王京剛 北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級合伙人；阿米巴經(jīng)營創(chuàng)新研究院名譽(yù)院長；海爾自主經(jīng)營體研究實踐者；發(fā)改委國儲系統(tǒng)現(xiàn)場管理首席顧問；北大縱橫后MBA總裁班授課導(dǎo)師；邁克波特競爭策略研究學(xué)者。
華為組織基礎(chǔ)——獨(dú)特的HR 組織
華為的HR 組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，其中有3 個關(guān)鍵詞：人力資
源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。人力資源
委員會是決策和評價的機(jī)構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，
通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分
離的管理模式，令各級部門HR 們能夠更好地融入人力資源
總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。懂業(yè)務(wù)的HR 強(qiáng)調(diào)人力
資源管理者必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，做好“選育用留”
工作。
第一節(jié) 人力資源委員會＼ 2
1．讓每一個人都可以發(fā)出聲音＼ 2
2．減人，增效，漲工資＼ 3
3．實戰(zhàn)案例：任正非培養(yǎng)輪值CEO ＼ 4
4．延伸閱讀：華為鐵三角模式＼ 6
第二節(jié) 行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離＼ 14
1．讓各部門HR 都有歸屬感＼ 14
2．將HRBP 人員設(shè)到一線＼ 15
3．實戰(zhàn)案例：HR 要做綠燈，也要做紅燈＼ 16
4．延伸閱讀：“藍(lán)血十杰”的數(shù)字化管理＼ 17
第三節(jié) 懂業(yè)務(wù)的HR ＼ 19
1．HR 必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去＼ 19
2． 選，找最合適的人；育，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合；用，激勵員
工；留，輪崗制＼ 20
3． 實戰(zhàn)案例：華為首席人力資源官（HRD）孫亞
芳的智慧＼ 23
4．延伸閱讀：“萬能”的企業(yè)HR ＼ 24華為人力資源規(guī)劃——一群平凡的人組合起來
干一件不平凡的事
華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。
因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、
高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約
束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長和高
效運(yùn)作提供保障。華為人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公
平和公開的。為此，華為大力促進(jìn)人力資本的不斷增值，優(yōu)
化人才數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)，認(rèn)真規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。
第一節(jié) 人力資本是華為持續(xù)成長和發(fā)展的源泉＼ 27
1．人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值＼ 27
2． 華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向、利益分享、內(nèi)部“組織化”、
知識型員工的管理的奧秘＼ 28
3．實戰(zhàn)案例：華為人力資本增值的實踐＼ 31
4．延伸閱讀：如何衡量人力資本價值＼ 32
第二節(jié) 華為人才數(shù)量和質(zhì)量管理＼ 35
1． 改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的
基礎(chǔ)＼ 35
2． 建立內(nèi)部勞動力市場，引入競爭和選擇
機(jī)制＼ 37
3．實戰(zhàn)案例：用工匠精神，一生專注做一事＼ 39
4． 延伸閱讀：企業(yè)如何推行創(chuàng)新型人才培養(yǎng)精益
管理＼ 45
第三節(jié) 華為員工職業(yè)生涯規(guī)劃＼ 48
1．企業(yè)要擴(kuò)張就是要發(fā)展一批“狼”＼ 49
2．一般員工能進(jìn)能出，管理人員能上能下＼ 51
3．實戰(zhàn)案例：一個華為老員工的職業(yè)規(guī)劃＼ 51
