本書介紹了TWI項目在美國的復興。在作者前一本書《TWI：精益生產的基礎》中介紹了TWI的產生、在二戰中的應用以及應用于今天的潛在可能性。二戰后，TWI的理念傳遞到了日本，他們持續應用TWI及其衍生概念，如20世紀40年代的盟軍一樣，日本人的效率也得到了大幅度提高。事實上，TWI已經完全融入了部分日本公司，以至于他們的很多員工都不知道它起源于美國。
作為一名全身心投入項目實踐的顧問，我一直想寫一本TWI案例研究的書。因為客戶通常會要求提供某些活動或程序的例子，而一本案例研究的書應該能夠滿足這種需求。之所以最初不愿意寫這樣一本書，是因為我相信案例研究甚至是簡單的例子都應該被用來激發你的思想，而不應該被簡單地剪切、復制和粘貼，但我相信很多人得到這樣的案例時都會這么做。在新的環境中，若我們只是做簡單的重復，通常達不到所期望的效果。組織是由人組成的，而所有的人都是獨一無二的，這意味著所有組織也都是獨一無二的。因此，在一個公司使用的方法不能直接復制到另一個公司。然而，在2009年的TWI峰會上，IBM的Jeff Maling說服了我去寫這樣一本書。Jeff和我曾把TWI引進了IBM（他從內部，我從外部），所以我非常重視他的意見，最終促成了這本書的形成。
Ⅶ2002年我接受了TWI項目的系列培訓，包括工作指導（JIT）、工作改善（JMT）和工作關系（JRT）。最終決定應用在工作中是因為我認識到TWI是精益生產實施過程中一個真正的“缺失環節”。最初，由于剛開始接觸這個項目，很難估量其真正的效果。當開始推行TWI培訓時，我才意識到它能夠為企業帶來全面的影響。事實上，為本書收集案例的過程，給了我更多應用TWI的理由和機會。我認識到，這些項目不僅僅是培訓課程，它們實際上是員工發展計劃，是形成一個學習型組織的必要組成部分。表面上，TWI教授了一些“硬性”技能，但是有聰敏的參與者學到了中間的“軟性”技能。“硬性”技能是指每一個模塊都有“四步法”（或稱為四階段法），必須先做到第一步，然后第二步，直至第四步。這些“軟性”技能包括傳遞知識、培養質疑態度、尊重個人等。兩者結合就能達到在質量、生產力、成本和安全方面的改善，也可以改善士氣、溝通、團隊合作及員工之間的凝聚力。人們通常會低估這些項目能夠為企業帶來的益處，以及實施過程中所需要付出的大量努力。一旦企業充分認識到TWI能夠帶來的益處，他們就愿意提供足夠的資源來推行了。
開始的幾年，我一直信奉所接受的TWI培訓課程，但在后續的開展過程中，漸漸發現了其中的一些不足之處。在標準手冊中的第一個主要不足，就是JIT中的作業分解表（JBS）對重要步驟和關鍵點的討論非常簡短和淺顯，導致大多數人一開始就沒有理解概念。我花了幾年的時間找到了出現這種偏差的原因。因為我信奉JIT的座右銘（學員沒有掌握知識，是因為教練沒有教到位），如果參與者沒有理解掌握知識，那么就代表培訓失敗了。我也逐漸認識到若只是說給學員聽，展示給學員看一次如何創建作業分解表，那么大多數學員是掌握不了的，這就導致了他們第一次練習做得不正確。培訓標準手冊指導培訓師在JIT模塊結束的時候要盡可能多地讓學員做作業分解的練習，這不僅對參與者來說太晚了，而且通常也沒有足夠的時間來做兩個甚至一個作業分解。許多人知道自己做錯了，但是沒有機會去改正，因為當他們在做第一個作業分解時我作為指導者并不在他們身邊，不能在他們犯錯時及時地糾正他們。因此我告訴參與者：“記住，當學員做錯時需要第一時間糾正他Ⅷ們。”我開始在JIT模塊中采用1對1輔導（JIT本身就是1對1培訓），那樣使我能夠在參與者編寫他們第一份工作分解表時單獨輔導他們。當TWI的內容逐漸延展，并且我最初的一些客戶也從TWI的推行過程中獲得了一些經驗后，我意識到需要更堅定地將我的目標傳遞給新的客戶。