領(lǐng)導(dǎo)力是任何一家成功公司的核心要素，但是，一直以來，人們很難對領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)定一個具體而清晰的指標(biāo)。在《領(lǐng)導(dǎo)力資本》這本書里，尤里奇有效評估了領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)對于公司市場價值的影響。通過對眾多投資人和商業(yè)領(lǐng)袖的調(diào)查，并整合許多咨詢公司和領(lǐng)導(dǎo)力專家的觀點，尤里奇從個人和組織兩個層面給出了詳細(xì)的度量標(biāo)準(zhǔn)和評估方法，用以測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此，這本書的利益相關(guān)者不僅有公司債券和股票投資人，也包括董事會、執(zhí)行團隊、人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)人士、政府和評級機構(gòu)，當(dāng)然還有領(lǐng)導(dǎo)者自己。
適讀人群 ：管理者，投資人，創(chuàng)業(yè)者
領(lǐng)導(dǎo)力是任何一家成功公司的核心要素。
在一家公司的市值構(gòu)成中，有50%為財務(wù)指標(biāo)，其他的無形資產(chǎn)包括戰(zhàn)略、品牌、人才、研發(fā)能力、創(chuàng)新力、風(fēng)險等。而領(lǐng)導(dǎo)力是這一切的基礎(chǔ)。但是，一直以來，人們很難對領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)定一個具體而清晰的指標(biāo)，始終依賴于主觀和不可靠的方式來評判其影響力。
在這本里程碑式的書中，領(lǐng)導(dǎo)力專家、學(xué)者和咨詢顧問尤里奇先生提出了“領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)”，類似穆迪或標(biāo)普的領(lǐng)導(dǎo)力評級，有效評估了領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)對于公司市場價值的影響。通過對眾多投資人和商業(yè)領(lǐng)袖的調(diào)查，并整合許多咨詢公司和領(lǐng)導(dǎo)力專家的觀點，尤里奇分析了個人和組織兩個層面，這兩個層面各自又包含五大要素。針對所有這些要素，尤里奇給出了詳細(xì)的度量標(biāo)準(zhǔn)和評估方法，用以測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力。
《領(lǐng)導(dǎo)力資本》的價值就在于，為讀者提供了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的恰當(dāng)?shù)亩攘繕?biāo)準(zhǔn)以及可以跟蹤的合理指標(biāo)。因此，這本書的利益相關(guān)者不僅包括公司債券和股票的投資人，也包括董事會、執(zhí)行團隊、人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)人士、政府和評級機構(gòu)，當(dāng)然還有領(lǐng)導(dǎo)者自己。
戴維·尤里奇(Dave Ulrich) 是密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院的教授，同時也是 RBL集團（www.rbl.net）的創(chuàng)始人之一。，曾被美國《商業(yè)周刊》（2001年）評為“全球排名榜首的管理學(xué)大師”，被《快公司》評為全球十大商業(yè)創(chuàng)新人物之一，同時入選Thinkers50榜單，被譽為全球的50位商業(yè)思想家之一。曾連續(xù)當(dāng)選為“全球管理學(xué)十大教授”和“ding級導(dǎo)師”（《商業(yè)周刊》，1993年始），全球商業(yè)“五大導(dǎo)師”（《福布斯》，2000年）。
在《商業(yè)周刊》舉辦的調(diào)查當(dāng)中，他是受歡迎的管理大師，排在約翰?科特、彼得?德魯克等人之前。
到目前為止，他曾在87個國家工作過，并為財富200榜單上近一半的企業(yè)提供過咨詢服務(wù)。代表作有《無邊界組織》《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》《人力資源轉(zhuǎn)型》等。
序言
前言 領(lǐng)導(dǎo)力的市場價值
第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力對投資人的重要性
第一章 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力被投資人重視時，它能夠產(chǎn)生更大的價值 3
本書適讀人群 4
領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的邏輯 8
評估方式的演變：從財務(wù)數(shù)據(jù)到無形資產(chǎn)，再到領(lǐng)導(dǎo)力 10
領(lǐng)導(dǎo)力的演化：從個人風(fēng)格到組織影響力，再到投資價值 15
關(guān)于投資人進行領(lǐng)導(dǎo)力評估的研究結(jié)果 20
結(jié)論 22
第二章 建立領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo) 23
投資人如何評估領(lǐng)導(dǎo)力水平 23
領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的要求 25
層面1 ：領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力 27
層面2 ：組織的能力和人力資本 31
使用領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)來改進關(guān)鍵組織流程 40
結(jié)論：構(gòu)建一套領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo) 43
