20多年來，格力電器從一個小工廠發展成為甩開競爭對手400億元的巨型公司——2014年格力實現營業總收入1400.05億元，同比增長16.63％；歸屬于上市公司股東的凈利潤為141.14億元，同比增長29.84％，達到歷史高水平。格力電器連續12年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。
到底是什么力量成就了董明珠？到底是什么因素造就了格力電器呢？作者動態跟蹤研究格力電器10余年，揭開層層迷霧，終于找到了格力電器高速發展的生存密碼和發展基因一一董明珠的格力革命。
周錫冰著的《格力為什么能成全球某某》從營銷、品牌、管理、服務、國際化、渠道、行業、戰略等幾個方面進行了詳細的闡述，同時也為中國企業經營者在戰略選擇、營銷策略、品牌塑造、國際化等方面提供了一個成功的可供參考和借鑒的范例。
事實證明，格力電器極速成長的奇跡，對傳統工業來說，可以用“空前絕后”來形容，它正在創造中華民族的嶄新歷史，在世界上樹立起中國企業的嶄新形象，在中國創造著一個幾乎不可能的企業神話。
當格力電器業績一片飄紅時，無論是競爭者，還是行業輿論，都在尋找格力電器成功的內在基因。格力電器為什么能夠取得這樣的成就？究其深層次原因是：
（1）格力電器堅持專業化。可以肯定地說，格力電器在中國企業中是一個另類，它不僅拒絕多元化，甚至還拒絕進入很多企業夢寐以求的房地產行業。
在多元化思維盛行的此刻，我來闡述專業化有些不合時宜。在中國機會遍地的時刻，談論多元化和專業化模式，似乎有些多余。不過，值得欣慰的是，像格力電器這樣的企業依然在堅持專業化道路。格力電器董事長董明珠向外宣布：“我這輩子只做了一件事，我相信未來10年，格力依然會堅持走空調專業化的道路。專業化與我們的定位有關，也是‘自斷后路’的做法——我們只能成功，不能失敗。”
董明珠的理由是：那些搞產品多樣化的企業，某一類產品失敗了，還有其他產品可以補進；但格力電器不行，如果空調做不好，消費者不買賬，格力就會全盤皆輸。
這是董明珠對外界質疑格力電器拒絕多元化發展的回應，也是董明珠對格力電器數萬名員工吹響的號角，也是董明珠對格力電器未來10年，甚至是20年發展方向的宏偉規劃。可以看出，專業化模式是格力電器成為行業冠軍的法寶，這些充滿智慧的經驗值得那些熱衷吹糠見米的中國企業家們反思和借鑒。
（2）獨特的股份制銷售公司渠道。在長期的市場實踐中，董明珠不斷創新這一套獨特的經營方式，該方式被空調界同行及新聞媒體譽為“格力模式”。其獨創性的區域銷售公司模式還被經濟界、管理界譽為“21世紀經濟領域的全新革命”，被評為“廣東省企業管理現代化優秀成果”。
（3）重視空調核心技術的研發。為了不斷提高自主技術創新能力，格力電器每年投入技術研發的資金都超過銷售收入的3％，是中國空調業界技術投入費用最高的企業。目前，格力電器共有包括國外專家在內的研發人員4000多人，其中具有本科以上學歷的研發人員高達90％。格力電器還營造尊重知識和人才的科研環境，設立了科技進步獎，重獎科技功臣，單項獎獎金最高達到100萬元。
（4）堅持肯吃虧、務實的“工業精神”。董明珠認為：“在制造業中，如果商業精神占據了主導地位，就會更富于投機性、短視性，就會產生更多的不正當競爭。這種狀況會使企業的生存發展遠離‘工業精神’，使得工業家們也像商人們一樣行事，其結果必然是工業行為的短期化和商業化。”
（5）嚴格的產品質量控制。董明珠說，格力空調的質量標準是——保證用戶“用到不想用為止”。“我們盡量不要售后服務，當然也不允許像汽車召回那樣的賠禮道歉出現，我要求我的員工把精力集中在售中和售前。只有生產過程控制好，才能保證產品的質量，保證消費者的權益。”
（6）“先有市場，后建工廠”的國際化戰略。在進軍國際市場的道路上，與其他企業采取跨國并購策略不同的是，格力電器更多向國外輸出自己的品牌，堅持“先有市場，后建工廠”的發展戰略。即使是在全球金融危機之下，格力電器仍然堅持加大研發的投入力度，堅持自主品牌出口，不僅避免了在國際市場上完全受制于人的經營風險，而且以優良的品質提升了自主品牌的競爭力。
