第一章 薪酬與薪酬管理
【學習目標】
通過本章的學習，學生應該能夠全面理解薪酬及其本質；掌握薪酬的構成及分類；掌握薪酬管理的含義；認識薪酬管理存在的問題及面臨的變化；領會薪酬管理對于企業管理的價值和意義。
【關鍵概念】
薪酬(salary) 薪酬管理(salary management) 薪酬體系(salary system)
【引導案例】
花旗銀行的薪酬管理
花旗銀行承諾在其所有分支機構提供令人滿意和在當地有競爭力的薪酬福利，設計和實施不同的薪酬策略確保各類薪酬項目——工資、福利、員工激勵等——能夠招募、留住和激勵高素質員工。
和其他西方企業一樣，花旗銀行員工的薪酬由集團自主決定，在具體策略上由董事會下設的薪酬委員會決定(該委員會主要由董事會中的獨立董事組成)，之后交由各業務板塊下設的人力資源部具體執行和操作。
花旗銀行的薪酬政策有四個基本目標：①按績取酬；②確保在每個區域和機構內形成并保持一致和平等(即內部公平)，確保在同樣的市場，對工作責任、資格要求、績效評價大致相同的員工支付水平大致相同的工資；③由各區域最高薪酬管理機構確認在本市場中保持薪酬的競爭性地位，主要通過薪酬調查完成；④薪酬成本必須可預測和可控制。
因此，員工薪酬一般要綜合考慮三個方面的情況：一是在特定的勞動力市場上，同等崗位人員的報酬情況及這類人員的市場稀缺程度，主要參考三個方面，即其他公司對某職位員工一年期的薪酬水平、其他公司對該員工3～5年期的薪酬水平及變化情況、崗位的稀缺性和市場供求關系；二是要考慮公司經營業績，主要參考四個方面，即上一會計年度財務指標增長情況、財務指標執行結果與計劃指標的差異性、公司業務的市場份額及其變動情況、公司業績與競爭對手業績的差異；三是要考慮崗位人員自身業績，主要參考四個方面，即崗位重要性及承擔的責任、個人對公司業績的貢獻率、個人對公司長期發展產生的影響、個人對公司其他崗位提供的支持與幫助。第一類勞動力市場方面的數據一般由專門的咨詢公司進行市場調查后提供，可直接應用，其余兩類則由公司自行評定，所采用的技術就是我們熟知的崗位評價技術。
銀行業在美國是個競爭十分激烈的行業，因此，在決定薪酬水平時，往往要多多考慮上面的第一類因素，即市場性因素，要充分考慮到競爭對手的情況�；ㄆ煦y行每年在核定自身薪酬標準和調整幅度時，都要直接參考18家直接競爭對手的薪酬水平和調整動向，這18家競爭對手包括摩根大通、美國銀行等。而且，由于花旗集團中還有投資銀行系統，其薪酬還要和高盛、美林等投資銀行比較后才能確定。由于花旗在美國金融業中的領導地位，其總體薪酬水平尤其是關鍵職位和重要人才的薪酬在市場上也必須是領先的(一般職位即稀缺程度不高的職位保持在市場中位數水平)。通過這種定位方式，使銀行在減少工薪成本和保持市場競爭力之間找到合理的平衡點，既能保證銀行對高管人員和專業人員有足夠的吸引力，又不枉多付薪酬。
花旗集團員工薪酬的基本結構包括工資、獎金、長期激勵(包括股票期權計劃和限制性股票計劃兩類)、福利(包括各種保險、養老計劃、401K賬戶、公益性福利、其他福利措施)。應該注意的是：并不是每位員工都能得到這四種形式的薪酬，很大一部分員工，只能拿到基本工資和享受一般的福利，沒有其他物質收入(如獎金和長期激勵性收入)；只有很少員工能同時得到以上四種收入，但即便如此，他們的薪酬總量和具體結構的差別也非常大。一般做法是：員工基本工資占收入總額的比例越高，年度獎金所占比例越少(并不一定每人都有年度獎金)；長期激勵只為中高層主管設計；福利雖人人有份，但不同層次的員工按其基本工資相同的百分比獲得福利(由于基本工資本身的差別，因此，體現在數量上就很不一致)，福利項目一般采用菜單模式，員工可以按自己的應得金額進行組合。
中高層管理人員的收入以長期激勵為主，且越來越多的收入是依賴長期激勵計劃的，其中，股票期權計劃和限制性股票獎勵是兩種主要形式。股票期權計劃最早是作為一種避稅措施設計的，但實施的結果卻是把高級管理人員的長期利益同企業的長期利益捆在了一起，由于它不需要花費企業的任何成本，也不影響企業資產負債表的變動，因此，它對企業財務狀況具有明顯優勢，屬于典型的“公司請客，市場買單”。根據統計，目前美國前250家最大的企業已有98%建立了股票期權制度。在股市高漲時期，股票期權計劃起到了很好的激勵作用，促進了企業的長期發展，吸引了很多優秀人才。花旗銀行1999年用于獎勵的股票占流通在外普通股票的比例為2.5%，其累計已執行或已撥備的股票獎勵數量占流通在外普通股票的比例為16.9%，其中，已授予出去的占8.9%，已儲備供日后使用的占8.0%。而且，花旗的股票期權計劃已不僅僅授予高級管理人員，還擴大到關鍵崗位的專業技術人員，并有授予范圍日益擴大的趨勢。
