多大？
客戶分析的內容
什么叫波動？
大數定律
如何評價波動的影響
對產品的區分和策略
3.2 Q2.按訂單生產還是建立庫存？
縮短生產前置期的好處
按訂單生產就好嗎？
如何應對需求的波動
3.3 Q3.客戶如何存儲、搬運、使用以及下單？
客戶的真實消耗
要求背后的成本，客戶清楚嗎？
下單的不同方式
直送上線
避免拆包、重包
鼓動客戶多下單的風險
不一致的交貨期
3.4 Q4.如何向客戶送貨？
提高發貨頻次
客戶不在意發貨時間的原因
客戶自提的理由
3.5 Q5.成品存儲多少，用什么設備，存儲在哪里？
如何評價成品庫存的高低
需要高架嗎
需要托盤嗎
倉庫集中還是分散
第4章精益物流實施及改善——生產物流
4.1 Q6.連續流從哪道工序開始？
什么阻礙了連續流?
設備間復雜的對應關系
加快流動
FIFO大小的確定
前后工序的隔離
4.2 Q7.如何排生產計劃？
減弱客戶波動的影響
穩定對零件的需求
均衡生產
均衡不適用嗎
直接按客戶需求拉動
按什么樣的能力排產
4.3 Q8.如何觸發前道生產？
均衡創造了平穩的需求嗎
消耗控制
拉動真在起作用嗎
拉動的好處
非常規品種生產
按序生產
4.4 Q9.如何向產線供料？
向工位的循環供料
倉庫到生產區域的循環供料
與生產線接口的設計及改善
庫存水平
物流量的穩定性和運輸利用率
第5章精益物流實施及改善——供應物流
5.1 Q10.原材料和外購件存儲多少，存儲在哪里，用什么設備？
該存儲多少
主要零件的直送上線
倉庫該存儲什么
5.2 Q11.如何下單給供應商？
訂單的模式
看板的優勢
需求穩定嗎
供應商管理庫存的誤用
5.3 Q12.如何安排運輸？
增加運輸頻次
區域內運輸量的整合
循環取貨
5.4供應商發展
第6章整合在一起：共性問題的處理
6.1現場管理
6.2收發貨時間窗口
6.3存儲設備的選擇和改善
6.4搬運系統的改善
6.5庫位管理改善
6.6布局的改善
6.7包裝及可回收包裝的改善
6.8與信息系統的結合
價值流圖標
參考文獻
后記
新書資訊