不管身處什么行業(yè)，擴大企業(yè)規(guī)模恐怕都是CEO要面對的十分艱難的一項工作。大多數(shù)時候，隨著企業(yè)的發(fā)展，CEO在其中扮演的角色也會發(fā)生變化。本書的作者馬特?布隆伯格創(chuàng)辦了一家名叫歸途的公司，正是這段經(jīng)歷，成為他撰寫本書的動力之一。在這本書里，布隆伯格分享了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，討論了這份復雜又獨特的工作的細節(jié)。無論你已經(jīng)是公司的CEO，還是即將創(chuàng)業(yè)，這本書的洞見都能指引你走向成功之道。。
這不是一本關(guān)于如何創(chuàng)辦公司、尋找初期融資的書。雖然這些主題對創(chuàng)業(yè)而言必不可少，但它們在其他地方討論得夠多了。這本書并不涉及銷售、營銷、工程、財務(wù)，或者公司內(nèi)部的其他類別。它并不是我公司的故事，雖然書中有許多例子來自歸途公司。雖然我的博客只有一次（www.onlyonceblog. com）中的文章對本書的不少內(nèi)容有所啟發(fā)，但這本書并非照搬我的博客。
大概 14 年前，我第一天開始擔任歸途公司 CEO，我真希望那時就有人遞給我這樣一本書。做 CEO 并沒有說明書，也沒有現(xiàn)場指導。如果你擔任的是通用電氣和通用汽車公司的 CEO，那么至少你所在的崗位已經(jīng)有人做過幾十年了。如果你剛創(chuàng)辦自己的公司，并且之前從沒創(chuàng)過業(yè)，那么你可享受不到那么奢侈的待遇。我相信，29 歲那年創(chuàng)立歸途公司的時候，我已經(jīng)算是擁有很多經(jīng)驗了。我做過管理咨詢行業(yè)，搞過風險投資。在一家大公司內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)分公司當總經(jīng)理，為CEO 效力。可等我坐到這個位置時，我卻意識到，我對自己要做什么卻毫無頭緒。
擔任 CEO，領(lǐng)導一個企業(yè)，是一門真正的手藝活兒，沒有什么事能代替你實際從事這份工作，尤其是在你職業(yè)生涯的初期。我寫了 9 年博客，它涵蓋了若干不同的主題，但帖子的內(nèi)容基本上是關(guān)于創(chuàng)業(yè)、領(lǐng)導和管理。博客的名字叫只有一次，其靈感來自我多年的老朋友和董事會成員弗雷德?威爾遜（Fred Wilson），他發(fā)過一篇帖子，名字叫《你一輩子只能當一次新手 CEO》（Youre Only a First-Time CEO Once）。在帖子里，他說：
管理中最困難的工作是新手 CEO。雖然沒有精確的數(shù)據(jù)，但我猜 75% 的新手 CEO 多多少少都是失敗的。有些被解雇了，有些跟公司一起沉沒了，有些辭職了。還有不少人尚未完全意識到自己的潛力就賣掉了自己的公司，因為他們搞不清怎樣才能把這份工作做好。
但在風險創(chuàng)業(yè)資本主義（這是一種形式最純粹的資本主義）里，失敗并不全是壞事。因為，正如我昨天所說的：你一輩子只能當一次新手 CEO。最有才干的商人能快速地順著學習曲線上升。等到下一次，他們就不再犯相同的錯誤。他們行動得更快；他們更擅長傾聽；他們付出得更少；他們招聘得更妥帖。諸如此類的能力，說也說不完。
那么，這對于風投而言意味著什么呢？意味著要尋找之前成功過的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。如果你沒有這么做，而是為新手 CEO 提供了資金支持，那么你就要意識到風險了。你要指導，要訓練，要給予更多的關(guān)注。
這對于企業(yè)家和管理者而言意味著什么呢？意味著第一次經(jīng)營一家企業(yè)，你應(yīng)該承認自己將面臨著什么。不要讓自負擋住你的去路，要向你的董事會求助，尋求建議和指導。你要意識到，你很可能犯下這樣那樣的錯誤。但是不要讓對失敗的恐懼擋住你的去路。因為失敗并不可怕，失敗或許是獲得成功的必經(jīng)之路。
作為 CEO，我覺得本書中提到的每一個錯誤，我都至少犯過一次。我敢肯定，還有一些錯誤我犯了不止一次。因此，我希望通過本書，把我當新手 CEO 這 14年來所得的經(jīng)驗教訓，分享給其他創(chuàng)業(yè)者或那些有志成為創(chuàng)業(yè)者的人。哪怕我只能幫助一個人免于被解雇，免于跟著公司一起沉沒，免于因不知道如何做而辭職，我也認為這本書算是成功的。
