領(lǐng)導(dǎo)力與你的企業(yè)規(guī)模大小、工作內(nèi)容都無關(guān)，一個人就算沒有任何直接部屬或被正式指派的責(zé)任，也需要具備領(lǐng)導(dǎo)力。
哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授卡普蘭提供了一個有價值且切實可行的領(lǐng)導(dǎo)力框架，這個領(lǐng)導(dǎo)力框架由愿景、要務(wù)、時間管理和工作授權(quán)等關(guān)鍵問題構(gòu)成。本書的首要目標(biāo)并不是建議你該采取哪些行動才能締造自己的輝煌事業(yè)和公司成就，因為每個人、每家公司都是****的，而不同的產(chǎn)業(yè)、地理和文化環(huán)境都會對整體情況產(chǎn)生深遠影響，它們
決定著哪種做法和策略在特定的情形下才是合理的選擇。
《哈佛商學(xué)院*受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》的首要目標(biāo)是鼓勵你反思，好好思考“該對鏡自問哪些問題”。不論哪家機構(gòu)，全體員工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，從而達到不錯的表現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)力不是什么都懂，而是有勇氣提出關(guān)鍵問題
羅伯特·史蒂文·卡普蘭 (Robert Steven Kaplan)
說到提升自我能力，以便成為更杰出的主管或領(lǐng)導(dǎo)者，你會怎么做呢？
這是你能學(xué)會的事情嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力可以教出來嗎？
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么做的？
很多人以為，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大，不過是因為他們夠幸運，總能找出正確答案。他們以為這些領(lǐng)導(dǎo)者生來就具備了敏銳直覺，不論身處何種情況都知道該怎么做，例如，如何堅持目標(biāo)，如何激勵員工朝著共同目標(biāo)前進，如何有效地組織管理，以及如何開拓事業(yè)版圖。他們認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者天生就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料，看待事物總有真知灼見，而且領(lǐng)袖魅力十足，和我們這些普通人本來就不一樣。而且這些領(lǐng)導(dǎo)者對自己做的決定當(dāng)然百分之百確定了──這對他們來說，再自然不過了，不是嗎？
以下這種觀念深入人心：成功的領(lǐng)導(dǎo)者是珍稀品種，他們遵循職業(yè)生涯規(guī)劃按部就班地前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷入時不時襲來的疑惑中，很少認(rèn)為自己很失敗，而且有著異于常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預(yù)見未來。
聽起來蠻不錯的，但我可不這樣認(rèn)為。
從一開始的公司主管，到成為哈佛商學(xué)院的管理實務(wù)課程教授，這25 年來，我?guī)ьI(lǐng)過好多家公司，也定期為各領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)層和新興領(lǐng)導(dǎo)者提供咨詢服務(wù)。我犯過錯，但也因此找出了提升決策效率的領(lǐng)導(dǎo)方法，并清楚了解到哪些領(lǐng)導(dǎo)方式會削弱公司的表現(xiàn)。
從這些經(jīng)驗中，我發(fā)現(xiàn)：幾乎所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者也曾在相當(dāng)長的時間里感到困惑、沮喪，對自己和自己做的決定一點兒也不確定。這時候，他們會認(rèn)為自己待錯了地方，應(yīng)該去干點兒別的。他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來氣定神閑得多？他們會經(jīng)歷費力尋找答案的痛苦階段，并感到十分孤單。即使他們散發(fā)出自信的氣場，內(nèi)心深處仍充滿了憂慮和不確定感。
