第一章 人力資源管理概述 1
第一節 人力資源的概念、特征與地位 2
一、人力資源的概念 2
二、人力資源的特征 3
三、人力資源是第一資源 5
第二節 人力資源管理的發展 6
一、人事管理 6
二、人力資源管理 9
三、戰略性人力資源管理 11
四、人力資源管理面臨的挑戰及發展趨勢 13
五、中國人力資源管理的發展 19
第三節 人力資源管理的理論基礎 22
一、經濟學視角 22
二、管理學視角 24
三、組織行為學視角 26
四、人力資源管理學科群 29
第四節 人力資源管理的責任共享與職業 30
一、人力資源經理的角色 31
二、人力資源管理責任 32
三、人力資源管理職業 34
本章小結 37
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思考題 38
學以致用：是否考證 38
案例分析 谷歌—數據分析重構人力資源管理 38
參考文獻 40
第二章 組織設計與工作分析 42
第一節 組織設計 43
一、組織設計概述 43
二、組織設計的原則與方法 44
三、組織設計的流程 46
四、組織結構的類型 47
五、組織設計的發展趨勢 51
第二節 工作分析 53
一、工作分析的概念 53
二、工作分析的成果 54
三、工作分析的原則 58
四、工作分析的步驟 59
五、工作分析的方法 63
六、工作分析的應用 66
第三節 工作設計與工作評價 68
一、工作設計 68
二、工作評價 73
本章小結 77
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思考題 78
學以致用：撰寫工作說明書 78
案例分析2-1 杜邦公司組織結構的變革 79
案例分析2-2 海爾的事業本部制 80
調查題：企業組織結構調研 81
參考文獻 81
第三章 素質模型的構建與應用 83
第一節 素質模型概述 84
一、基本概念 84
二、素質模型的理論依據 90
三、素質模型是人力資源管理的新基點 92
第二節 素質模型的構建 93
一、構建素質模型的基本依據 94
二、構建素質模型的流程 95
三、素質要素的提取方法 97
第三節 素質模型的應用 100
一、基于素質模型的人力資源規劃 101
二、基于素質模型的人力資源招聘 101
三、基于素質模型的人力資源培訓與開發 103
四、基于素質模型的職業生涯發展規劃 105
五、基于素質模型的績效管理 106
六、基于素質模型的薪酬設計 107
本章小結 109
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思考題 110
學以致用：應用素質模型 110
管理游戲： 巧用撲克牌構建素質模型 110
案例分析3-1 東方航空公司空保人員能力素質模型的構建 111
案例分析3-2 聯想集團領導勝任力模型的運用 112
參考文獻 113
第四章 人力資源戰略與規劃 115
第一節 人力資源戰略 116
一、企業戰略與人力資源戰略 116
二、人力資源戰略的功能 123
三、人力資源戰略的制定 124
第二節 人力資源規劃 127
一、人力資源規劃的概念與內容 127
二、人力資源規劃的功能 130
三、人力資源規劃的原則、流程和方法 132
四、人力資源規劃的執行 137
第三節 人力資源的供需預測與平衡 138
一、人力資源的需求預測 139
二、人力資源的供給預測 143
三、人力資源的供需平衡 147
本章小結 149
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思考題 150
案例分析4-1 青啤基于BSC實現戰略轉型與整合 150
案例分析4-2 飛利浦公司的人力資源供給預測 151
辯論題 直覺與正式規劃孰輕孰重 152
參考文獻 153
第五章 人力資源招聘與配置 155
第一節 人力資源招聘 157
一、招聘的概念 157
二、招聘的目的與作用 157
三、招聘的原則與流程 158
四、人力資源的招募 161
五、人力資源的甄選 169
