第3章理解
理解（understand）是人類心智和大腦的高層次功能之一，而且是最獨特的。許多物理系統，例如動物的大腦、計算機及其他機器，可以吸收事實并根據事實做出行動，但到目前為止，沒有任何其他一個東西能像人腦一樣“理解”一個解釋，或首先需要一種解釋才能理解。
——戴維?多伊奇
3.1理解概述
對設計挑戰的理解，對用戶所面臨問題的理解，討論和思考我們應該從哪些角度切入尋找創新解決方案——這是每一個設計思維項目開始的時候需要著手的工作。
3.1.1什么是理解
理解是人區別于其他生物的一個根本能力。
在馬戲團里和動物園的水族館里，有很多大象、狗、猩猩和海豚都能完成復雜的動作。不少人曾觀看過它們有趣的表演，有些人甚至會將自己的情感投射到動物身上，一廂情愿地認定這些動物有人的靈性。然而，那些動物的表現只是它們對食物等刺激的簡單回應，屬于動物本能的范疇，它們根本沒有理解事物的能力。
從中學開始我們就知道，巴甫洛夫在生物學研究中已經發現，通過大量重復訓練，動物能實現這樣或那樣的條件反射。動物能惟妙惟肖地表現出一些模仿人類的行為，但它們無法理解那些行為是什么，以及為什么要這樣做，至少現在沒有任何證據證明它們有這個能力。作為一種猜想，我們甚至可以說，理解是人的智能（intelligence）超越動物本能（instinct）的起點之一。
在設計思維工作的前期，我們強調的創新實踐中的“理解”主要有兩個層面的含義，其中既包含對設計挑戰給出的問題以及問題所處的情境的認識，也包含對人的理解——不僅是理解用戶，還要通過構建項目團隊實現小組成員之間、小組和小組之間、項目參與者和教練之間的理解。
雖然我們將設計思維創新實踐表述為一個包含五環節或六步驟的流程，并以理解作為起步的第一個臺階，但實際上，以人為中心的設計并非一個線性的過程，針對每一個具體的項目，這個體系都有可能作出復雜的變化加以多樣化的應對。對設計思維更精簡的理解是把它看作一組相互交疊的模塊，而不是一套連續的操作步驟。對于初學者來說，有3個模塊需要牢記：激發、創意和實現。無論將來面對什么樣的設計挑戰，激發部分都可被看作激勵我們尋找解決方案的問題或機遇；創意是生成、拓展和測試各種想法的過程；實現是將創新成果從項目階段導入人們生活的路徑。
3.1.2理解為何重要
作為一種創新方法論，設計思維強調在開展項目的初期從理解起步，因為對問題、對人的深入理解能幫我們開辟新的切入視角，能催生獨特的解決方案。
1.理解問題
對真實問題的多角度、多層面、多維度理解能讓我們突破思維的局限，防止在一開始就將解決問題的思路僅僅聚焦在單純的產品上。因為設計思維中踐行的設計不是僅針對視覺外觀或產品功能這樣傳統的狹義的設計，而是指廣義的設計，即尋求應對社會生活中復雜的、多樣化的問題和挑戰，為產品、服務、商業模式、組織形態和管理體系等提供具有創造性的解決方案。
案例：5美元的創新創業
在斯坦福大學教授創新課的老師蒂娜?齊格莉曾經給學生們提出了這樣一個問題：如果給你5美元資金，讓你在兩個小時內盡可能地賺錢，你能夠掙到多少錢？
在課堂上，學生被分成多個小組互相競爭，每組有5美元，所有同學花四天時間去研究這個課題，并測試一些方法。各小組在下一次課上有3分鐘的時間向全班陳述，展示自己的解決方案。
面對這個挑戰，有同學開玩笑說，我們拿這5美元去買彩票，或者是拿5美元去拉斯維加斯的賭場賭一把。當然，這樣的方案也是可行的，但其成功的概率非常低，不但不能確保有收益，而且非常可能會血本無歸。另一些同學則首先想到用這5美元去買材料和租用工具，去社區擺攤賣果汁或者幫人洗車、剪草坪等等。