許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者很難相信其他優(yōu)秀同僚也會有這種感覺。他們常面露疑色地問我：“如果這是真的，那成功的領(lǐng)導(dǎo)者和不那么成功的領(lǐng)導(dǎo)者之間有何差別？”
我的答案是：領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮潛力，差別在于他們“面臨困惑與不確定時如何處理”。訣竅不在于如何極力避免這些艱難時期， 而是知道當(dāng)這些時期來臨時，如何先退后一步，診斷眼前狀況，從而重新整頓，再向前邁進。
高處不勝寒
當(dāng)然，說得容易，做起來難。當(dāng)你的資歷越來越深，最后可能成為整個公司的主要領(lǐng)導(dǎo)者時，想要得到下屬及時有用的反饋、保有準(zhǔn)確的自我認(rèn)知，以及對于新問題設(shè)立早期警告系統(tǒng)，這些事就越發(fā)顯得困難。當(dāng)你的職業(yè)生涯走到這一步，你上頭沒有幾個上司會緊盯著你的表現(xiàn)（如果你還有上司的話）。因此當(dāng)你首次聽到對你工作表現(xiàn)的批評時，應(yīng)該是上司對你的年終評估；如果你是首席執(zhí)行官，則是在召開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業(yè)遭遇明顯挫折時，才會聽見那些批評。但很不幸，這時要采取可避免永久傷害的正確措施，可能已經(jīng)來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業(yè)，可能還會影響你的職業(yè)生涯發(fā)展。
“高處不勝寒”這句話已經(jīng)被用得泛濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出了我所說的狀況。
我自己確實經(jīng)歷過這種艱難處境，在歷年工作中也觀察到其他管理者有相似遭遇，而且自從我開始在哈佛任教，身邊更是不乏此例。從這些經(jīng)驗中，我得出結(jié)論：我相信，對大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說，90%的困難來自能夠及時退后一步，花時間提出正確的問題；所謂正確的問題，就是能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再邁進的問題。
問出關(guān)鍵問題
容我再強調(diào)一次，成功的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很少什么都懂。但他們非常懂得如何及何時問出關(guān)鍵問題，幫助他們?yōu)楣疽矠樽约航?gòu)出議題框架、診斷問題、想出行動計劃。如此一來，這些領(lǐng)導(dǎo)者就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。
我在本書中將分享我?guī)椭I(lǐng)導(dǎo)者及時退一步，診斷眼前狀況， 再成功往前邁進的經(jīng)驗。我曾和許多領(lǐng)導(dǎo)者合作，一起開發(fā)出適合個人的上述思考模式，再將它內(nèi)化到不同個案中。最終，他們便擁有了這套量身打造的提問思維模式，即使我們之間的合作結(jié)束，我已離開，他們?nèi)阅艹掷m(xù)使用這套思維模式。
打造一份潛在問題的清單，以及可以架構(gòu)出關(guān)鍵問題，針對問題進行辯論的流程，就是這本書的主要內(nèi)容。我堅信每位領(lǐng)導(dǎo)者都有必要追求這種思考方法，既針對個人不同需求及職業(yè)生涯階段， 又符合各自領(lǐng)域和公司的行事作風(fēng)。我會在接下來的章節(jié)中提供許多實例，列出不同事件脈絡(luò)下的領(lǐng)導(dǎo)者如何架構(gòu)關(guān)鍵問題，以及打造出高效解決問題的流程。
這本書的重點是，借由了解如何、何時提出關(guān)鍵問題，不論是年輕的專業(yè)人士或資深領(lǐng)導(dǎo)者都能把領(lǐng)導(dǎo)角色扮演得更好，對自己的職業(yè)生涯也能產(chǎn)生更大幫助。以令人信服的方式架構(gòu)出問題，進而拋出正確的問題，遠比什么都懂更重要。其實從我以往的經(jīng)驗來看，如果領(lǐng)導(dǎo)者能問出正確問題，而且打開心胸接納真實的答案，
