《管理智慧 成功研發(fā)團(tuán)隊(duì)的18條管理啟示》內(nèi)容取自Lyft、騰訊、螞蟻金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪兒網(wǎng)等17家國內(nèi)外大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)歷，分為工程文化、效率提升、團(tuán)隊(duì)組建、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力4個(gè)板塊，是覆蓋技術(shù)型團(tuán)隊(duì)全生命周期管理的參考指南。
隨著行業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨技術(shù)團(tuán)隊(duì)從無到有的搭建過程，大型企業(yè)面臨高效能團(tuán)隊(duì)建設(shè)的困擾，而OKR、敏捷等技術(shù)管理理念與方式成為國內(nèi)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型與變革方向，提升效率與發(fā)掘創(chuàng)意成為技術(shù)型團(tuán)隊(duì)管理的主旋律。《管理智慧 成功研發(fā)團(tuán)隊(duì)的18條管理啟示》從實(shí)踐案例中挖掘技術(shù)管理啟示，從細(xì)節(jié)入手，指引團(tuán)隊(duì)管理的落地執(zhí)行。
《管理智慧 成功研發(fā)團(tuán)隊(duì)的18條管理啟示》所收錄的稿件來自于2016年TOP-100全球軟件案例研究峰會(huì)，精選團(tuán)隊(duì)管理方面的實(shí)踐，并由原作者進(jìn)行補(bǔ)充、細(xì)化和總結(jié)。該峰會(huì)創(chuàng)辦至今已有超過萬名創(chuàng)新者參與。每屆大會(huì)由15位垂直領(lǐng)域的業(yè)界專家擔(dān)任聯(lián)席主席，甄選有學(xué)習(xí)價(jià)值的100個(gè)技術(shù)創(chuàng)新/研發(fā)管理實(shí)踐，揭秘其背后帶來的思考、長尾價(jià)值。
《管理智慧 成功研發(fā)團(tuán)隊(duì)的18條管理啟示》所收錄稿件來自全球知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，文章作者為企業(yè)技術(shù)高管，所撰寫內(nèi)容均為企業(yè)實(shí)踐經(jīng)歷，有很強(qiáng)的真實(shí)性和參考性；
《管理智慧 成功研發(fā)團(tuán)隊(duì)的18條管理啟示》收錄的18個(gè)案例涵蓋技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理的多個(gè)方面，包括工作管理、人員管理、文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)組建等，對(duì)實(shí)際工作有指導(dǎo)性。
麥思博（北京）軟件技術(shù)有限公司，簡稱msup。2005年發(fā)源于微軟技術(shù)布道小組，2007年獨(dú)立注冊運(yùn)營公司，經(jīng)過十年的發(fā)展積累，立足于“實(shí)踐教練、案例研究、經(jīng)驗(yàn)傳授”，創(chuàng)造性地依據(jù)技術(shù)研發(fā)流程，開發(fā)關(guān)鍵崗位勝任能力模型，提煉出更加符合心理認(rèn)知的“角色化”培訓(xùn)模式，成為IT技術(shù)發(fā)展與在職培訓(xùn)領(lǐng)域的開拓者。
序
第一篇工程文化
從工程文化到團(tuán)隊(duì)增長/002
案例背景/003
全棧型組織架構(gòu)/003
全棧團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢/004
全棧團(tuán)隊(duì)的劣勢/004
全棧團(tuán)隊(duì)的管理誤區(qū)/005
不受限的研發(fā)團(tuán)隊(duì)/005
團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展：塑造T型人才/005
讓開發(fā)人員直接對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)/006
讓開發(fā)者學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)原理/007
培養(yǎng)T字形能力結(jié)構(gòu)/008
以被替換為目的的管理模式/009
管理者要逐漸放下技術(shù)主管的角色/009
管理者要對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)/010
管理者要學(xué)會(huì)培養(yǎng)接班人/010
優(yōu)秀管理者要勇于展示自己的弱點(diǎn)/011
統(tǒng)一全面的績效衡量/011
從正交分解架構(gòu)設(shè)計(jì)到矩陣式團(tuán)隊(duì)管理/013
案例背景/014
項(xiàng)目概述：團(tuán)隊(duì)管理的三層階梯模型/014
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與職能團(tuán)隊(duì)的定義與人員劃分/015
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和職能團(tuán)隊(duì)各自的職權(quán)責(zé)/015
矩陣式團(tuán)隊(duì)管理和正交分解架構(gòu)設(shè)計(jì)背后的哲學(xué)/017
用文化管理基層員工/018
授權(quán)與監(jiān)督管理中層員工/018
勇于挑戰(zhàn)的自我管理/019
績效考核與激勵(lì)/019
培訓(xùn)是提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重要措施/021
制度、流程和規(guī)范/022
項(xiàng)目收益/022
案例啟示/022
組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)——方法論的深思和踐行/023
問題的提出/024
踐行方法論/025
高緯定位：組織結(jié)構(gòu)/025
中緯建設(shè)：“人、過程和工具”三駕馬車/025
低緯執(zhí)行：落地和試點(diǎn)/028