請允許我在正式開始之前說明三點注意事項。第一點，本書是根據(jù)我個人的經(jīng)驗，以及我熟悉的其他一些 CEO 的經(jīng)驗所寫的。這意味著，這些 CEO 都是以美國為總部、以互聯(lián)網(wǎng)及其周邊為領(lǐng)域、創(chuàng)辦于 1990 年到 2010 年間、員工人數(shù)少于500人的美國CEO。我很希望事實證明這本書跨越了時間、文化和行業(yè)的界限，但從我個人的經(jīng)驗來看，它肯定存在一些固有的局限性。為了拓寬本書的適用范圍，我在本書中請更多的人發(fā)表了觀點，但這部分人，基本上仍然是一些跟我差不多的人。
第二點，我絕不會夸夸其談地說本書能解答與 CEO 工作相關(guān)的所有問題和挑戰(zhàn)。在任何公司出任 CEO，都是極其復雜的工作，僅僅靠寫一本《論誠實》或者類似的書，無法涵蓋其萬一。出于這個原因，本書更多地以實用指南為目的，而不是論述崇高的哲學觀。
第三點，不是所有的問題我都能給你答案，我也沒有完全弄清楚。只可惜，任何人都做不到事事有答案，一切皆洞明。不過，我找出了許多應(yīng)該提出的問題，并根據(jù)我個人的經(jīng)驗給出了回答。經(jīng)營公司要見機行事。即使偶爾失手了幾個弧線球，你仍然可以是一位出色的 CEO。總之，我全力以赴地記錄了這些年來所吸取的教訓。
擔任 CEO，也有一些私人性質(zhì)，因為有些事情適合我，但不見得也適合別人。每一位領(lǐng)導者都有不同的風格、不同的價值觀和信仰、不同的接觸世界的方式。這里，我不希望進行價值判斷，比如這是完成 X、Y、Z 任務(wù)的唯一方式，而是盡量記錄公司CEO從創(chuàng)業(yè)階段（少于25名員工）到收入階段（少于150名員工），再到發(fā)展階段（少于 500 名員工）的大部分基礎(chǔ)工作，同時根據(jù)我自己處理每一項任務(wù)的經(jīng)驗，給出一些例子，提出一兩種方法。
構(gòu)思這本書的框架頗具挑戰(zhàn)性。我又一次從弗雷德的博客帖子《CEO 做些什么》里汲取了靈感，他引用了他在風險投資公司中一位資深同事的話：
CEO只做三件事：確定公司的整體愿景和戰(zhàn)略，并傳達給所有的利害相關(guān)人；為公司招募、聘請、挽留最優(yōu)秀的人才；確保銀行賬戶里有足夠的現(xiàn)金。
我喜歡那個帖子的簡單直白，多多少少地把它改編成了本書的大綱。本書的第一部分側(cè)重于溝通愿景的理想方法：講故事。第二部分的題目是構(gòu)建公司的人力資本，接著，大綱略微跳出了弗雷德的框架。雖然一般而言，我認為上述三者至關(guān)重要，但不可能不往清單里加一些很重要的其他主題。首先，我認為第三個主題必須要拓寬。不光要保證銀行賬戶里有足夠的現(xiàn)金，更要注意執(zhí)行，所以本書的第三部分叫作執(zhí)行既要銀行賬戶里有錢，也要通過紀律嚴明的執(zhí)行明智地運用它。第四部分介紹了 CEO 工作非常獨特的一面：建設(shè)并領(lǐng)導董事會。第五部分更多地講述怎樣做這份工作，而不是這份工作做什么：管理自己，以便管理他人。
這一框架幾乎涵蓋了創(chuàng)業(yè)公司 CEO 要面對的所有挑戰(zhàn)，但有一個關(guān)鍵領(lǐng)域沒有提到：管理和領(lǐng)導。
作為管理者和領(lǐng)導者，在職業(yè)生涯中，我經(jīng)歷過無數(shù)個積極的影響點，也經(jīng)歷過不少消極的影響點。我發(fā)誓要從中學習，無論好壞，并把它們帶到我的工作當中。特別是，這些年來，我見過的一些令人難以置信的蹩腳的管理實踐，激勵我去創(chuàng)造一種與之完全不同的工作環(huán)境。
我不記得自己是在哪一個轉(zhuǎn)折點找到了自己作為 CEO 的聲音。或許來自一些具體的關(guān)鍵事件；或許來自教練的砥礪；又或者，它隨著我在崗位上逐漸成熟而慢慢浮出水面，并沒有什么具體的轉(zhuǎn)折點。我多么希望當初自己能多做些努力，早一點找到自己的聲音。基本上，我希望自己曾有意識地去尋找它，這肯定能加快找到它的速度！
貫穿本書，我會介紹一些自己在CEO崗位上運用的管理和領(lǐng)導原則，放在管理時刻這個欄目。不妨想想你同意哪些原則，或者不同意哪些，還有，你漏掉了哪些重要環(huán)節(jié)。我保證，領(lǐng)導者的力量和信心，能讓你和企業(yè)都從中受益。
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