第二節 人員錄用與招聘管理 175
一、人員錄用 175
二、招聘管理 177
第三節 人力資源配置 183
一、人力資源配置概述 184
二、人力資源配置的環境 187
三、人力資源配置的模型和方法 189
本章小結 193
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思考題 194
學以致用：設計簡歷 194
角色扮演5-1：模擬招聘 194
角色扮演5-2：文件筐：風華餐飲集團人力資源部部長 197
案例分析5-1 朗訊招聘玄機絕妙 201
案例分析5-2 中建八局一公司的人力資源問題 202
辯論題 招聘怪招能幫企業找到真正的人才嗎？ 203
參考文獻 203
第六章 人力資源培訓與開發 205
第一節 人力資源培訓與開發概述 205
一、基本概念 206
二、培訓與開發的原則 208
三、培訓與開發的意義 209
四、培訓與開發的一般流程 210
第二節 培訓需求分析 212
一、培訓需求分析概述 212
二、培訓需求分析的模型 213
三、培訓需求調查的步驟 215
第三節 培訓實施管理 218
一、制訂培訓計劃 219
二、實施培訓 223
三、培訓的風險控制 224
第四節 培訓轉化與評估 226
一、培訓轉化 226
二、培訓評估 232
第五節 人力資源培訓的方法 235
一、傳統的培訓方法 235
二、基于新技術的培訓方法 239
三、培訓方法選擇的原則 241
第六節 人力資源開發的內容與技術 243
一、人力資源開發的內容 243
二、人力資源開發的技術 243
本章小結 248
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思考題 249
學以致用6-1：培訓評價 249
學以致用6-2：課件設計 249
案例分析6-1 杜邦的特色培訓 250
案例分析6-2 寶潔是如何成功轉化培訓效果的 251
參考文獻 252
第七章 職業生涯管理 254
第一節 職業生涯管理概述 255
一、基本概念 255
二、職業生涯管理的一般步驟 257
三、職業生涯管理的意義 259
第二節 職業生涯管理理論 262
一、職業發展階段論 262
二、職業錨理論 264
三、個性與職業的匹配 267
第三節 個人職業生涯管理 272
一、個人職業生涯管理的步驟 272
二、如何評價個人職業生涯成功 277
第四節 組織職業生涯管理 279
一、組織職業生涯管理的步驟 279
二、組織職業生涯發展階梯管理 281
三、繼任規劃管理 284
本章小結 287
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思考題 288
學以致用：職業生涯規劃設計 288
案例分析7-1 惠普公司對待員工的職業生涯自我管理 288
案例分析7-2 IBM的繼任計劃 290
辯論題 大學畢業生的休學創業熱潮 291
參考文獻 292
第八章 績效管理 294
第一節 績效管理概述 295
一、績效的概念與特征 295
二、績效考核與績效管理 297
三、績效管理的功能與作用 300
第二節 績效管理的基本流程 302
一、績效計劃 302
二、績效實施 307
三、績效考核 309
四、績效反饋 314
五、績效結果應用 318
第三節 績效考核的常用方法和技術 320
一、績效考核常用方法和技術概述 320
二、360度考核技術 323
三、關鍵業績指標技術 323
四、目標管理 325
五、平衡計分卡 325
本章小結 327
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思考題 328
學以致用：大學生綜合測評體系評價 329
角色扮演8-1：績效面談：績效低分的小王 329
角色扮演8-2：績效評估面談 329
案例分析8-1 海爾集團的績效管理 330
案例分析8-2 GE公司的績效管理 331
參考文獻 333
第九章 薪酬管理 334
第一節 薪酬管理概述 335
一、薪酬及其構成 335