4． 延伸閱讀：技術(shù)骨干如何才能有效轉(zhuǎn)型為優(yōu)秀管
理者＼ 56華為人才招聘——“挑選最合適的人”
《詩經(jīng)·大雅·文王》中有周文王善于求賢的記載：“思皇
多士，生此王國。王國克生，維周之楨。濟(jì)濟(jì)多士，文王以寧。”
周文王尊賢禮士，身邊賢才濟(jì)濟(jì)，在位50 年，國勢強(qiáng)盛。漢
高祖劉邦的《大風(fēng)歌》也可謂求賢若渴：“大風(fēng)起兮云飛揚(yáng)，
威加海內(nèi)兮歸故鄉(xiāng)，安得猛士兮守四方。”同樣反映了劉邦
渴望“猛士”的求賢之愿。
在華為看來，最優(yōu)秀的人才不一定是最好的員工。而合適的才
能成為最好的。所謂“合適”主要從“軟”和“硬”兩個角度
去衡量，“軟”是指要認(rèn)同華為的企業(yè)文化，主要從應(yīng)聘者的
個人態(tài)度、個性、喜好、興趣等方面來考察；“硬”是指要滿
足崗位要求，主要從應(yīng)聘者的學(xué)歷、年齡、技能等來考察。
第一節(jié) 華為招聘原則與社會招聘流程＼ 60
1．力求實現(xiàn)招聘效益的最大化＼ 60
2．華為社招流程——從一到五多次面試＼ 63
3．實戰(zhàn)案例：華為人力資本增值的原則＼ 64
4． 延伸閱讀：騰訊、Facebook 等企業(yè)如何提高招
聘命中率＼ 67
第二節(jié) 華為校園招聘理念及招聘流程＼ 75
1．校園招聘強(qiáng)調(diào)雙向選擇原則＼ 75
2．華為校招流程——準(zhǔn)備、實施、接收與跟蹤＼ 77
3．實戰(zhàn)案例：華為與院校一起共同建設(shè)ICT 學(xué)科＼ 79
4．延伸閱讀：豐田的人才招聘＼ 81
3
CHAPTER
華為培訓(xùn)體系——企業(yè)與人才發(fā)展的助推器
《華為基本法》中說：“我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實
現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)
相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。”為達(dá)到
這樣的目標(biāo)和規(guī)范，華為建立了完善的員工培訓(xùn)體系，為員
工創(chuàng)造了豐富的學(xué)習(xí)機(jī)會和良好的知識共享氛圍。
4
CHAPTER
華為人力資源管理（活用版） ｜
4
第一節(jié) 華為培訓(xùn)體系＼ 85
1． 任正非：人才不能缺，人才不能少，人才不能
不爭＼ 85
2．入職前培訓(xùn)，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，輪崗制，全員導(dǎo)師制＼ 86
3．實戰(zhàn)案例：華為全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)＼ 89
4．延伸閱讀：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)的主要源動力＼ 91
第二節(jié) 華為企業(yè)大學(xué)＼ 93
1．任正非：華為企業(yè)大學(xué)要成為將軍的搖籃＼ 93
2．面對面學(xué)習(xí)，網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)，日常學(xué)習(xí)＼ 95
3．實戰(zhàn)案例：華為企業(yè)大學(xué)運(yùn)作模式＼ 96
4．延伸閱讀：成長型企業(yè)大學(xué)＼ 97
華為新員工培訓(xùn)——讓新員工快速融入“狼群”
任正非在他新修訂的《致新員工書》中講述了他對華為新
員工的忠告，他表示，華為的文化是開放的、包容的，不
斷吸納世界上好的優(yōu)良文化和管理的，并告誡新員工，沒
有責(zé)任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮
斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會，那樣您就會空耗
了寶貴的光陰。
第一節(jié) 華為新員工培訓(xùn)系統(tǒng)＼ 101
1． 任正非致新員工：您想做專家嗎？一律從基層
做起＼ 101
2． 開發(fā)流程培訓(xùn)、編程基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)、
轉(zhuǎn)正答辯考核＼ 102
3．實戰(zhàn)案例：華為人力部談華為新員工成長史＼ 105
4．延伸閱讀：空降兵融入企業(yè)的四個階段＼ 109
第二節(jié) 華為新員工培訓(xùn)方法＼ 110
1．任正非給新員工的忠告：求助沒什么不光彩＼ 111
5
CHAPTER
目 錄
5
2． 入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，入職時的集中培訓(xùn)，入職后
的實踐培訓(xùn)＼ 111
3．實戰(zhàn)案例：華為新員工入職半年的培訓(xùn)安排＼ 112
4．延伸閱讀：用灰度理論統(tǒng)一員工哲學(xué)觀＼ 116