限制性股票計劃的基本運作原理是企業拿出一部分股票，直接獎勵給高層管理人員，但是，這些獲得獎勵的人員不能立即將這部分股票拿走或賣出去，要出售，必須達到公司事先設定的前提條件，如時間/業績限制。1998年，花旗銀行開始實施一項5年期的限制性股票計劃；同年4月，花旗銀行與旅行者集團合并，形成新的花旗集團，并在公司發展戰略上進行了重新定位，提出要在10年內把其客戶從當時的1億增加到10億的目標�；ㄆ旒瘓F董事會薪酬委員會認為，公司管理層應在5年內完成公司的重新定位，與之對應，公司普通股的價格應從1998年的120美元上升到200美元以上。因此，花旗銀行的限制性股票計劃規定，只有在公司的股票價格達到200美元，并在持續30個交易日內至少有10天的價格高于200美元，而且利潤總額、每股收益、股本回報率、資本收益率(ROC)、資產收益率(ROA)等指標都達到董事會要求時，獲得股票獎勵的高級管理人員才可以出售其股票。因為限制性股票需要公司付出成本(是獎勵給員工真實的股票)，因此，董事會在決定是否授予某人時，要求比較嚴格，一般只有極小比例的高級管理人員才能夠享有。
如前所言，花旗銀行提倡將員工的個人利益與銀行整體利益密切掛鉤，因此，花旗銀行積極推行員工持股計劃。到2001年年底，已有2/3以上員工直接持有銀行股票，花旗銀行確定的長期目標是將這一比例迅速提高到100%。目前，花旗銀行的員工，通過股票期權計劃、限制性股票計劃、股票購買計劃等形式，已直接持有花旗集團4.5億股普通股。
在福利上，花旗銀行為其員工提供了種類齊全的菜單，各類員工可以根據其職級等因素，按照自己所能獲取的固定金額進行組合。花旗銀行福利包括基本福利計劃和其他福利計劃，前者是為了減輕員工及其家屬在疾病、退休、意外死亡等方面的負擔，主要包括退休計劃、遺屬福利計劃、醫療計劃三大類，后者包括加班加點的工資、伙食補貼、交通補貼、休假等。而且，花旗銀行的福利還根據各個地區法律規定的不同而設置，同時還考慮到了同一地區之間的競爭性，以確保自身為員工提供的福利具有較強的競爭力。
(資料來源：楊軍. 轉型之道——銀行人力資源管理變革的工具和方法[M]. 北京：中國財政經濟出版社，2009)
在現代市場經濟中，薪酬管理是企業人力資源管理中最主要、最敏感的管理環節之一，直接影響企業的競爭力。近年來，隨著企業經營機制的逐步轉換和建立現代企業制度的需要，企業內部的工資分配制度逐漸由政府行為轉變為企業的自身行為。當企業真正獲得了生產經營自主權之后，如何正確搞好企業利潤在自我積累與員工分配之間的關系，如何客觀、公正、公平、合理地報償為企業做出貢獻的勞動者，從而既有利于企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上的保障、心理上的滿足，從而激活員工的積極性與創造性，已成為企業自身必須解決好的問題。因此，如何建立與現代企業制度相配套的適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開發企業人力資源的潛能，已成為人力資源管理者的重要研究課題。市場經濟條件下，在新的薪酬管理制度取代傳統工資制度、人事管理向人力資源管理演變的過程中，有必要重新認識薪酬管理及其制度，這也是樹立全新的人力資源管理理念，進行現代人力資源管理不可逾越的一步。
一、薪酬的概念、本質及構成
(一)薪酬的概念
1. 報酬
報酬是一個比薪酬更新的范疇，與其他相關的范疇相比，它具有兩個特點：其一，更體現現代企業薪酬的激勵功能；其二，職位晉升、個人名譽、社會地位、自我價值實現等所謂精神薪酬的內容也可以包括在獎酬的范圍之內。通常情況下，我們將一位員工因為為某一組織工作而獲得的所有他個人認為有價值的東西統稱為報酬。從這一理解中不難看出，報酬并不等于金錢或者能夠直接折合為金錢，并且由于人和人之間的需求和價值觀上存在差異，所以對某一員工來說屬于報酬的東西，對另一員工來說卻可能不算是報酬。因此，報酬這一概念并非僅僅是一種金錢或者能夠折算為金錢的實物概念，它還包括一些心理上的收益。