第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的個人層面
第三章 個體效能 47
過去的表現(xiàn)和經(jīng)驗 49
身體狀態(tài)和活力 50
身份認(rèn)同與心理健康 52
社交能力 54
智力上的敏銳度、抗壓能力和勇氣 57
道德和價值觀堅守 58
結(jié)論 61
第四章 戰(zhàn)略效能 63
總體戰(zhàn)略規(guī)劃 65
了解業(yè)務(wù)的外部驅(qū)動力 65
對組織未來的獨特定位 69
把愿景轉(zhuǎn)化成行動 71
激勵和員工溝通 72
管理戰(zhàn)略開發(fā)流程 75
結(jié)論 77
第五章 執(zhí)行效能 79
執(zhí)行的必要性 80
專注優(yōu)先事項 83
確保責(zé)任清晰 84
管理決策過程和監(jiān)督機制 87
影響他人自我驅(qū)動 89
迅速調(diào)整 91
結(jié)論 92
第六章 人際效能 95
人性化管理理念和行為模式 98
了解并且信任他人 99
為自己培養(yǎng)繼任者 101
教練和輔導(dǎo)他人 103
善于溝通 105
了解并且善用團隊 106
結(jié)論 109
第七章 領(lǐng)導(dǎo)力品牌效能 111
客戶匹配度 113
戰(zhàn)略匹配度 116
生命周期匹配度 118
社會匹配度 120
價值觀匹配度 122
結(jié)論 124
第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的組織層面
第八章 文化能力 129
定義階段一：認(rèn)識文化建設(shè)能力的必要性 135
定義階段二：設(shè)定關(guān)鍵能力的優(yōu)先級 138
定義階段三：使企業(yè)文化符合客戶心中的企業(yè)形象 141
知識型：清晰與共享式的文化信息 142
行為型：員工行為匹配企業(yè)文化 145
流程型：管理流程匹配企業(yè)文化 147
結(jié)論 148
第九章 人才管理流程 151
人才管理的總體投入度 153
進入：獲取合適的人才 155
發(fā)展：培養(yǎng)現(xiàn)有人才 157
發(fā)展：儲備未來的領(lǐng)導(dǎo)者 160
發(fā)展：建立員工承諾 161
退出：人才保留 163
退出：解雇績效不佳的員工 165
結(jié)論 167
第十章 績效問責(zé)流程 169
對績效責(zé)任的總體投入 171
積極的問責(zé)溝通 173
清晰明確的績效標(biāo)準(zhǔn) 175
結(jié)果導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn) 178
驅(qū)動員工行為的獎勵機制 180
績效問責(zé)跟蹤機制 182
結(jié)論 184
第十一章 信息應(yīng)用流程 187
信息化趨勢 187
對總體信息應(yīng)用投入度的管理 191
運用信息解決難題 192
運用信息解開謎團 194
信息傳播的透明化 196
決策中的信息應(yīng)用 199
管理跨界的信息流動 201
結(jié)論 204
第十二章 工作流程 207
在矛盾中管理 209
矛盾：內(nèi)部—外部 211
矛盾：個人—集體 213
矛盾：集權(quán)—分權(quán) 215
矛盾：穩(wěn)定—靈活 218
創(chuàng)建合作的工作環(huán)境 220
結(jié)論 221
第四部分 應(yīng)用與行動
第十三章 領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性和運用 225
領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性 226
領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的內(nèi)容 228
領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的應(yīng)用 230
領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)的價值 233
結(jié)論 236
第十四章 將領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)付諸實踐 239
注釋 247
關(guān)于作者 267
譯后記 269
領(lǐng)導(dǎo)力的市場價值
如果你正在考慮投資一家公司，你怎樣才能了解它的價值？在過去的幾十年里，幫助投資者回答這個問題占據(jù)了我很多時間。我的思想來自對財務(wù)領(lǐng)域、無形資產(chǎn)領(lǐng)域以及領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的大量研究。本書使投資人的聚焦點從財務(wù)量化方法轉(zhuǎn)至無形資產(chǎn)（比如戰(zhàn)略、品牌、運營以及客戶服務(wù)），再從無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)力。本書整合了相關(guān)理論和研究，解釋了如何把領(lǐng)導(dǎo)力納入企業(yè)價值評估。
本書的研究結(jié)果對很多讀者都會有幫助。從投資人的視角來看領(lǐng)導(dǎo)力 —這本書的核心 —當(dāng)然受益者首先是投資人，但還包括那些創(chuàng)建評估指標(biāo)的評級機構(gòu)、建立并維護行業(yè)規(guī)范的政府監(jiān)管機構(gòu)、維護成員利益的商貿(mào)協(xié)會、監(jiān)督企業(yè)活動的董事會、通過推動價值觀而獲得成功的高管團隊，以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家、人力資源專家，還有其他一些通過領(lǐng)導(dǎo)力和組織流程創(chuàng)造價值的人。