格力電器的成功，是一個團隊的成功，凝聚了朱江洪、董明珠等一批格力電器人的心血和汗水。在格力電器的高速增長中，專業化戰略、股份制銷售公司渠道等功不可沒，這都影響著中國空調業的商業模式的重建。
在中國企業30多年的生存和發展歷程中，數以萬計的明星企業起起伏伏、生生死死。實踐證明，格力電器的成功，不僅可以證明專業化模式、“工業精神”、“股份制銷售公司”策略等具有可行性，而且還可以給許多中國企業提供參考和借鑒，引領著更多的本土企業做強做大，走向海外。
眾所周知，格力電器的確是中國企業界一顆閃耀的明星，格力電器的發展不僅僅影響著中國企業的管理模式，而且還為中國企業在戰略選擇、營銷策略、品牌塑造、國際化等方面提供了一個成功的范例。
周錫冰
2015年9月10日于北京
周錫冰，中國家族企業問題研究召集人，中國企業軟權力管理研究召集人，中國標桿企業案例營銷研究員，北京華夏圣文管理咨詢公司創始人，總裁網首席培訓師，財富商學院書系總策劃人、撰稿人。
著有《日本百年企業的長贏基因》《你的企業離倒閉還有多遠》《命門：中國家族企業死亡真相調查（升級版）》《中國家族企業為什么交不了班》《企業領導者常犯的60個錯誤》等財經管理專著。
Chapter 01 讓銷售終端呼喚炮火
優質產品是營銷的前提
營銷拯救企業的時代已經過去
產品功能設計盡可能簡約化
好空調才有好銷路
保障經銷商的合理利潤
“淡季貼息返利”
“年終返利”與“走過的地方不長草”
善待經銷商
讓銷售終端呼喚炮火
成立“股份制銷售公司”
著力專賣店的建設
強化自建渠道模式
絕不做價格戰的始作俑者
長久的價格戰是不可取的
消費者是價格戰中最大的受害者
拒絕價格戰是理性的戰略決策
Chapter 02 核心科技鑄就格力世界第一
格力空調中國創造
五個階段成就世界名牌
絕不拿消費者當試驗品
“技術創新，自主研發”
核心科技鑄就空調第一品牌
核心技術鑄就格力品牌優勢
核心技術塑造世界品牌
技術支撐“中國制造”脊梁
用“工業精神”打造格力品牌
“工業精神”不僅僅是不怕吃虧的精神
打造格力品牌必須堅守“工業精神”
打造格力品牌必須循序漸進
Chapter 03 管理就是制度
確保每一件出廠的空調產品都是“零缺陷”產品
產品質量是關乎格力生存和發展的大事
“整機六年免費包修”就是在拼質量
造出世界上最好的空調
管理就是制度
不能因為是領導，就拒絕執行制度
制度不講人情，文化要有人情味
管理只有一種，就是制度
創新改變世界
格力電器的創新無處不在
通過創新創造全球消費者想不到的需求
創新是格力之本
Chapter 04 打造全球最高服務標準
與售后服務相比，售前和售中服務更重要
一流的產品品質+一流的服務一零煩惱消費
讓服務貫穿產品研發生產銷售等環節
不需要售后服務才是最好的服務
打造全球最高服務標準
率先執行“整機免費包修六年”服務標準
“完美變頻12年包修”是對消費者切身利益的保障
服務進步遠比技術進步重要
強化質量意識，超越售后服務
售后服務是一切為顧客著想的開始
強化質量意識，超越售后服務
強化空調產品的服務
Chapter 05 國際化其實就是品牌全球化
格力電器有責任讓世界了解中國
通過格力空調讓世界了解中國
國際化不僅僅是賺錢，更要提升中國企業形象
“走出去”就是要改變世界對中國產品的看法
國際化途徑是品牌全球化
國際化一方面是產品走出去，一方面是品牌走出去
技術是支撐格力電器國際化品牌的核心
消費者都不知道的品牌不能算國際化
“先有市場，后建工廠”的國際化模式
“先有市場，后建工廠”的國際化內涵
格力電器國際化的基本原則
用先進的技術去建廠，不做簡單的資本投入
Chapter 06 得渠道者得天下
渠道營銷就是營銷經銷商
控制渠道成為制勝關鍵
渠道營銷就是營銷經銷商
自建專賣店的渠道模式并非“傳統”二字可以涵蓋
誰控制渠道，誰就是王者
誰控制渠道，誰就擁有話語權
敢對國美、蘇寧說“不”
把別人都打倒、都打死不符合經濟規律
將“工業精神”延伸到流通渠道
商業渠道模式與格力“工業精神”
將“工業精神”延伸到流通渠道
將“工業精神”融入市場拓展中
Chapter 07 領導行業革命
空調品牌歷經多次大浪淘沙
日系空調品牌在華集體敗北
空調業的“四國演義”
中國空調行業步入寡頭時代
領跑空調一線品牌
格力獨占鰲頭，美的躋身第二
格力電器的品牌關注度