通常情況下，報酬可以有兩種分類方法。一種方法是將報酬分為經濟性報酬和非經濟性報酬；另一種方法就是將報酬劃分為內在報酬和外在報酬。經濟性報酬與非經濟性報酬的劃分依據是基于報酬是否以金錢的形式表現出來或者是以金錢來衡量；而內在報酬和外在報酬則是以報酬本身對工作者所產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化作為劃分的依據，具體劃分示意圖如圖1-1所示。一般來講，經濟性報酬均屬于外在報酬，而非經濟性報酬可能屬于外在報酬，也可能屬于經濟性報酬。比如，寬敞明亮的辦公室既屬于非經濟性報酬，也屬于外在報酬。
圖1-1 報酬的劃分
2. 工資
工資是使用最為普遍的一個薪酬概念。它的基本含義是雇方付給被雇方合法的貨幣報酬。國際勞工組織在《1949年保護工資條約》中，把工資的內涵界定為：“工資”一詞是指不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已經完成或將要完成的工作，或已經提供或將要提供的服務，可以貨幣結算，并由共同協議或國家法律、條例予以確定，憑借書面或者口頭雇傭合同支付的報酬或收入。
勞動法中的“工資”是指用人單位依據國家有關規定或勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給本單位勞動者的勞動報酬，一般包括計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、延長工作時間的工資報酬以及特殊情況下支付的工資等。“工資”是勞動者勞動收入的主要組成部分。還有一種解釋認為，工資是指以小時工資為主要計量形式的勞動報酬。小時工資是勞動報酬的一種基礎比例，有了小時工資，就可以計算出日、周、月工資，以及超出法定勞動時間以外的加班工資；同時，法定工資標準也是以小時工資計算的。按照這種解釋，以小時為計算基礎的勞動報酬，被稱為工資；工資是最為狹義、內涵最為嚴格的勞動報酬形式。由此可見，工資可以從多角度進行定義，不同角度側重點有所區別，但都強調了如下內涵。
(1) 工資是企業員工勞動或勞務報酬的支付形式。
(2) 工資支付的客觀依據是被雇方向雇方提供了勞作或服務。
(3) 工資應以法定貨幣的形式，定期和直接支付給員工。
(4) 工資支付的數量標準要符合國家法律規定有法律效力的協議、合約等為依據。
3. 薪金、薪水
薪金與工資之間的主要區別是支付對象和支付形式不同。在實際中，人們一般把以日、小時等計付的勞動報酬稱為工資，將按年、月計付的勞動報酬稱為薪金、薪水，或把一次性支付的報酬稱為酬金等。相應地，把腦力勞動者或政府機關、事業單位工作人員的收入稱為薪金，把企業職工的報酬稱為工資。對這種區分的主要解釋是，在企業中，“藍領”員工報酬的計算單位通常比較短，多以小時工資率計算，或以一個月，或少于一個月為時間單位支付；而企業中的“白領”員工，如技術人員、管理人員的報酬決定和報酬支付，在很多情況下與具體的勞動時數沒有直接關系。換言之，不以小時工資率換算。但在許多情況下，工資與薪金、薪水之間又可通用。
4. 薪資
薪資是比工資和薪金內涵更廣的一個概念，它不僅指以貨幣形式支付的勞動報酬，還包括以非貨幣形式支付的短期報酬形式，如補貼、工作津貼、物質獎勵等。
5. 薪酬
薪酬有廣義和狹義之分，狹義的薪酬不包括福利。企業員工的全部報酬包括薪資與福利。但在大多數場合，廣義的薪酬除了包括員工的貨幣收入、非貨幣收入之外，還包括一些長期或延期支付的報酬形式，如法定福利、企業分紅、利潤分享、股票期權等。
6. 津貼和補貼
津貼和補貼是對工資或薪水等難以全面、準確地反映勞動條件、勞動環境、社會評價等對員工身心造成的某種不利影響，或者為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的一種補償。通常把與生產(工作)相聯系的補償稱為津貼，把與生活相聯系的補償稱為補貼。
(二)薪酬的本質
1. 薪酬的本質分析
第一，必須明確，勞動者與用人單位之間的薪酬關系是雙方勞動關系的基本構成部分，是以雇用為前提條件的。沒有雇傭關系，也就不存在薪酬關系。例如，實習行為就不具有雇傭性質，因而實習單位給予實習人員的一些補助就不屬于薪酬范疇。其他像酒店服務生得的小費、舊社會的一些學徒從師傅那兒得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。
