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前 言
做本書時，我從內心感到無比榮幸。真的很難想象，我離開了供職十年有余的制造業，隨后轉行進入了醫護行業。在西北大學讀本科時，我學的是工業工程，這個專業基本上都是與工廠生產和業務問題打交道。然而，就像冥冥之中有預兆一樣，大四時我在當地的一家血液儲存和配送機構做小組項目研究。在當時看來，對于一個“機械出身”的人來說，這份差事實在是有些不太對口。然而我怎么也沒有想到，十年以后我會再次和血庫打上交道。當我在2005年進入醫護行業時，我也沒有想到我會又花10年（這個數字還在不斷增長）和大家一起致力于改善醫療衛生現狀。
在2005年，甚至當這本書的第1版在2008年問世的時候，醫護行業的引領者和專家們大多數都對精益（Lean）幾乎一無所知。在那個時期，大家都在懷疑精益到底能不能在醫護行業有所作為。十年過去了，人們對精益的意識明顯比以往更強，以至于精益由于變得太過時髦反而帶來了一些風險，人們也許僅僅只是膚淺地認為精益是一種當前的“時髦語”，而不會深入地對其研究，更不會在結構化的試驗和反思過后，將其付諸實踐。精益雖然很強大，但它并不能很快地就輕易解決當前醫護行業存在的弊病。已經有很多成功的故事，驗證了精益確實能夠在醫護行業有所作為。現在，關鍵的問題變成了“我們如何幫助盡可能多的組織機構也能像精益一樣成功”。
我個人的經歷有點類似于精益思想運動和工業實踐。我是如何做到這一點，從制造業過渡到醫療衛生行業的呢？我希望你能讓我稍微沉浸在自傳之中，也希望你能在自己的組織機構和職業生涯里看到和我類似的地方。
我在“汽車之城”底特律附近長大，多少有些排斥在汽車制造行業就職。但我還是（通過校園招聘）在通用汽車公司旗下的一家工廠上了班。其實，通用真正吸引我的地方是它聲稱自己的管理體系采用了戴明管理哲學。在父親的引見下，我曾見過威廉·愛德華·戴明博士本人，也許我還是唯一一個在寒假里津津有味地拜讀他的大作《走出危機》（Out of the Crisis）的大學生。但很不幸的是（也是很具諷刺意味的），戴明管理哲學只是貼在墻上的一句空口號而已，因為通用采取的其實還是傳統的汽車制造業管理方法——比起豐田的理念還是相去甚遠（豐田理念深受戴明哲學的影響）。
作為一名21歲的工程師，我發現在通用的工作環境下，管理層對員工大吵大嚷、威逼恐嚇，對他們的建議置若罔聞，還把他們視為問題的源頭（員工被不公平地貼上了“懶惰”和“粗心”的標簽）。在那里我第一次聽到了“看看你把腦子帶來了沒有”這樣的話，其他員工也都被這么批評過。其實，大多數員工都十分關心質量，并對自己制造優質凱迪拉克發動機的工作感到十分驕傲，但是管理者卻要求他們不惜一切代價保持生產線的運行。如此一來，在這種陳舊的體系下，生產比質量優先，管理層和員工兩方都受到了傷害。
這段經歷讓我認識到此家工廠的問題并不是員工的過錯，而是管理體系有弊端。并不是說哪個管理者是壞人，而是他們所學習的管理體系和預期目標有問題。目睹了眾多不滿的員工后，我能夠深刻地理解那些受到不公正對待的員工，無論他們身在何處任職。我們產品的質量、成本和生產力都不盡如人意，沒人知道我們廠還能再維持幾年。陳舊的管理方式已不再能給工廠帶來效益。
我在大學的時候就涉獵過豐田和戴明管理哲學，但在通用汽車工作的時候，我從幾位優秀的導師那里親身學到了這方面的知識。作為一次教學機會，那些專家把我帶到他們的部門，讓我們看到了那些充斥浪費和問題的設備。我們細心觀察流程并與員工交流。我的導師向我們說明了事情的原委，然后我們實行了一些局部的調整與改善，但是任何的改善對整體環境而言都無濟于事。
由于管理方法和生產結果遠遠達不到預期要求，我們廠的經理最終被公司撤了職（撤職的原因更多的在于生產結果而不是管理方法）。新任經理拉里·斯皮格爾是一位杰出的領導，他曾在加利福尼亞州通用—豐田合資公司里接受過豐田生產體系的培訓。如果你上網搜索的話，會聽到他在“美國生活播客”電臺節目中談論一些關于新聯合汽車制造公司的事情，這真的是一檔很好的電臺節目。