讓人心服口服的洞見自然會呈現(xiàn)出來。有人問了你一個精心架構(gòu)的問題，接著答案如燈泡一般忽然在你腦海中亮起，這種事你經(jīng)歷過幾次呢？有時候單純聆聽并思考這個正確問題，就能打開你的視野，進而帶領(lǐng)你轉(zhuǎn)舵前行，向著嶄新而具有建設(shè)性的方向前進。
因此，這場挑戰(zhàn)是雙重的：架構(gòu)出正確的問題，以及養(yǎng)成定期往后退一步、拋出問題的習(xí)慣。
應(yīng)該捫心自問哪些問題
我已經(jīng)提煉出這個方法的精華，并把它簡化成7個基本探詢類型。根據(jù)我的經(jīng)驗，這些都是能在商界與非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生共鳴的問題。在接下來的各章節(jié)中，我會一一呈現(xiàn)這7種類型的關(guān)鍵問題，以及討論架構(gòu)出這些問題的思維模式，而非直接在書中給出答案。
盡管你也許自認(rèn)為很了解你自己和你的公司，你仍會發(fā)現(xiàn)需要大量額外的提問及反饋，才能充分解決這些問題。此外，我想你應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)這些問題是層層架構(gòu)起來的；換句話說，一旦解決了第一層的問題，接下來要攻破后續(xù)問題就會簡單得多。
下面是依序列出的章節(jié)焦點：
設(shè)定愿景與要務(wù)
這是你的企業(yè)的根基。清晰說明公司愿景并認(rèn)清隨之而來的優(yōu)
先要務(wù)是很重要的，而且必須使公司全體人員和重要客戶都能了解上述愿景和要務(wù)。當(dāng)業(yè)務(wù)開始舉步維艱，問題經(jīng)常來自眾人對公司愿景及要務(wù)的疑慮。在本章中，我們將討論“愿景”—愿景的重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我們將從多個層面入手，找出有哪些可管理的優(yōu)先要務(wù)，反過來，這份要務(wù)清單將會助你一臂之力，使你達成目標(biāo)，施展抱負。
時間管理
你知道自己是怎么利用時間的嗎？你利用時間的方式與你的愿景及優(yōu)先要務(wù)是否相符呢？很多出于好意的領(lǐng)導(dǎo)者常常都完全沒有意識到，如果手邊時間和優(yōu)先要務(wù)沒能好好匹配，將會付出很大的代價。這一章將討論時間與要務(wù)的錯誤結(jié)合及其導(dǎo)致的代價；并提供特定的方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最重要的優(yōu)先要務(wù)。
給予反饋，接受反饋
一旦你建立了清晰的愿景與要務(wù)，想要達成目標(biāo)，有效的指導(dǎo)就是不可或缺的工具。盡管大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都知道這點，許多人仍未給下屬提供有效的指導(dǎo)，而這種指導(dǎo)是確保員工表現(xiàn)優(yōu)秀的關(guān)鍵。不僅如此，很多領(lǐng)導(dǎo)者自己也沒得到應(yīng)有的關(guān)鍵指導(dǎo)。在本章中， 我將討論關(guān)于人才管理的若干陷阱和誤區(qū)。此外，我們也將探索其他有關(guān)指導(dǎo)與被指導(dǎo)的核心問題，并評述其他幾種替代方法。
接班規(guī)劃與工作授權(quán)
你身邊有盡心栽培的重點人才嗎？你充實這個人才庫的方式，是否從某種程度上也在打造你的企業(yè)？你是否有意識地把關(guān)鍵任務(wù)交給這些專業(yè)人才負責(zé)呢？本章中要解決的，是領(lǐng)導(dǎo)者想要打造與發(fā)展人力資本時應(yīng)該提出的幾個核心問題。我們也將討論將特定任務(wù)授權(quán)給他人的重要性，如此一來，你才有多余的精力和時間投入企業(yè)的關(guān)鍵要務(wù)。
為你的團隊把脈，做出相應(yīng)調(diào)整
你的企業(yè)設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)方法現(xiàn)在還能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正甚至廢棄整個方法？你如何通過流程的建構(gòu)、跳出工作情境的局限、拓寬視野，來解決這些問題？我們將處理領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的一些艱難議題，以及如果他們想持續(xù)保持成功的話，該怎么有效解決這些問題。