開展TWI培訓并不是我的目的，它只是推廣TWI廣泛應用的一種工具。所以當有人問我是否可以參加培訓時，我會問他們想來參加培訓的原因。大多數人反饋說，他們相信JIT（或者JMT，或者JRT）會給公司帶來幫助。我向他們解釋，只有一個人受訓是不可能使TWI在其公司內扎根的，有一個辦法可以最大限度地減少試驗和錯誤，從而減少投入的時間和金錢，那就是讓每一個人都接受培訓，并使他們清晰地認識到這個培訓能解決哪些問題。雖然TWI的概念是比較簡單的，但我想強調的是，學習TWI如何實施還是需要時間的投入和一些技巧的。
為什么需要TWI？為什么所有的企業都需要推行TWI并使其徹底地融入文化中，我認為有以下4點理由：
1）JIT等課程培訓了基本技能，按照其步驟實施，我們能更清楚地知道實際上需要做什么。它為成功達到更高的技能水平夯實了基礎。許多人由于缺乏這些基本技能，而不能將自己的潛力發揮出來。
很多時候經理們認為他們通過報告知道或了解一些他們不知道、不了解的信息。我們通常認為若某員工具備某一領域的技能，他就能夠將這些技能很好地傳遞給其他的員工。但某員工知道如何做一件事情并不意味著她或他知道如何培訓其他人去做。JIT培訓指導我們如何
致謝
原書前言
第１ 章 正確與錯誤的應用/ / １
不成功的原因/ / ２
缺乏承諾/ / ２
不可預見的情況/ / ３
低估所需投入/ / ４
經驗不足/ / ５
成功率低的主要原因/ / ６
通往成功之路/ / ７
第２ 章 形式多樣的改善/ / ９
巨大的收益———聚焦應用/ / １０
服裝制造業/ / １０
飛機制造業/ / １２
ＪＩＴ 是“試金石”———肯尼亞蒙巴薩Ｍａｂａｔｉ 軋鋼廠/ / １３
標準培訓及標準作業助力公司成長———美國合成公司/ / １４
標準作業的力量及其在常規公司中的重要性———秋之詩的
ⅩⅨ
案例/ / １８
成果/ / ２３
做正確的事/ / ２４
不這么做會有什么不同/ / ２５
１２０ 年后的改善———Ｌｕｄｏｗｉｃｉ 瓦片公司/ / ２６
實施和運用/ / ２７
ＪＲＴ 的運用———犀牛食品公司/ / ２８
對ＪＲＴ 培訓的迫切需求/ / ３０
第３ 章 綠山咖啡烘焙公司———持續成長/ / ３３
簡介/ / ３３
目標/ / ３４
執行及運用/ / ３５
克里格生產線/ / ３６
在制品區域/ / ３８
收益/ / ４０
做好和改善機會/ / ４０
結論/ / ４２
第４ 章 ＩＢＭ———一場變革/ / ４３
ＩＢＭ 重新采用ＴＷＩ / / ４３
ＩＢＭ 重新導入ＴＷＩ / / ４５
量化收益/ / ５２
維持ＴＷＩ 運作/ / ５７
問題解決架構/ / ６０
供應鏈內的ＪＩＴ 培訓/ / ６４
第５ 章 Ｂｅｎ ＆ Ｊｅｒｒｙ..ｓ 手工冰激凌———兩家工廠的傳說/ / ６６
ⅩⅩ
背景/ / ６６
起始階段/ / ６７
講師培訓/ / ６８
圣奧爾本的ＪＩＴ 培訓/ / ７０
ＪＩＴ 與現存方法的集成/ / ７０
有何收獲/ / ７３
公布結果/ / ７３
創建作業分解表/ / ７４
ＴＷＩ 推進者/ / ７５
培訓機構/ / ７８
審核/ / ７９
其他成果/ / ８０
第６ 章 赫曼米勒———你精益嗎? / / ８１
公司簡介/ / ８１
赫曼米勒的精益之旅/ / ８２
ＴＷＩ 工作教導的需求/ / ８５
開展ＪＩＴ 的方法/ / ８８
成果及知識積累/ / ９２
案例解析資源/ / ９７
參考文獻/ / ９９
作者介紹/ / １００
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