華為干部培養(yǎng)與選拔——“猛將必發(fā)于卒伍，宰
相必取于州郡”
華為認(rèn)為，組織的擴(kuò)張能否抓住機(jī)遇和能夠擴(kuò)張到什么程度，
取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。華為強(qiáng)調(diào)讓最
有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。華為在干部選拔過程中
有一句話叫作“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，就是
說華為的干部一定要從基層一線來，沒有基層一線成功實踐
經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。
第一節(jié) 華為干部的培養(yǎng)路徑＼ 119
1．在實踐中培養(yǎng)和選拔干部＼ 119
2．基層歷練，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，理論收斂＼ 123
3． 實戰(zhàn)案例：揭秘華為魔鬼訓(xùn)練營的中高管
培養(yǎng)＼ 129
4．延伸閱讀：打通企業(yè)員工晉升通道＼ 131
第二節(jié) 華為干部隊伍是這樣建立起來的＼ 135
1． 任正非：華為干部不是終身制，我也可能會被
淘汰＼ 136
2．建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)三權(quán)分立＼ 140
3．實戰(zhàn)案例：任正非《力出一孔，利出一孔》＼ 141
4．延伸閱讀：為有德有才者讓路＼ 143
6
CHAPTER
華為人力資源管理（活用版） ｜
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華為績效管理——“讓火車頭加滿油”
《韓非子·八說》：“計功而行賞，程能而授事。”意思是說，
按功勞的大小給予獎賞，按才能的大小授予職務(wù)。
華為的高績效文化的導(dǎo)向一直是華為發(fā)展的發(fā)動機(jī)。華為的
績效考核是由各級行政管理團(tuán)隊集體評議的，在分配上也堅
定不移地向高績效傾斜，拉開差距，即所謂“讓火車頭加滿
油”。為此，他們的做法是：注重績效管理；以客戶為中心；
打造績效考核文化。
第一節(jié) 華為的績效管理之道＼ 146
1．將指標(biāo)量化為具體步驟＼ 146
2．3W 績效管理，將公司的目標(biāo)使命化＼ 147
3．實戰(zhàn)案例：人力資源部孫某的績效考核＼ 151
4． 延伸閱讀：學(xué)會用“流程穿越”來改善
工作＼ 153
第二節(jié) 以客戶滿意為績效導(dǎo)向＼ 155
1．以客戶為中心＼ 155
2．平衡記分卡＼ 157
3． 實戰(zhàn)案例：將公司與客戶綁成生命共
同體＼ 159
4．延伸閱讀：用戶體驗也是生產(chǎn)力＼ 162
第三節(jié) 華為績效考核文化＼ 165
1． 華為的文化不是弘揚(yáng)出來的，而是考核
出來的＼ 165
2．華為與眾不同的績效考核體系＼ 166
3． 實戰(zhàn)案例：華為績效考核實戰(zhàn)——指標(biāo)
“可衡量”＼ 167
4．延伸閱讀：阿里巴巴的考核＼ 169
7
CHAPTER
目 錄
7
華為激勵機(jī)制——“重賞之下必有勇夫”
激勵，是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，能直接影響員工的價值取向
和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。無疑，
華為在這方面做得就比較成功。通過對華為人才激勵制度及
激勵機(jī)制的分析與華為對研發(fā)人員的激勵策略，可以看到華
為的妙招。
第一節(jié) 華為人才激勵制度及激勵機(jī)制＼ 206
1．公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實際才干＼ 206
2．股票激勵，股權(quán)激勵，自愿降薪，飽和配股＼ 208
華為薪酬管理——“高工資是第一推動力”
華為薪酬管理集中體現(xiàn)了華為的價值分配原則與形式。效率
優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是華為價值分配的基本原則。
華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，其分配形
式是機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、
紅利，以及其他人事待遇等，實行按勞分配與按資分配相結(jié)
合的分配方式。
第一節(jié) 華為薪酬管理思想與薪酬構(gòu)成＼ 180
1．以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩、向奮斗者傾斜＼ 180
2．華為薪酬構(gòu)成：外在激勵和內(nèi)在激勵＼ 181
3．實戰(zhàn)案例：徐家駿的10 年華為之路＼ 183