在實際操作中，成績排在前列的小組跳出了常規看問題的思路，成功地讓初始投資獲得了超過100%的回報。例如，一個小組在學校學生會旁邊擺攤，幫助同學們免費測量自行車輪胎的氣壓，如果氣壓不足，則收費1美元幫他們給車充氣。這是一個簡單可行的服務方案，學校里的同學大多數樂于在他們的攤子上充氣，雖然附近的汽車加油站有免費的充氣服務。在擺攤一個小時之后，這個團隊對問題的認識發生了變化，他們決定不再收取充氣費用，而是在充氣之后請求一些捐款。新的方法讓他們在兩小時內的收入大幅增加，雖然他們對捐款額度沒有任何要求，來享受他們服務的同學都很愿意提供或多或少的回饋。
這個小組的收益還不是最高的。排名第一的團隊切入問題的角度更為獨特，他們甚至都沒有用到這5美元的啟動資金，因為他們認識到，最有價值的資源既不是5美元的投資，也不是兩小時的賺錢時間，而是下次課上每組擁有的演示的3分鐘時間。所以，他們僅僅花了一些通信成本，聯絡到一家硅谷的公司，把自己團隊3分鐘的時間賣給企業，讓企業來斯坦福創新課的課堂向全班同學作演講和招聘。用這種簡單的方法，他們把3分鐘賣了650美元。
2.理解人
設計思維是一套強調人文價值的體系，它始終把對人的理解貫穿于創新實踐的所有環節，它所強調的思維方法區別于縱向深入的分析性思維，是一種致力于連接不同學科知識背景的專業人士，并尋求橫向多樣化拓展的聯結性思維。設計思維主張讓來自不同專業領域的人密切合作，基于對用戶的關切解決實際中的具體問題。
這兩種思維對應于大寫英文字母T的一豎、一橫，其中縱線代表著傳統教育模式所強調的分析型思維（analyticalthinking），橫線則代表每個人有待拓展的多樣化能力、溝通能力，以及將不同學科知識背景、不同專業能力的團隊成員聯結起來的設計思維（designthinking）。
分析型思維反映現代社會的基本理念，它主張專業區隔與分工的細化，用清晰的概念、明確的分類將所有人和物歸于某個集合，整齊劃一地加以高效處理；橫向連接型的思維則更多地體現后現代的特征，在尊重個體價值的環境中，人的地位被提升到新的高度，每個人都占據一個獨一無二的類別，產品和服務越來越傾向于圍繞人、以人為中心來設計和開展，橫線的拓展進而強調人與人之間的連接與互動，在交流、溝通和相互理解的基礎上激發創意和創新。
3.1.3如何理解
1.正視約束
對創新活動的一種狹隘的認識是創新要有無限自由。有些人以為，在金錢用之不竭和沒有交付時間壓力的條件下，設計師才能徹底放松，靈感創意才能滾滾而來。實際上，如果沒有任何限制，也就不存在問題，自然就沒有創新的必要了。正是因為有各種稀缺的、實體的資源約束，我們才應該在虛擬的知識和智慧方面充分發揮，找到應對特定時代、特定環境、特定人群所面臨的具體問題的解決方案。
因此在設計思維工作坊中，參與者都首先要面臨嚴格的時間約束。工作坊既有完整流程的全局時間計劃，也有精確到分鐘的每天工作日程。除教練面向全體人員的知識導入之外，每組團隊合作完成各環節任務的時間都有限制，一個小組面向大家作的簡報也需要在規定時間內完成。毫無疑問，無所不在的時間約束給設計思維項目的參與者帶來壓力，在這樣的壓力下，每個人都不能松懈和拖延，與真實商業環境、社會環境相似的限制才能激發設計者的活力和創意。
案例：阿波羅13號登月飛船的危機
1970年，阿波羅13號飛船在執行月球登陸任務的過程中，其服務艙里的一個氧氣存儲裝置發生了爆炸。由于這次爆炸破壞了飛船的空氣過濾系統，機艙里的二氧化碳濃度迅速升高，飛船上的3名宇航員面臨生命威脅。接到這個不幸的消息，地面上的國家航空航天局的工作人員需要立刻想辦法，在幾個小時的時間之內找到解決方案。