第二，薪酬關系是一種交換關系。關系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動，而非其他的報酬；薪酬所指向的物件是勞動行為，而不是勞動的結果或其他。因此，如果某種報酬指向的對象不是勞動行為而是其他，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。比如，自由職業者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結果，是自由職業者通過勞動形成的某種方案、設計、程序或者報告等。對于一些企業就某個科研專案資助科研人員，并要求分享科研成果的行為，如果雙方對什么時間出成果、出什么標準的成果有嚴格約定，那么這些資助就不具有薪酬性質；如果沒有約定，或者約定不嚴格，那么這些資助就具有薪酬性質，起碼具有部分薪酬性質。
第三，既然薪酬關系是以雇傭關系為前提的，而雇傭關系又是一種約定關系，那么，薪酬關系就是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達成約定的產物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，雙方所約定的勞動報酬——薪酬所指向的對象，就不可能是已經發生或者已經實現的勞動，而只能是預期在未來發生的勞動行為。換言之，薪酬的物件是預期的勞動，而非現實的勞動。
第四，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種生命存在方式(通俗一點講，就是一種“活法”)都需要衣、食、住、行等物質資料加以保證。在以社會分工為基礎的商品社會中，絕大多數勞動者獲得那些保證他選擇的“活法”得以實現的物質資料，是通過為雇主提供勞動，取得薪酬，再通過市場交換實現的。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者選擇某種特定“活法”的物質保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者選擇的這種“活法”做出的物質承諾，也可以看作對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本(為其他單位勞動或者自己經營等)所做的補償。補償的最低限度是勞動者維持這種“活法”的最低標準。所以，各國政府規定最低工資標準符合薪酬的內在邏輯。
第五，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(包括貨幣形態)的，也可以是非實物形態的，但貨幣形態是其基本形態。從邏輯上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬，比如，住房、食品或者帶薪假期、為員工自主選擇的外部培訓專案提供學費資助，甚至某些體面的職務頭銜等。但除貨幣形態外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人人都需要的東西。所以，貨幣形態是薪酬的基本形態。需要注意的是，在一個組織內并非所有能夠滿足員工需要的東西都可以被看作是薪酬專案，比如單位為提高員工的崗位技能而組織的集體培訓活動、優良的辦公條件、在著名企業工作的優越感等。盡管這些專案確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。
通過上面的分析，可以為薪酬下這樣的定義：所謂薪酬，就是指雇員因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。
2. 薪酬的屬性分析
1) 薪酬的契約屬性
雇傭關系是一種契約關系，薪酬內容是雇傭契約的基本構成部分。勞動者和用人單位之間的薪酬契約(約定)主要通過三種方式來實現：一是通過在雇傭合同(勞動合同)中加注薪酬條款的書面約定方式實現；二是通過雙方口頭約定的方式實現；三是通過用人單位制定的薪酬管理制度、獎懲規定等“格式化合同”的方式實現。薪酬的契約屬性要求用人單位的薪酬發放要按照約定進行。薪酬約定的內容，包括薪酬發放的方式、發放的標準，以及勞動者未來的勞動表現等。需要指出的是：雇傭雙方對薪酬的約定不是一次完成的，在整個雇傭過程中，雙方對薪酬的約定是經常發生的。用人單位對某一名員工的任何一次薪資調整，都意味著雙方對薪酬進行了重新約定。
