為了能更快、更好融于全球經濟發展，適應“工業4.O時代”及“中國制造2025”的遠景戰略目標需要，也為了能有效地完善我國市場經濟機制體制建設，企業有必要去積極引進、學習和實踐卓越績效模式。南自自動化抓住這一歷史機遇，在實踐中總結提煉了H企業管理體系，并與卓越績效管理模式實現了無縫對接。楊剛、趙曙明*的《以H企業管理體系推動卓越》對南自自動化管理實踐的總結按照卓越績效管理模式的七個方面進行安排，在對背景及南自自動化H企業管理體系、卓越績效管理模式進行介紹后，本書分別就卓越績效管理模式中的領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、改進、結果七方面，全面闡述了南自自動化H企業管理體系的做法及卓越理念。南自自動化H企業管理體系體現了中國企業在思考和實現如何探索、建立、總結、融合和創新中國式卓越績效管理模式中所做的努力及取得的成果，希望能為相關企業及本書的讀者提供一點參考意義。
序
前言一
前言二
第1章 追求卓越，引領希望
1.1 南自自動化“He”的釋義
1.2 H的文化理念
1.3 Excellenee績效的追求
1.4 有Hope，才有He
第2章 以卓越績效為導向的H企業管理體系
2.1 新時代中管理創新的探索
2.2 南自H企業管理體系與卓越績效管理的無縫對接
2.3 H企業管理體系的價值主張
第3章 H文化與遠見卓識的領導
3.1 主導邏輯的剛性與突破
3.2 H文化理念的詮釋
3.3 領導的七大作用
3.4 商亦載道
第4章 戰略屋的建筑工程
4.1 戰略導人
4.2 戰略的制定
4.3 戰略屋的實施
第5章 市場驅動卓越
5.1 市場分析形成Heatmap
5.2 PIE策略選擇
5.3 “How to Win”行動計劃
5.4 為顧客創造價值
第6章 整合資源的力量
6.1 企業資源與競爭優勢
6.2 基于資源整合的能力派生
6.3 與卓越績效相關的六大資源
6.4 用Here系統對關鍵資源的集成整合
第7章 卓越的運營過程
7.1 戰略與執行
7.2 過程管理的科學程序
7.3 卓越運營管理
第8章 一直在路上
8.1 績效測量系統的設計
8.2 績效測量六維度體系
8.3 持續改進與創新的聚焦與情境
8.4 持續改進的方法
第9章 耕耘后的收獲
9.1 對組織有效性的追求
9.2 績效測量體系與“He”的融合
第10章 未來展望
10.1 保持警覺之態
10.2 追求卓越之路
10.3 建立創新生態
10.4 呼喚工匠精神
10.5 Here is Home!Here is Hope!
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《以H企業管理體系推動卓越：南自自動化鑄就HOPE之路》：
隨著科學與經濟的蓬勃發展，促使企業組織的分工越來越細、專業性越來越強，整體的一致性與協調配合受到了忽視。為了保證戰略目標向下分解的一致性，管理大師德魯克于1958年在其所著的《管理的實踐》一書中，率先提出了目標管理的理論主張。德魯克認為，組織的管理者應該通過目標對下級人員進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須將其合理有效地分解，轉變成各部門以及每個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標能引導活動指向于與目標有關的行為，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，并影響行為的持久性。德魯克的目標管理這一主張，在企業界和管理學界產生了廣泛影響，對形成和推廣目標管理理論、目標管理模式起了巨大的推動作用。在這之后，國內外諸多管理學者和企業實踐工作者們紛紛對目標管理做了進一步的研究。
雖然在目標分解時充分考慮了各職能部門之間目標的相關性，但目標管理畢竟是傳統科層組織的產物，如果各職能或各板塊獨立地運作，單純的目標管理容易誘發各部門過分強調各自的局部利益，導致部門目標與過程目標間的沖突。為了避免各部門以各自的職能目標為中心，南自自動化在進行目標科學分解的同時，積極推進過程管理模式。目標管理與過程管理兩種模式及其方法應用都對現代企業管理實踐做出了巨大貢獻。但這兩種管理模式本身并非是放之四海而皆準的管理模式。如果孤立運用必然存在諸多弊端和不足：目標管理模式過于關注結果而忽視對過程的控制，可能導致短視行為，損害企業長遠利益；過程管理模式過分強調過程而忽視目標，可能導致組織成員的努力與組織期望的目標南轅北轍等。然而，就管理發展的科學性而言，目標管理與過程管理在實踐中出現的種種弊端并不是無法自我克服的。公司進一步認識到目標管理與過程管理雖是兩種不同的管理模式，但二者各自在管理實踐中所追求的管理效果和目的是一致的，都是為了組織能在有限的資源與條件下，以最低的成本對組織資源進行有效配置。
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