PMO治理/028
職責(zé)明確/029
團(tuán)隊(duì)建設(shè)/029
價(jià)值再造/030
總結(jié)/030
用友的中大型企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐/031
成于規(guī)則，也敗于規(guī)則/032
決定企業(yè)生死的，是企業(yè)里的人/032
解決問題才是王道/033
創(chuàng)新的“特區(qū)模式”/034
創(chuàng)新者的實(shí)踐/035
團(tuán)隊(duì)規(guī)模：全員投入與小團(tuán)隊(duì)模式/035
團(tuán)隊(duì)組建：自組織與他組織/036
雇傭關(guān)系：打工心態(tài)與主人公心態(tài)/037
管理重點(diǎn)：管理時(shí)間與管理精力/038
激勵(lì)方式：外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)/040
重新建構(gòu)學(xué)習(xí)到的方法論/040
變中求生——頻繁變化的團(tuán)隊(duì)如何打造團(tuán)隊(duì)文化/042
引言/043
案例分析/043
實(shí)踐一：回顧/044
實(shí)踐二：團(tuán)隊(duì)反饋/044
實(shí)踐三：鼓勵(lì)豆/045
實(shí)踐四：激勵(lì)圖譜/046
實(shí)踐五：蛋糕/046
實(shí)踐六：知識(shí)分享和學(xué)習(xí)—自主學(xué)習(xí)和成長/047
實(shí)踐七：團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新大賽/047
實(shí)踐八：直接責(zé)任人/048
實(shí)踐九：事故后回顧—責(zé)任及文化/049
實(shí)踐十：分布式團(tuán)隊(duì)建設(shè)/049
團(tuán)隊(duì)文化總結(jié)/050
團(tuán)隊(duì)建設(shè)宣言/051
第二篇敏捷/效率提升
廣發(fā)證券互聯(lián)網(wǎng)金融團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型之道/054
業(yè)務(wù)協(xié)同之道/055
問題/055
措施/055
異地協(xié)作之道/056
物理看板無法實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程共享/056
早會(huì)、迭代會(huì)的信息同步成本變高/057
上線協(xié)作之道/058
需求流轉(zhuǎn)的各節(jié)點(diǎn)前置時(shí)間不明確/058
上線范圍不夠清晰/059
依賴關(guān)系的管理缺乏計(jì)劃性/060
總結(jié)/061
拉動(dòng)價(jià)值，持續(xù)改進(jìn)——平安六年精益看板研發(fā)實(shí)踐歷程/062
2011年元年——渠道業(yè)務(wù)初試牛刀/063
新開發(fā)模式引入背景/063
某網(wǎng)銷開發(fā)團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)/063
成果展示/064
關(guān)鍵要素剖析/064
2012年起跑：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)再嘗勝果/064
某保險(xiǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)案例重現(xiàn)/064
關(guān)鍵要素剖析/065
2013年推廣：多管齊下全面拉動(dòng)實(shí)踐/066
精益-敏捷推廣舉措案例重現(xiàn)/066
成果展示/066
關(guān)鍵要素剖析/066
2014年深化：引導(dǎo)大型項(xiàng)目及實(shí)驗(yàn)性改進(jìn)/067
某直銷銀行大型項(xiàng)目案例重現(xiàn)/067
成果展示/067
關(guān)鍵要素剖析/068
某電話平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)持續(xù)演進(jìn)案例/068
成果展示/068
關(guān)鍵要素剖析/069
2015年延伸：上游看板端到端改進(jìn)/069
某業(yè)務(wù)側(cè)看板案例重現(xiàn)/069
成果展示/070
關(guān)鍵要素剖析/070
2016年神兵：公司級(jí)價(jià)值流優(yōu)化及精益敏捷產(chǎn)品發(fā)布/070
公司級(jí)流程價(jià)值流分析案例重現(xiàn)/070
成果展示/070
關(guān)鍵要素剖析/071
一站式精益-敏捷支撐產(chǎn)品介紹/071
關(guān)鍵要素剖析/072
旅程回顧/072
去哪兒網(wǎng)——項(xiàng)目管理平臺(tái)助力研發(fā)效率提升/074
案例背景/075
存在的問題/075
問題1：溝通協(xié)作成本高/075
問題2：信息不一致/075
問題3：缺少工具支撐/075
問題4：需求變更/076
解決方案/076
第一階段：打通項(xiàng)目全過程信息/076
第二階段：整合研發(fā)工具鏈，提高研發(fā)效率/081
總結(jié)與思考/085
全景研發(fā)——SNG研發(fā)過程改進(jìn)實(shí)踐/086
問題的提出/087
解決思路/087
實(shí)踐過程/088
進(jìn)度透明/088
風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警/090
驅(qū)動(dòng)執(zhí)行/091
過程度量/094
效果評(píng)價(jià)/094
推廣建議/094
高效團(tuán)隊(duì)的催化劑/096
案例簡述/097
案例背景/097
成功要點(diǎn)/097
做正確的事情/098
組建團(tuán)隊(duì)自主驗(yàn)證能力/100
培養(yǎng)高效的溝通習(xí)慣/101
可以追溯/102
避免干擾，讓每個(gè)人聚焦做一件事/103
總結(jié)/104
案例啟示/104
技術(shù)管理在易寶的實(shí)踐/106
引言/107
技術(shù)管理的本質(zhì)/107
影響技術(shù)團(tuán)隊(duì)好壞的四要素/107
易寶技術(shù)管理實(shí)踐/108
案例背景/108
解決方案/108
具體舉措/111