2) 薪酬的風險屬性
薪酬的風險屬性是由薪酬在未來發生的勞動行為的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，所以雙方的薪酬約定是根據各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的，而勞動者未來的勞動行為(表現)在勞動的類別、數量和質量等方面都具有很大的不確定性，所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。對用人單位來說，如果員工在后來的實際工作中表現出的工作能力沒有預期的高，或者工作中沒有預期的那樣積極努力，用人單位可能會覺得用這樣的薪酬聘用這名員工不值。對員工來說，如果他實際從事的工作對能力、努力程度的要求超出他以前的預期，他可能覺得先前約定的薪酬太低了。
3) 薪酬關系的不對等性
在雇傭雙方所形成的薪酬關系中，雙方的地位是不對等的：雇傭方處于主動地位，勞動者處于被動地位。
(1) 在雇傭關系發生時，除了部分薪酬內容(如工資數額、發放周期等)勞動者可以和用人單位平等商談外，勞動者更多地要適應或者接受雇傭方的薪酬管理模式。
(2) 在雇傭關系存續期間，薪酬專案、數額等內容的調整都是雇傭方控制或主動做出的。
4) 薪酬的剛性
薪酬的剛性根源于薪酬的契約屬性。薪酬數額是雇傭關系發生時雙方約定好的，此后，薪酬的每一次發放，都是對從前的薪酬約定的進一步證實。在這種情況下，除了薪酬中按約定可以變動的部分(如績效獎金)外，其他部分數額的任何變化都意味著有一方沒有遵守約定。正因為如此，即使某一名員工的勞動表現沒有達到用人單位的預期要求，用人單位也不太容易能夠對他做出降薪的決定；同理，即使某一名員工的勞動表現超出了用人單位的預期要求，用人單位也不可能馬上給他增加薪酬，即降薪不易，增薪也不易。薪酬的剛性在實踐中表現為：用人單位不會經常調整員工的薪酬標準。
5) 薪酬的彈性
薪酬的彈性是指員工對薪酬的滿意度相對于薪酬變化的反應程度。在一個組織內，薪酬的彈性可以從以下三個方面加以考察。一是薪酬的整體彈性，即一個組織整體薪酬水平的變化所引起的員工整體的薪酬滿意度的變化大小。二是薪酬的比價彈性。薪酬的比價是指不同層次人才(比如可將人才劃分為決策類人才、實施類人才、操作類人才等)的薪酬的比例關系。薪酬的比價彈性就是薪酬的比價變化所引起的員工對薪酬滿意度的變化大小。三是薪酬的差價彈性。薪酬的差價是指同一層次的人才因經驗、任職年限、技能水平、崗位等因素的不同而產生的薪酬差別。薪酬的差價彈性就是薪酬的差價變化所引起的員工對薪酬滿意度的變化大小。從經驗判斷：①薪酬的整體彈性具有短期大、長期小的特點，即整體薪酬水平的小幅變化對員工薪酬滿意度的影響短期較大、長期則較��；②薪酬的比價彈性較小，即員工對不同層次人才的薪酬差距變化反應較��；③薪酬的差價彈性較大，即員工對同一層次人才的薪酬差距變化反應較大。由于薪酬差價是衡量組織內部薪酬公平性的重要因素，因此，內部公平原則在薪酬管理實踐中極其重要。
6) 薪酬的增長性
薪酬的增長性是指就全社會的整體薪酬水平而言，單個雇員平均薪酬的絕對額(不考慮實際購買力的名義薪酬)具有不斷增長的趨勢。這種增長趨勢根源于以下三個原因。
(1) 隨著社會生產的物質技術水平的不斷提高，單位勞動所創造的價值也不斷提高。
(2) 從一個社會經濟發展的歷史考察，物價水平具有不斷增高的趨勢，薪酬作為滿足大多數勞動者生活和發展需要的物質保證也會不斷增長。
(3) 從用人單位內部考察，隨著員工崗位任職時間的延長，其勞動技能和勞動效率也會不斷提高。薪酬的增長性質，要求用人單位根據經營情況定期或不定期地適度提高員工的薪酬水平。
7) 薪酬的保障屬性
薪酬的保障屬性表現在以下兩個方面。
(1) 薪酬是勞動者維持自身及家人生命過程的物質保證，必須及時發放，且數額不能低于滿足其最基本生活需要的標準。
(2) 薪酬除滿足勞動者及其家人當前的生活需要外，還要滿足勞動者在患病、生育、傷殘、失業、退休等不從事勞動期間的生活需要，所以薪酬應包含勞動者參加社會保險的部分。