變頻空調市場的領導者
格力已成為名副其實的中央空調霸主
格力在中央空調市場擊敗洋品牌
強勢搶占中央空調市場
格力繼續領跑中央空調市場
Chapter 08 做百年企業的戰略邏輯
絕對不會隨波逐流，堅持專業化
專業化是沒有止境的
做實業要耐得住寂寞
格力要將專業化道路進行到底
做百年企業先得培養接班人
任期內最大的任務是培養接班人
“賽馬式”地挑接班人
讓聽得見炮火的人掌舵
杜絕惡性競爭，凈化中國的商業環境
炒作無氟變頻空調都是在欺騙消費者
業內存惡意競爭者
杜絕惡性競爭，必須凈化中國的商業環境
打造世界空調第一品牌
目標是打造世界空調第一品牌
核心技術成就格力電器世界空調品牌
拓展海外市場，打造名副其實的世界空調品牌
Chapter 09 格力電器的三道坎
渠道困境急需突圍
與渠道的矛盾日漸激烈
渠道的變遷路徑其實是個博弈的過程
無法回避的渠道困境
沒了董明珠，格力電器該怎么辦
臨危受命
格力電器的接班人“真的很難尋”
沒有董明珠，格力會如何發展
電子商務>中擊傳統渠道
傳統家電業和互聯網之間的對峙剛剛開始
電商業務被迫提上日程
融合線上線下渠道優勢刻不容緩
附錄：格力電器大事記
后記
2001年，為了攻克空調核心技術的難題，朱江洪決定，帶領格力電器技術團隊東渡日本，考察日本企業，同時冀望與日本空調企業合作。這樣的想法雖然很豐滿，但是現實卻很骨感。日本空調企業以“連散件也不賣，，回絕了朱江洪。這樣的打擊不得不讓朱江洪重新思考格力電器的未來。
購買技術的路無法走通，朱江洪寢食難安地度過了一段漫長的時間。在接受媒體采訪時，朱江洪說道：“我的危機感一向很重，可能有些人覺得沒什么，但我要對格力負責。”
經過一番慎重考慮之后，朱江洪再次按下了格力電器的發展規劃按鈕。既然日本空調企業拒絕向格力電器出售空調核心技術，那么自主研發已經成為無奈的、不得不選擇的唯一道路。為了不斷提高格力電器的自主技術創新能力，格力每年投入技術研發的資金都超過銷售收入的3％。格力電器已經成為中國內地空調業技術投入費用最高的企業。
格力電器不僅投入巨額的研發費用，同時還招兵買馬，壯大自身的研發團隊規模。據《人民日報》2007年的報道稱，格力電器共有包括國外專家在內的研發人員4000多人，其中本科以上的研發人員占比高達90％。格力電器還營造尊重知識和人才的科研環境，設立了科技進步獎，重獎科技功臣，單項獎獎金最高達到100萬元。經過多年的發展，格力電器的研發團隊規模更是翻了好幾倍。
對此，朱江洪說：“我們每年將大量的資金投入到科技創新方面，幾千個科技人員、幾個研究院、幾十個研究所。我兩年前曾提出，企業必須要成為科研的中堅力量，因為企業有很多優勢。第一，企業有錢。第二，企業機制靈活。這主要是對科技人員的獎勵機制，企業想怎么獎就怎么獎，想獎多少就獎多少。第三，企業對科技創新有一股沖勁，有積極性。因為創新跟它自己的命運息息相關，企業不搞科研就會遭到淘汰。這種積極性，比任何國家、大專院校都強，更重要的是，它進行的是針對性的科研，有一點潛力的研究成果立即就能轉化為生產力，而不是大專院校搞一點東西，寫篇論文就放在抽屜里面，轉化率很低的。”
作為格力電器的開拓者，朱江洪崇尚技術，重視技術。而接棒者、現任董事長董明珠同樣繼承了朱江洪重視核心技術的理念。在董明珠看來，科技才是改變企業命運的關鍵因素，營銷不過是一個服務工具而已。
在接受媒體采訪時，董明珠說：“很多人說，董明珠是搞營銷出身的，怎么這么注重技術？我覺得一個企業的發展很多人的落腳點都是在營銷上，營銷當然是必不可少的，但是營銷是一個服務工具。如果你本末倒置，把真正的產品和技術核心擺在第二位，這個企業是沒有希望的，你對消費者也是不負責任的。營銷做得好，但是產品質量不好，營銷就是騙術。營銷永遠是服務于市場的，也就是通過服務把好產品送到消費者手上的過程——我就是這么理解的。從2001年當了總裁以后，我所關注的企業核心競爭力就是技術的開發、人才的培養。格力電器有兩個很好的團隊，一個技術團隊、一個管理團隊，我認為這兩個團隊可以保證我們企業成為百年企業，我們把這個基礎打得很牢。”
……
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