達(dá)成效果/115
技術(shù)研發(fā)成果呈井噴狀態(tài)/115
系統(tǒng)可用性有大幅提高/115
團(tuán)隊(duì)面貌煥然一新/116
案例總結(jié)/116
OKR管理法助力企業(yè)轉(zhuǎn)型變革與文化建設(shè)——英特爾實(shí)戰(zhàn)案例分析/118
OKR管理法誕生的背景/119
更具挑戰(zhàn)性的OKR管理法/119
目標(biāo)設(shè)定/120
關(guān)鍵結(jié)果管理/120
OKR管理法已成為戰(zhàn)略執(zhí)行與溝通的重要工具/120
管理法與英特爾企業(yè)文化建設(shè)/122
挑戰(zhàn)目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向是OKR的關(guān)鍵要素之一/122
OKR管理法對(duì)應(yīng)的是激勵(lì)，而非簡單考核/123
OKR管理法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐落地至日常行為/124
總結(jié)/125
讓傳統(tǒng)行業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)插上用戶思維的翅膀/126
“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”的根本原因/127
傳統(tǒng)行業(yè)最大的痛點(diǎn)/127
案例重現(xiàn)/128
案例一：動(dòng)用一切手段拉近和用戶的距離/128
案例二：把自己當(dāng)作第一個(gè)用戶，取悅自己/132
案例三：平臺(tái)靠創(chuàng)造用戶價(jià)值演化而來/133
結(jié)語/135
第三篇技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力
業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)下的技術(shù)逆襲/138
背景概述/139
序幕：職場沒有準(zhǔn)備期/139
第一幕：試探/140
了解團(tuán)隊(duì)成員情況/141
了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)情況/141
了解業(yè)務(wù)方與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的情況/142
了解整個(gè)研發(fā)流程/143
第二幕：分析/148
第三幕：沖突/153
第四幕：團(tuán)隊(duì)建設(shè)/160
第五幕：逆襲/165
尾聲：復(fù)盤/168
研發(fā)管理是一個(gè)看似簡單實(shí)則復(fù)雜的事情/168
技術(shù)管理要做聰明的管理者/169
技術(shù)管理者要知己知彼/170
技術(shù)管理者要建立良好的服務(wù)意識(shí)并長期關(guān)注效率/170
技術(shù)管理者要構(gòu)筑一種適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)氛圍/171
技術(shù)團(tuán)隊(duì)的接手、搭建與發(fā)展實(shí)踐/172
技術(shù)管理的那些事兒/173
技術(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心競爭力/173
技術(shù)管理者需不需要懂技術(shù)/173
我是技術(shù)骨干還是技術(shù)管理者/174
技術(shù)管理者做什么/174
前端業(yè)務(wù)技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐/182
業(yè)務(wù)技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理常見難題及解決思路/182
后端技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐/186
后端技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理常見難題及解決思路/186
實(shí)踐/188
當(dāng)我們談技術(shù)管理時(shí)，我們在談什么/189
技術(shù)管理是什么/190
管理者是團(tuán)隊(duì)本身的“放大器”/190
管理者角色定位/190
找到合適的人/190
技術(shù)團(tuán)隊(duì)在組織里是做什么的/192
管理的四個(gè)方面/193
制度和文化傾向性/193
管人/193
管事/195
對(duì)外管理/196
管理軟技能/198
Coach方法之GROW模型/198
影響力/199
溝通技巧/200
第四篇從0到1組建團(tuán)隊(duì)
構(gòu)建異地高效互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/202
引言/203
三大觀點(diǎn)/203
觀點(diǎn)一：第一要?jiǎng)?wù)—活下來/203
觀點(diǎn)二：異地是一個(gè)偽命題/204
觀點(diǎn)三：開放共贏、順勢而為/205
五大實(shí)踐原則/205
內(nèi)建質(zhì)量與可視化反饋/205
目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)/208
實(shí)用主義的架構(gòu)原則/209
創(chuàng)新/210
網(wǎng)易大數(shù)據(jù)產(chǎn)品從0到1組建團(tuán)隊(duì)/212
案例背景/213
企業(yè)級(jí)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)/213
案例重現(xiàn)/214
產(chǎn)品打磨/214
流程建立與管理/215
創(chuàng)造合作機(jī)會(huì)/215
投入與成就/216
下一步/216
1～100，100～n/216
如果關(guān)鍵人員流失怎么辦/216
向上管理優(yōu)先級(jí)/216
案例啟示/216
領(lǐng)導(dǎo)者要自己先有熱情/216
抱團(tuán)合作才能壯大/217
從數(shù)據(jù)著手/217
方向很重要，有對(duì)的方向和對(duì)的需求，才是真正有效率/217
好玩最重要/217
結(jié)語/217
新書資訊