4．延伸閱讀：薪酬發(fā)展的四階段與設(shè)計重點＼ 187
第二節(jié) 華為的職位與薪酬管理＼ 190
1．任正非：華為員工要接受收入差距＼ 191
2．以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪＼ 192
3．實戰(zhàn)案例：華為薪酬設(shè)置下的員工收入＼ 194
4． 延伸閱讀：利益分配模式的典范——合伙人
體系＼ 196
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CHAPTER
8
CHAPTER
華為人力資源管理（活用版） ｜
8
3． 實戰(zhàn)案例：胡紅衛(wèi)詮釋華為不唯經(jīng)驗，注重
潛力＼ 211
4．延伸閱讀：企業(yè)股權(quán)激勵設(shè)計＼ 212
第二節(jié) 華為對研發(fā)人員的激勵策略＼ 217
1．任正非：“進(jìn)了華為，就是進(jìn)了墳?zāi)埂保?217
2．瞄準(zhǔn)研發(fā)人員職涯不同階段進(jìn)行激勵＼ 218
3．實戰(zhàn)案例：任正非激發(fā)研發(fā)人員＼ 222
4．延伸閱讀：企業(yè)研發(fā)人才培養(yǎng)措施與效果＼ 224
華為員工關(guān)系管理——“一塊餅大家分，要活大
家一起活”
員工關(guān)系取決于不同的社會環(huán)境及管理者對員工的基本看
法。建立良好的員工關(guān)系，可以培養(yǎng)組織成員的認(rèn)同感和
歸屬感，形成向心力和凝聚力。華為的成功取決因素之一
也是他們的員工關(guān)系，公司的各項制度如勞動關(guān)系管理、
任職資格的體系建設(shè)等，都引導(dǎo)著員工對企業(yè)產(chǎn)生共鳴和
忠誠。
第一節(jié) 華為員工關(guān)系管理＼ 234
1．“狼狽為奸”的關(guān)系＼ 234
2．站在員工的角度想問題＼ 235
3．實戰(zhàn)案例：“肯給”——養(yǎng)出最拼團(tuán)隊＼ 237
4．延伸閱讀：切莫自掃門前雪＼ 238
第二節(jié) 華為勞動關(guān)系管理＼ 239
1．華為的“奮斗者”協(xié)議＼ 240
2．華為員工辭職、辭退的管理實踐＼ 241
3．實戰(zhàn)案例：華為“大換血”＼ 244
4． 延伸閱讀：谷歌如何處理離職員工——愛他，
就讓他走＼ 244
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CHAPTER
目 錄
9
第三節(jié) 華為任職資格管理＼ 246
1．不要做一個完人＼ 246
2．管好員工大腦，看好員工手腳＼ 247
3．實戰(zhàn)案例：豆世紅先生的工作經(jīng)歷＼ 251
4．延伸閱讀：企業(yè)需要的是人才拼圖而非完人＼ 252
華為“狼性”文化——“勝則舉杯相慶，敗則拼
死相救”
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為“狼性”文化的體
現(xiàn)。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理
理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。
因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是
不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些
兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹
“土狼”。
第一節(jié) 華為企業(yè)文化的內(nèi)涵＼ 255
1．團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗＼ 255
2．“狼文化”——敏銳的嗅覺，群體的奮斗＼ 259
3．實戰(zhàn)案例：“無為而治”與《華為基本法》＼ 261
4．延伸閱讀：企業(yè)需要“鐵血精神”＼ 265
第二節(jié) 華為企業(yè)文化對員工的引導(dǎo)＼ 268
1．物質(zhì)資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息＼
269
2．理解，接受，踐行＼ 274
3．實戰(zhàn)案例：任正非給員工講故事＼ 281
4．延伸閱讀：稻盛和夫用經(jīng)營哲學(xué)拯救日航——為
組織注入經(jīng)營的真諦＼ 292
11
CHAPTER
華為人力資源管理（活用版） ｜
10
第三節(jié) “墊子文化”下的艱苦奮斗＼ 295
1．任正非：“墊子文化”應(yīng)該堅持和傳承＼ 295
2．艱苦奮斗背后的內(nèi)部溝通機(jī)制＼ 296
3．實戰(zhàn)案例：為員工撐起艱苦奮斗的“保護(hù)傘”＼ 313
4． 延伸閱讀：拯救自己的英雄！ 17 萬華為人都在
看的戰(zhàn)爭＼ 315
后 記＼ 321
參考文獻(xiàn)＼ 322
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