在這個危急關頭，工作人員的創造力被極大地調動起來，短時間內他們就設計出了一個新的空氣過濾系統，這個新系統即使在宇航員缺氧意識模糊的情況下也能組裝完成，事實證明，這個新系統的設計經受住了考驗，3名宇航員最終也安全返航。
2.保持開放性
開放是創新的必要條件。設計思維對開放性的踐行既體現在其理念上，也反映在具體的創新活動中。
在其他教育培訓體系里，教師和培訓者主講傳授知識占據了絕大部分時間，但在設計思維系統中，每個設計思維項目的實踐者都是平等參與、自由發表意見的主體。教練長時間講授在設計思維活動中是不被鼓勵的。在設計思維工作坊中，更多的時間被分配給參與者，組員在小組里充分交流想法，每個人的點子都被用即時貼記錄下來并張貼在白板上，無論那些念頭多么幼稚和怪異。不僅如此，分享與互動也不局限在小團體內部，每隔一段時間，設計思維活動中都會組織團隊之間的分享。此外，設計思維實踐者與項目委托方、與真實用戶的交流都是創新過程必要的環節。
3.擁抱不確定性
擁抱不確定性讓我們的思維獲得解放，讓我們在創新的道路上不斷發現新的靈感。我們在設計思維項目中開始面對設計挑戰的時候，往往并不知道問題的答案。需要暫時拋棄對確定性直覺的、本能的依賴，在不確定中尋找各種可能。
由于我們往往原本就不是挑戰所涉問題領域的專家，缺乏相關經驗也讓我們不會受到既定思維的限制。在運用設計思維方法的過程中，我們應該始終相信，會有更多的創意涌現，隨著團隊在密切協作中不斷排除不理想的可選方案，這一體系會將我們導向未知的答案。
4.保持樂觀
設計是面向未來的，樂觀是設計工作背后的基本意識形態。
我們必須對各種可能性保持積極的態度，而非始終糾結于探索道路上暫時遇到的一兩個障礙。樂觀者不必鉆牛角尖，而會隨時從舊思路中跳出來，再從新的角度切入去解決問題。無論我們面臨如何艱巨的挑戰，無論環境多么惡劣，無論可用的資源多么匱乏，我們始終堅信解決方案就在前方，即使現在不知道答案，也總是有可能找到它，或是通過有意義的嘗試和失敗為最終的解決鋪設道路、架設橋梁。
案例：Facebook的創意營銷
蘭迪?扎克伯格曾經是Facebook公司的營銷總監，她帶領的團隊原來叫“消費者營銷”隊伍。當她把這個部門的名字改成“創意營銷”時，新名稱就給所有的成員傳達了一種正面的信號。雖然公司里的其他部門還不知道這個變化，組織內的隊員們已經開始用更樂觀的方式看待自己和業務內容、業績目標。他們行動起來，用新家具、藝術作品和多媒體演示裝置重新設計了工作環境，將團隊的成果展示在自己的空間里。在工作中，大家提出了更多有價值的好點子，在激烈競爭的互聯網市場上積極爭取領先地位。領導者僅僅給部門改了一個名字，這樣一個小小的改變就給每個人帶來了正面的影響，激發了大家的想象力，使團隊充滿干勁和活力。
5.直面問題
問題是不可避免的，問題是可以解決的。
——戴維?多伊奇
不存在這樣一種終極狀態——所有問題都解決了。新的問題總會出現，這也是我們需要持續運用和發展、完善設計思維創新體系的原因。宗教許諾給人們一個無瑕疵的天堂，那種完美狀態只是夢想，只存在于信仰之中。在現實中人們仍然會面臨問題，就像每個人每天都面臨補充營養、繼續生存的問題，即吃飯問題，當然這個問題今天在世界上絕大多數地方都已經有無數種輕松便捷的解決方案。