二、薪酬管理及其基本問題 340
三、薪酬管理的流程 347
第二節 基本工資管理 352
一、基本工資管理概述 352
二、基于職位的薪酬體系 354
三、基于能力的薪酬體系 355
四、基于績效的薪酬體系 358
第三節 獎金管理 358
一、獎金概述 359
二、獎酬方式 359
三、特殊人員的獎酬計劃 361
第四節 福利管理 363
一、員工福利概述 363
二、企業補充福利管理 366
三、福利制度的設計 368
本章小結 370
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思考題 371
學以致用：薪酬管理制度設計 371
案例分析9-1 IBM公司的全面報酬體系 371
案例分析9-2 正佳廣場薪酬體系優化案例 373
辯論題 薪酬發放是否應公開 375
參考文獻 375
第十章 勞動關系管理 377
第一節 勞動關系管理概述 378
一、基本概念 378
二、勞動關系管理的內容與意義 383
三、勞動關系管理的發展 384
第二節 勞動人事合同管理 388
一、勞動人事合同的本質與內涵 388
二、勞動合同與集體合同 389
三、勞動合同管理 392
四、集體合同管理 403
第三節 勞動爭議管理 405
一、勞動爭議的概念 405
二、勞動爭議的處理 405
三、勞動爭議的預防 408
四、律師在勞動爭議中的角色與作用 409
第四節 職工安全衛生與社會保險管理 410
一、職工安全衛生管理 410
二、社會保險管理 412
第五節 構建和諧勞動關系 415
一、和諧勞動關系的本質與內涵 415
二、構建和諧勞動關系的途徑和方法 416
本章小結 422
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思考題 423
角色扮演：本田零部件制造公司的勞動爭議處理 423
案例分析10-1 比亞迪公司的大規模裁員 423
案例分析10-2 杜邦：員工安全是一張名片 424
辯論題 《勞動合同法》利員工？利全體？ 426
參考文獻 426
第十一章 人力資源流動管理 428
第一節 人力資源流動管理概述 429
一、人力資源流動的概念 429
二、人力資源流動的類型與測量 430
三、人力資源流動的影響因素與現狀 432
四、人力資源流動管理的原則與措施 434
第二節 人力資源流動的理論基礎 436
一、勒溫的場論 437
二、卡茲的組織壽命學說 437
三、庫克的庫克曲線 438
四、中松義郎的目標一致理論 439
第三節 人力資源流出管理 440
一、人力資源流出的類型 440
二、人才退出機制的構建 444
本章小結 450
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思考題 451
案例分析11-1 BBC公司員工辭退 451
案例分析11-2 寶潔難題 452
案例分析11-3 索尼公司的內部跳槽 453
參考文獻 454
第十二章 企業文化建設與管理 455
第一節 企業文化概述 456
一、企業文化的概念 456
二、企業文化的類型 457
三、企業文化的結構 458
四、企業文化的功能 459
第二節 企業文化的理論基礎 463
一、企業文化的形成與發展 463
二、企業文化理論的模型 465
三、企業文化變遷的模式 467
第三節 企業文化的建設與管理 470
一、企業文化建設的概念 470
二、企業文化建設的原則 471
三、企業文化建設的一般模型 474
四、領導與企業文化 477
本章小結 479
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思考題 479
案例分析12-1 文化建設的節點 480
案例分析12-2 海爾企業文化建設方略 481
參考文獻 482
第十三章 信息化人力資源管理 484
第一節 信息化人力資源管理概述 486
一、信息化人力資源管理的概念、特點和作用 486
二、信息化人力資源管理的發展歷程和趨勢 489
第二節 信息化人力資源管理規劃 491