剛來的幾個月里，他花了大量的時間獨自一人在工廠里面巡回視察，并且時不時地停下來跟員工攀談。他想親眼看看工廠的弊病，并借此讓員工知道他已知曉病根所在。斯皮格爾向全廠800名員工宣布，廠子不景氣不是他們的過錯，而在于工廠的管理系統。現有的管理系統有待變革，如果大家都參與進來的話，工廠就能改頭換面。于是，原來指責員工的現象就漸漸消失了。
在煥然一新的領導層和精益專家隊伍的率領下，我們對員工進行了多次培訓，并和生產工人一起推行了不少改進措施。在幾年的時間里，我們廠從美國最差的汽車制造廠家（我們經理是這么說的，他有數據為證）躋身汽車制造業前1/4的行列。這真的是一次偉大的轉變。但是令人遺憾的是，工廠在通用破產的余波中面臨倒閉。這警示我們就算擁有了精益的運營方式和管理文化，也很難拯救那些積重難返、商業模式存在嚴
作 者 簡 介
馬克·格雷班（Mark Graban）是國際認可的精益醫療專家，是世界精益醫療保健組織的顧問、建立者、主要發言人和博客博主。馬克與喬·斯沃茨合著《改善醫療：前線人員參與可持續提升》一書。他曾兩次（由于本書和《改善醫療》）獲頒申岡研究和專業出版獎。
馬克是一名顧問和變革推動者，他具有工業和機械工程學背景，并在麻省理工學院斯隆全球領袖計劃中獲得了工商管理碩士學位（MBA）。在進入醫療健康領域之前，他已在汽車（通用汽車公司）、電子（戴爾公司）、工業產品（霍尼韋爾公司）等多個行業中踐行了精益理念。在霍尼韋爾公司，馬克被看作黑帶級的“精益專家”。
自2005年8月以來，馬克一直致力于醫療健康領域，在北美和英國的委托機構為醫學實驗室、醫院以及初級護理機構培訓精益隊伍。馬克希望運用精益理論和豐田生產系統理念來改善護理質量和患者安全，提高客戶或患者的體驗，促進醫學專業人士的發展，幫助建立強大的組織。
2009年6月～2011年6月，馬克在精益企業學院（Lean Enterprise Institute，LEI）擔任高級研究員，這是一個非營利教育組織，是精益領域中的主要組織。除了這個角色，馬克也是北美醫療健康組織網絡聯盟合作項目的通信技術主任，是LEI和泰德康醫療集團的合伙人。同時，馬克是LEI和泰德康醫療集團的教師。
2011年6月，馬克加入KaiNexus軟件公司幫助他們實現持續發展的目標。同時，他也在路易斯H.巴茨患者安全基金的董事會任職。
如果你想要與馬克和精益醫療保健組織聯系，可訪問www.LeanHospitals Book.com或者www.MarkGraban.com。
目 錄
贊譽
推薦序
譯者序
作者簡介
前言
第1章 醫院為什么需要實施精益 /1
實施精益帶來的更佳效果 /1
醫院為什么需要實施精益 /1
一個新的目標感 /3
精益方法對醫療護理行業并非新事物 /4
精益一詞的起源 /5
精益管理在汽車制造業外同樣有效 /7
精益方法正幫助醫院改進 /7
醫療護理行業中的問題 /10
更低成本的高質量服務 /15
相互聯系的利益關系 /16
部門成功范例：達拉斯兒童醫學中心實驗室 /17
從部門到醫院和整個組織系統的成功 /21
結論 /22
精益課堂 /23
思考要點和小組討論 /23
第2章 精益醫院和精益模式下的醫療體系概覽 /25
什么是精益 /25
精益：大野的定義 /25
精益思想 /27
豐田三角模型：工具、文化和管理系統 /28
“豐田模式”哲學 /32
精益和其他方法論 /41
關于精益理論的誤解 /43
結論 /44
精益課堂 /45
思考要點和小組討論 /45
第3章 價值與浪費 /47
浪費：具有局部解決方案的全局問題 /47
更好的目標：通過減少浪費而降低花費 /47
什么是浪費 /49
什么是價值？價值從顧客開始 /50
怎樣定義廣義價值 /52
增值和非增值活動案例 /57
學會識別和描述浪費 /58
答案并非總很簡單 /72
必要的非增值活動 /72
非增值的純粹浪費 /74
結論 /75
精益課堂 /76
思考要點和小組討論 /77
第4章 觀察工作流程和價值流 /78