從宏觀上看，雖然人類文明、現代科技在造福社會的同時也給我們帶來了一些不良的副效應，例如環境污染、生物多樣性降低、極端恐怖主義蔓延等問題，但是這些問題仍然是可以繼續通過文明發展和科技進步來解決。當然，在未來解決了這些大問題之后，可能又會有新的問題產生，但這并不是我們逃避現實、不敢直面問題和放棄創新、拒絕進步的理由。畢竟，如今已經沒什么人會因為所謂的“城市病”而從生活舒適的大城市逃往人煙稀少的山林，退回刀耕火種的原始狀態，而且如果真的那樣生活的話，其人均對環境的污染和破壞會遠遠高于資源利用非常集約的城市，也就是說，更“自然”的生活會使問題更嚴重。
設計思維從理性的、樂觀的角度理解問題，從更高的維度思考關于問題的問題，相信我們總是可以解決問題，并在應對挑戰的過程中取得智識上的進展，繼而能在新的思維層級上應對更復雜、更棘手的新問題。這是一種認識的進化論，或者可以稱之為知識的進化論或智能的進化論。
3.2理解的準備
3.2.1小團隊中的理解
設計思維主張以小型團隊的形式開展項目工作。在當前信息爆炸、知識分工高度細化的環境下，雖然像喬布斯這樣的個人精英會集中受到大眾傳媒的持續關注，個體仍然需要與團隊合作才能發揮最大價值。在條件合適的情況下，團隊的積極意義尤其顯著，這些條件包括：
（1）成員多元化。大家在重要的技能和能力方面有所不同，從知識基礎和思考角度上互補互助，形成“1+1>2”的協同效應。
（2）群體成員能夠自由和開放地溝通想法。個人與個人之間是良性的互動和競爭關系，而不是相互敵視的對立和斗爭關系，大家相互學習、共同進步才是最終的目標。
（3）從事復雜的工作任務。復雜的、艱巨的挑戰讓大家擰成一股繩，外部的壓力和對創新成果的高度期待成為團隊成員的黏合劑。而且大量研究表明，與個體相比，群體在完成復雜的工作任務時比完成簡單任務時效果會更好。
基于這一理念，由幾個人組成的活躍團隊成為設計思維所預定的開展創新的主體。如果參與工作的人比較多，可以分為若干個小組，每個小組最好由四到六人組成，各組既可以應對不同的問題，為不同的用戶作設計，也可以從相同的設計挑戰起步。因為隨著項目的進展，即使針對的是同樣的初始問題，各個小組一定會發現各自的獨特的切入角度，根本不用擔心出現解決方案同質化的現象。
為保證多樣性，一個小組中的成員應該來自不同的專業領域，這樣，團隊中的每個人可以基于自己的專業知識背景，把他或她對問題的獨特理解分享給其他組員。同時，大家也學著從別人的不同視角去理解問題。在美國斯坦福大學、德國哈索普萊特納研究所和中國傳媒大學的設計思維學院里，來自計算機科學、機械工程、信息技術、設計、管理、生物學、社會科學、法學、語言學、醫學等不同專業的學生和教師們一起進行學習研究。這種模式也被稱為“辛迪加法”，它在教育領域中已被證明是非常有效的一種同伴學習方法。與個人英雄主義相比，團隊相互合作、共同完成創新的項目方案在設計思維學院中更受到鼓勵。
團隊中每個人的發言都應受到鼓勵，這樣既有助于營造協作創新的氛圍，也有利于不同專業背景的成員之間相互學習別人更熟悉的知識。不可避免地，小組中常常會出現比較強勢的參與者，這樣的成員往往更多地主導討論的話語權，并會盡可能讓項目按自己預想的方向發展。從另一個角度看，他們不可避免地會承擔比較多的工作責任壓力和犯錯誤的風險，每次工作坊也是讓具有領導潛質的人鍛煉溝通能力與說服能力的好機會。
作為理解的一部分，設計思維小組的初次溝通是從自我介紹開始的。一般每個創意小組需要通過討論，為團隊起一個名字來建立集體歸屬感。由于成員們來自不同的專業背景，大家通常無法用高度抽象的各自的專業術語相互溝通，所以他們一定會基于共同關注的話題，逐漸建立起共同的交流語言和慣例。很顯然，設計思維的理解不僅僅是指向外的理解，不僅僅是理解自身之外的用戶，理解別人面臨的問題，理解從外面給定或委托的設計挑戰，也包括個體和團體的內省，即每個人對自己的理解和小組成員之間的互相理解。