一、信息化人力資源管理規劃的概念 491
二、信息化人力資源管理規劃的目的 492
三、信息化人力資源管理規劃的流程與方法 493
第三節 人力資源管理信息系統 496
一、人力資源管理信息系統的概念、構成與特點 496
二、人力資源管理信息系統的功能和作用 499
第四節 人力資源管理信息系統的功能模塊及應用 501
一、人力資源規劃模塊 501
二、人員信息管理模塊 503
三、招聘管理模塊 504
四、培訓管理模塊 505
五、考勤管理模塊 506
六、績效管理模塊 508
七、薪酬管理模塊 509
八、福利管理模塊 510
九、勞動合同管理模塊 510
本章小結 512
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思考題 513
案例分析13-1 宏景e-HR：北斗星通人才管理信息化提速 513
案例分析13-2 北森PaaS平臺低調發布，SaaS進入平臺競爭時代 515
參考文獻 517
第一節 人力資源的概念、特征與地位
隨著科技的進步和社會經濟的飛速發展，“人力資源是第一資源”已經被提到了戰略的高度，其重要性不言而喻。要了解人力資源管理，首先要掌握人力資源管理的主要對象，即人力資源的概念、特征和地位。
一、人力資源的概念
人力資源是指包含在人體內的一種生產能力，它是表現在勞動者身上、以勞動者的數量和質量表示的資源。它對經濟起著生產性的作用，使國民收入持續增長。從組織的角度看，人力資源體現在能夠為實現和完成組織的使命、愿景、戰略、目標和任務做出潛在貢獻的人的可以被利用的能力。
對一個組織來說，從開發和擁有兩個維度可以將人力資源分為四類，如表1-1所示。
表1-1 四類人力資源
維 度 開 發 未 開 發
擁有 第一類：擁有且已開發 第二類：擁有但未開發
不擁有 第三類：雖不擁有但已開發 第四類：既不擁有又未開發
通過這種劃分，我們可以梳理組織中的人力資源，并根據戰略對不同的人員采用不同的策略。對第一類人力資源（擁有且已開發），可考慮開發的廣度是否足夠、是否應該深度開發，測評其是否適合提升、是否適合組織未來的發展，也可以考慮外包給其他公司使用；對第二類人力資源（擁有但未開發），可考慮怎么開發才能更好地發揮其潛能，提高組織績效；對第三類人力資源（雖不擁有但已開發的組織外現存人員），可考慮其中是否有適合組織發展需要的人員，考慮用什么辦法吸引他們，如富有競爭力的薪酬、人性化的工作設計和工作環境、和諧的員工關系、良好的發展平臺和發展空間，考慮采用什么招聘形式以及是否租賃；對第四類人力資源（既不擁有又未開發），例如高校畢業生，可根據戰略的需要招聘、培訓、開發，作為企業未來繼續成長的儲備人才或接班人。
二、人力資源的特征
人力資源是進行社會生產最基本、最重要、最特殊的資源，與其他資源相比，它具有以下六種鮮明的特征。
（一）能動性
能動性是人力資源區別于其他資源的根本特征。人力資源具有思想、情感和思維，具有主觀能動性，能夠有目的、有意識、積極主動地利用其他資源，以推動社會和經濟的發展。人力資源能夠適應各種變化，突破舊思維框架，提出新觀念，采用新方法，賦予社會新活力。因此，設計有效的激勵機制和體系以充分發揮人力資源的能動性，是人力資源管理的重點和難點之一。
（二）不可分割性
人力資源之所以能夠創造價值，是因為他所具有的積極態度和工作能力。但是，人的態度、能力和人本身是不可分割的。現在國內的很多企業面臨的問題是，能力很強的人走了，績效就急劇下滑，更有甚者，企業因此而倒閉。對此，組織要設法留住比較有價值的人力資源，做好知識管理（如制度化）工作，確保“人走知識留”“人走經驗留”。
（三）兩重性
人力資源既是投資的結果，又是財富的創造者；既是生產者，又是消費者。根據舒爾茨（Theodore W. Schultz）的人力資本理論，人力資本的投資成本要由個人、企業、社會三方承擔，用于對人力資源的教育投資、衛生健康投資和遷移投資。對人力資本的投資程度決定了人力資源質量的高低。從生產與消費的角度看，人力資本投資是一種消費行為，并且這種消費行為是必需的，先于人力資本收益，即先期投資，后期收益。