領(lǐng)導(dǎo)者要成為團隊的典范
你的行動遠勝過言語。你對于自己和下屬的行為傳達出的信息，都了然于心嗎？你和你的下屬會不會言行不一致？很多剛剛嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至一些資深領(lǐng)導(dǎo)，都沒能理解他們的行動會對下屬和重要客戶產(chǎn)生何等影響。我們將在本章探討成為眾人典范究竟是什么意思，并且討論若領(lǐng)導(dǎo)者想成為公司中的有力典范，該提出哪些重要問題。
發(fā)揮你的潛能
你了解自己的能力、弱點和熱情在哪兒嗎？你有沒有營造出一種讓下屬能充分發(fā)揮潛能的學(xué)習(xí)環(huán)境？你會不會鼓勵直言辯論的風(fēng)氣？你有沒有努力創(chuàng)建出公正與公平的企業(yè)文化？如果沒有，這些不足會對你的公司及其表現(xiàn)產(chǎn)生什么影響？我們將在本章中探討如何充分了解自己，如何發(fā)揮出自己最好的一面，并且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。
當(dāng)你閱讀每一章節(jié)時，你會發(fā)現(xiàn)這些方法首先是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設(shè)計的。而從長遠來看，這些方法則有著更重要的目的，就是幫助你走上定期探詢之路：以富有成效的方式架構(gòu)出議題，退后一步了解議題，得出洞見，再根據(jù)這些洞見采取行動。唯有如此，才能成功往前邁進。在本書的最后一章，我們將討論如何讓這種方法成為你領(lǐng)導(dǎo)活動中的常規(guī)部分。
探討與思索的練習(xí)
本書中的若干問題和方法很可能會正中下懷，引起你的共鳴；而其他問題和方法可能不會讓你產(chǎn)生這種反應(yīng)，這都視個人狀況和經(jīng)驗而定。根據(jù)你的個人偏好及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，你想出的新問題也許比本書所列出的問題更符合你的實際狀況。本書重點在于使你養(yǎng)成習(xí)慣，定期提出一系列問題，而這些問題要符合你的公司和產(chǎn)業(yè)，切合你的性格與過往經(jīng)歷，并且與時俱進，切合現(xiàn)實狀況。當(dāng)你嘗試運用本方法時，我希望你視之為一個富有價值的工具：當(dāng)你感覺不確定時，這個工具便能派上用場；當(dāng)你打造個人技能、規(guī)劃你的職業(yè)生涯、創(chuàng)建你的公司時，可用這種方法預(yù)先檢查你的航向。
我的目標(biāo)就是使你踏上這段旅途。我希望上述思維模式，能讓你在這段挑戰(zhàn)不斷卻又收獲豐盛的旅途中更加順利，成為更高效的經(jīng)理人，成為真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者。
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羅伯特·史蒂文·卡普蘭（Robert Steven Kaplan），畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，平衡積分卡（Balance Scorecard）創(chuàng)始人之一。哈佛商學(xué)院高級副院長，哈佛商學(xué)院管理實務(wù)課的教授，主攻領(lǐng)導(dǎo)力課程，并于哈佛商學(xué)院主管教育課程中教導(dǎo)過為數(shù)甚多的資深領(lǐng)導(dǎo)人。
卡普蘭擔(dān)任多個機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)職位：于2015 年任達拉斯聯(lián)邦儲備銀行總裁兼首席執(zhí)行官；曾在高盛集團工作22 年并擔(dān)任副總裁；擔(dān)任印達巴（Indaba）資本管理有限責(zé)任公司的主席兼聯(lián)合創(chuàng)始人；全球公益創(chuàng)投企業(yè)（德雷珀·理查茲·卡普蘭基金會）聯(lián)合主席；谷歌股份有限公司投資顧問委員會主任委員。卡普蘭也于《哈佛商業(yè)評論》中寫過多篇深受好評的文章。
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