在我先前的許多著作里，我解釋了許多復(fù)雜的問題，比如人力資源如何驅(qū)動企業(yè)績效（ HR Champions，HR Transformation，HR Value Proposition，HR from the Outside In，The Rise of HR），企業(yè)如何改變文化并構(gòu)建新的能力（ Organization Capability，GE Workout，Boundaryless Organization，Learning Organization），如何定義與提升領(lǐng)導(dǎo)力，如何建立領(lǐng)導(dǎo)力與客戶間的聯(lián)系（ Results Based Leadership， Leadership Code，Leadership Brand，Leadership Sustainability），以及員工如何探尋更多工作的意義（ Why of Work）。我的目標(biāo)是通過構(gòu)建未來對話將創(chuàng)新和復(fù)雜的思想整合，用簡單的方法來解決相關(guān)的商業(yè)問題。
領(lǐng)導(dǎo)力很重要，其中最為人們所認(rèn)可的一點是，領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)著一個組織的價值。幾乎所有投資人都意識到領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)成功的重要性，同時他們都能列舉出一些創(chuàng)造了巨大價值的成功領(lǐng)導(dǎo)者。但是大多數(shù)投資人都忽略了龐大的領(lǐng)導(dǎo)團隊，只觀察某一位領(lǐng)導(dǎo)者或頂層管理團隊，也可能在沒有判斷領(lǐng)導(dǎo)者的能力是否融入組織 DNA的情況下，便做出了過于簡單、依靠直覺的領(lǐng)導(dǎo)力價值評估。這本書的主標(biāo)題是領(lǐng)導(dǎo)力資本，書中用生動形象的比喻描述了如何在公司價值評估中納入、構(gòu)思以及評估領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)如同由穆迪或標(biāo)準(zhǔn)普爾提出的財務(wù)信心指標(biāo)，當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)評估的不是企業(yè)償債能力，而是為企業(yè)當(dāng)前和未來提供一套更為全面深入的領(lǐng)導(dǎo)力評估方法。這本書的目的是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的市場價值，書中把領(lǐng)導(dǎo)力作為市場價值的一部分，呈現(xiàn)一種更全面、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力評估方法。
我為什么用了十年的時間才寫完這本書？因為對我來說，要站在外部投資人的角度，為評估領(lǐng)導(dǎo)力特性這個復(fù)雜的問題找到一套簡單可行的方法并清晰地闡述出來，是很困難的。這十年來，我盡最大的努力幫助投資人找到一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力評估方法。我本以為領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)能讓投資人對領(lǐng)導(dǎo)力評估的信心度從當(dāng)前的 5%提升到 90%，但是后來我發(fā)現(xiàn)，這個想法太天真了。
于是我決定采用 MVP（Minimum Viable Process，最簡化可行流程）的邏輯，先寫一本初級版本的書。 MVP最早是一個軟件開發(fā)的概念，是指在軟件開發(fā)的過程中，創(chuàng)新者要經(jīng)歷啟動、公開宣布、分享觀點、接受批評、試驗和持續(xù)改進這一系列過程。雖然我提出的領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)現(xiàn)在還不夠完美，但是它已經(jīng)能為評估領(lǐng)導(dǎo)力的真正價值提供一套簡單且有效的方法了。和 MVP的邏輯類似，軟件 1.0版本后會緊跟著 2.0、3.0版本。但是 1.0版本非常關(guān)鍵，它奠定了產(chǎn)品的整體基調(diào)。以投資人的視角建立一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力定義和評估方法，是這個領(lǐng)域很有意義的一步跨越。
我希望能通過這套指標(biāo)為投資人和其他人提供一套規(guī)范的方法。領(lǐng)導(dǎo)力資本指標(biāo)會運用于公司價值評估之中，但同樣也會成為風(fēng)險、社會責(zé)任、管理、兼并收購以及領(lǐng)導(dǎo)者甄選或發(fā)展的一部分。雖然本書沒能涉及以上那么多內(nèi)容，但是書中的觀點會對這場領(lǐng)導(dǎo)力之旅有實質(zhì)性推動作用。
大部分商業(yè)暢銷書籍都會在開篇講一些優(yōu)秀企業(yè)的故事，然后試著從這些案例中揭示新的洞見。這些洞見可能來源于一些企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，也可能來源于一些企業(yè)的成功實踐。我寫過很多本這樣的書，這種方式的好處就是這些故事（和研究）的描述生動有趣 ,從細(xì)節(jié)展現(xiàn)真實的洞見；缺點是故事（和研究）僅代表某一時間點的狀況，或許這些企業(yè)當(dāng)時的發(fā)展勢頭很好，但是幾年（甚至是幾個月）后就未必能維持這種狀態(tài)了。以這樣的故事為開頭，無論是一個單獨的案例，還是一項基于許多案例的研究，都存在這樣的風(fēng)險：之后發(fā)生的事件可能會與作者的預(yù)測不一致，導(dǎo)致讀者懷疑作者的理論。
為了探究投資人如何才能更好地評估領(lǐng)導(dǎo)者，我和同事們決定深入了解投資人的真實想法，而不是把注意力放在幾家企業(yè)上。于是 Norm Smallwood和我采訪了全球范圍內(nèi)幾十位有思想的投資人，成立了許多焦點小組（focus groups），每個小組由 4 ~ 8名來自巴西、新加坡、加拿大、德國、英國、中東地區(qū)以及美國的投資人組成；我們還調(diào)查了 400多名投資人（并公布了調(diào)查結(jié)果）。結(jié)果發(fā)現(xiàn)投資人對領(lǐng)導(dǎo)力懷有很強烈的好奇心，而且他們也意識到目前的投資評估方法中遺漏了這一塊。
……
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