學會觀察 /78
如何找出浪費？親自去看看 /78
價值流是什么 /79
價值流程圖 /80
創建現階段價值流程圖 /81
未來狀態的流程圖 /83
打破孤島，減少局部優化 /84
現場觀察流程 /85
產品的活動 /86
員工的活動 /91
結論 /98
精益課堂 /99
思考要點和小組討論 /99
第5章 以標準化操作作為精益基礎 /100
有益的標準化：從171個表格變為6個表格 /100
標準化操作的必要性 /100
豐田屋模型 /101
精益模式概覽 /103
精益基礎：標準化操作 /103
標準化操作的定義 /104
標準化不是同一化 /108
誰做誰編制 /109
考慮任務時長 /110
基于數據的員工分配 /111
標準化操作文檔類型 /112
規范日常工作 /113
明確角色與職責 /114
標準化工作的快速轉換模式 /116
解釋為何使用標準化操作 /117
標準化操作文檔和標準化操作體系 /118
標準化操作的貫徹：評估與觀察 /119
標準化操作的阻力 /120
標準化操作未成功執行：詢問原因 /120
適用于醫生的標準化操作 /123
精益理論與工作清單 /125
引發關注的標準化工作 /126
標準化工作同樣適用于管理者 /127
標準化操作在培訓中的應用 /128
結論 /129
精益課堂 /130
思考要點和小組討論 /130
第6章 精益方法：可視化管理、5S以及看板法 /131
精益不僅是工具，精益工具大有裨益 /131
通過可視化管理減少浪費 /131
患者流可視化管理范例 /133
可視化管理防止流程失誤案例 /134
5S：整理、存儲、清潔、標準化和保持 /136
第6個S：安全 /146
看板：一種管理材料的精益方法 /148
傳統材料系統問題 /149
折中庫存 /151
物資補充中的看板應用 /153
結論 /162
精益課堂 /162
思考要點和小組討論 /163
第7章 積極解決問題根源 /164
一場本可避免的關于瑪麗·麥克林頓的悲劇 /164
改善醫療質量，提高患者安全性 /165
醫療質量提升的文化障礙 /166
為什么會出現失誤 /167
醫療質量改善的案例 /169
尋找根本原因，預防失誤發生 /171
權宜之計以及修復問題根源的必要性 /172
問“為什么”而不是“誰的錯” /174
始于現場 /175
用簡單的方法尋找根本原因 /176
豐田解決問題的實踐案例 /186
積極使用“失效模式與影響分析”工具 /189
積極解決險兆（虛驚）近誤（Near-Miss）事件 /190
海因里希安全金字塔法則 /191
結論 /193
精益課堂 /193
思考要點和小組討論 /194
第8章 避免失誤和傷害 /195
問題依舊存在 /195
減少責罰個人 /196
戴瑞·伊森案 /196
通過預防差錯從源頭創造品質 /198
小心謹慎還不足以避免出錯 /198
為什么百分之百的檢查不是百分之百有效 /199
防錯的類型 /201
通過健全系統來承受失誤 /205
防錯，不是防呆 /206
醫院中應用防錯措施的實例 /207
停止生產線（安燈） /212
檢查防錯措施 /214
結論 /215
精益課堂 /215
思考要點和小組討論 /215
第9章 改善流程 /217
精益質量，精益流程 /217
等待：一個世界性的問題 /217
沒有路徑的目標有可能適得其反 /219
著眼于流程 /219
價值流程應像河流般從容流淌 /220
工作量不均衡是流程的障礙 /222
使員工與工作量相匹配，解決工作量不均衡 /229
改善患者流程 /232
改善輔助后勤保障部門的流程 /238
結論 /247
精益課堂 /247
思考要點 /248
第10章 精益設計 /249
更優化、更迅捷、更低價 /249
設計未來前，要理解當下 /250
東田納西州兒童醫院的精益設計 /255
阿克倫城兒童
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