3.2.2大團體中的理解
創新的終極源頭是每一個人。個人在反思自身、理解自己的同時，也會在互動中持續地理解自己周圍最容易接觸到的其他人。個人之間的相互理解不僅局限在封閉的小團體中，也會擴展到更大的團體，這樣的理解適合推進更復雜、更高級的協作，解決更困難的問題。
以人為中心的設計是一套開放的體系，不僅應鼓勵團隊內部的密切協作，也應支持團隊之間的相互學習、良性競爭、協同進步。即使不同的小組都針對相同的問題，為相同的人群作設計，大家也并非互為敵手。雖然一個團隊常常會學習和吸取另一個團隊的部分長處，但對隔壁小組百分之百的模仿、山寨和抄襲是根本不會發生的，畢竟從一開始，所有參與者都是為了提升自己的創新能力而聚集到一起來的。
設計思維工作坊中小組的定期簡報是團隊之間互相理解的一個重要活動。傳統上，歐美大學里已經有很大比例的教學形式是討論課，近些年，這種教育和學習的方法也開始在中國的高校中萌生和發展。和討論課上每個學生獨立發言陳述、課后每個人單獨復習作業和預習準備不同，設計思維里嵌入了大量以小團隊為主體的報告（或稱演示，presentation）環節。在日程中預先確定的演示時刻到來之前，每個小組里都彌漫著既緊張又興奮的空氣。在報告時，團隊成員相互密切合作并在舞臺上亮相，這樣的協同展示更真切地模擬了現實中的商業活動，一方面把創新過程中每個階段的成果都擺在更多人面前作公開的檢驗，將對設計挑戰的理解向更深入的領域推進，另一方面也讓每個組員通過這一活動反復磨合，加深組員之間的相互理解。
3.2.3設計挑戰的理解
理解環節的重點工作是明確設計挑戰，確定設計活動面對的問題。所有的設計思維項目都是從分析一些需要解決的具體問題起步的。這些問題或者是由項目委托方提出的，或者是來自設計思維實踐團隊自己。定義為設計挑戰的問題都是面向行動的，它通常圍繞用戶描述其現狀、困境或需求，發現其體驗中的痛點和興奮點，并著重關注解決的方法和途徑。設計挑戰往往以“如何”“怎樣”這種關鍵詞進行表述，而不是泛泛地問“什么是”“為什么”或“何時何地”等等。以下是設計挑戰所描述的典型問題：
?我們怎樣幫助超市在保質期很短的食品過期之前對其進行有效利用？
?怎樣激勵公民參與到地方政府的電子政務設計工作中來？
?怎樣傳播呈現一項創新成果，讓它在形式看上去符合數字世代人群的需要？
?如何為普通城鄉居民消除進入高速寬帶網絡的障礙？
當然，在設計思維創新活動中，設計挑戰并非一成不變，經過最初的理解和觀察階段之后，經常會有與開始的時候完全不同的新發現。隨著調查研究工作的推進，大家對問題的理解和認識會更加深入，設計者往往能夠從與開始時不一樣的角度審視設計挑戰，重新進行對其架構，換一個思路確定自己解決問題的獨特的切入角度。大量的設計思維實踐經驗已經證明，即使多個團隊基于完全相同的設計挑戰開始工作，在項目進行過程中，各個小組通常都會根據對問題的不同理解，修改和重構設計挑戰，轉而向更具體、更聚焦和更有意義的創新目標邁進。
3.2.4對環境的理解
人時刻都處在某種特定的環境中，除了人在不斷認識環境、影響環境和改造環境之外，不同的環境場景也向置身其中的人傳遞不同的信息，反過來對人產生各種影響。在社會學研究領域有一個著名的“破窗效應”，這個例子可以充分說明環境對人的作用。
思考：“破窗效應”
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