（四）時效性
人力資源存在于人的生命中，是一種具有生命的資源，其形成、開發和利用都要受到時間的限制。作為生命有機體的人有其生命的周期：幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。由于每個時期人的體力、智力和成熟度不同，勞動能力也不同，因此，這種資源在各個時期的可利用程度也不同。同時，科技的不斷進步加速了人的知識和技能的老化速度，使得人力資源的時效性特征更為突出。
（五）可再生性
與物質資源相似的是，人力資源在使用過程中，也會出現“有形磨損”和“無形磨損”。“有形磨損”是指個體生理方面的自然衰老和疲勞，是不可抗拒的消耗。“無形磨損”是指人的知識和技能老化、人的意識的敏銳性下降、意志的消磨以及斗志和士氣的下降等。但是，一方面，總體人口和勞動力都可以再生產，并且個體的體能在生產過程中消耗之后可以通過休息并補充能量來得到恢復；另一方面，人的知識和技能可以通過持續不斷的培訓、學習和潛能開發等手段得到不斷的更新。因此，人力資源是可以再生的。這就要求人要進行終生學習，并加強后期持續的培訓與開發，以不斷提升人力資源的素質水平。
（六）社會性
社會性是人的本質特征。人不可避免地要與其他人進行交往，人是其所處社會和民族的價值觀的載體。不同的社會和民族有不同的價值觀，不同的個體也有不同的價值取向、信仰和行為模式。這就要求在勞動力多元化和跨國經營的背景下，人力資源管理要注重團隊的建設，注重人與人、人與群體、人與社會的關系以及利益的協調和整合，倡導團隊合作和相互包容的精神。
三、人力資源是第一資源
人力資源的能力建設在當今世界的綜合國力競爭中越來越具有決定性的作用，人力資源是第一資源。
（一）人力資源是社會經濟發展的不竭動力
由于人力資源具有其他資源和生產要素所不具有的可無限開發性，對人力資源的開發成為社會經濟可持續發展的最終基礎。物質資源的有限性和稀缺性成為經濟學家和全人類不得不面對的重要課題。與物質資源的有限性相比，人類潛能的開發具有無可限量的前途。當代世界各國的競爭日益激烈，綜合國力競爭的焦點將日益落在人才、智力資源的開發和使用上。誰擁有一流的人力資源和創新人才，誰就擁有一流的發展和創新優勢。一個國家技能型人才隊伍的數量和質量，特別是質量，將直接影響到一個國家的產業水平，影響到一個國家經濟的國際競爭力。人力資源不斷地創造新技術，不斷地將新技術轉化為生產力，不斷地推動著社會經濟的發展，同時，人力資源又具有再生的特征，因此，人力資源是社會經濟發展的不竭動力。
（二）人力資源是企業競爭優勢的來源
在知識經濟盛行的今天，優秀的組織之所以能夠持續地贏得競爭優勢，很大程度上得益于其擁有的人力資源。以資源為基礎的戰略管理理論認為，企業的資源特性和戰略要素是企業持久競爭優勢的來源。人力資源是具有價值的、稀缺的、難以模仿的，因此，它是持久競爭優勢的來源。
1．人力資源的價值性
一種資源要引起經濟主體對其的需求，首先必須具有經濟價值。人力資源作為企業的一項重要資本，其價值具體體現在人力資源活動能夠有效降低企業成本，提高企業產品的附加值，增加企業效益。
2．人力資源的稀缺性
稀缺性即資源的相對有限性。人力資源的稀缺性可分為以下兩種：① 顯性稀缺，即一定時期內勞動力市場上具有某一特性的人才供給的絕對數量不足；② 隱性稀缺，即人力資源的質量不能滿足勞動力市場或者企業的需要。在激烈的市場競爭中，顯性稀缺主要通過提高吸納人力資源的初始價格來緩解；而隱性稀缺卻與企業對人力資源的辨識、吸納及開發能力的差異性有關，企業可以利用這一差異，從別人認為均質的勞動力市場中，識別與開發其人力資源的稀缺特性，從而獲得自身的競爭優勢。
3．人力資源的難以模仿性
企業人力資源管理需要開發和培養難以被競爭對手模仿的人力資源特性。這種特性應該是人力資源中難以描述的、未編碼的、組織化了的，因而是不可交易的隱性特性，它不容易在企業間傳遞和復制。人力資源的難以模仿性主要來源于企業獨特的體制、文化和發展歷史。
……
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