8) 薪酬的法律屬性
現代各國的勞動法規及其他法規，對薪酬的發放標準、發放方式，以及與薪酬有關的其他方面內容有許多規定，比如最低工資標準、社保資金的繳納、個人所得稅制度等。這就使薪酬具有了法律屬性。薪酬的這一性質，要求用人單位在薪酬管理中嚴格依法操作。
(三)薪酬的構成
薪酬包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。一般來講，我們將薪酬劃分為基本薪酬、可變薪酬及間接薪酬，具體如圖1-2所示。
圖1-2 薪酬的構成
(資料來源：劉洪. 薪酬管理[M]. 北京：北京師范大學出版社，2007)
1. 基本薪酬
基本薪酬是指企業根據員工所承擔的或完成的工作，或根據員工所具有的完成工作的技術和能力，而向員工支付的穩定性報酬�；拘匠晔且粋�員工從企業那里獲得的較為穩定的經濟報酬，因此這一薪酬的組成部分對員工來說至關重要�；拘匠暧直环Q為保障薪酬，它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且往往是可變薪酬的一個主要依據。大多數情況下，企業是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者對企業的價值來確定員工的基本薪酬的。此外，企業對于組織中的一些特殊人員或者是在整個企業均采取根據員工所擁有的完成工作的技能或能力的高低來確定基本薪酬的基礎，也就是說采用技能薪酬制或能力薪酬制。
對員工來講，基本薪酬并非一成不變，基本薪酬的變動主要取決于三個因素：①總體生活費用的變化或通貨膨脹的程度；②其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；③員工本人所擁有的知識經驗技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。此外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。
在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種增長方式是與員工的工作績效有關的加薪，即根據員工的實際工作績效確定的基本薪酬。由于這是用來承認員工過去的令人滿意的工作行為以及業績的薪酬增長方式，因此，績效加薪往往是與企業的績效管理制度緊密聯系在一起的。比如，一些企業會在企業管理制度中規定，如果員工在過去一年績效考核為優秀，那么下一年享受基本薪酬上升5%的待遇。對大多數月薪制的員工來說，績效加薪是“為績效付酬的具體體現”，而“為績效付酬”是當今薪酬管理中最重要的兩大主題之一。絕大多數員工都希望企業能根據他們的工作業績來支付報酬，而績效加薪是實現這個期望的重要載體。因此，績效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻、價值保持一致，而并非要區分員工的績效差別。雖然績效加薪會導致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工業績之間的差距，績效優秀的員工的薪資理所應當得到增加。
值得注意的是，績效加薪是剛性的，也就是說一旦上漲，很難降下來，因此企業較少使用，或者只針對特別優秀人才或關鍵崗位使用。一般而言，企業多數使用的還是可變薪酬，例如可以設置銷售獎、提成工資、績效工資、全勤獎、質量獎、服務獎、合理化建議獎、成本控制獎、技術進步獎、管理模式創新獎、特別貢獻獎等來實現對員工的激勵。
2. 可變薪酬
可變薪酬是指薪酬系統中與績效直接掛鉤的部分，也被稱為浮動薪金或獎金�？勺冃匠甑哪康氖窃诳冃Ш蛦T工薪酬之間建立起一種直接聯系，而這種聯系可以是員工個人的業績，也可以是企業某一業務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業績。由于在績效和薪酬之間建立起這種直接聯系，因此，可變薪酬對于員工具有很強的激勵性，對于企業績效目標的達成起著非常積極的作用，有助于企業強化員工個人、員工群體乃至全體員工的優秀業績，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等多種目的。
在通常情況下，我們可以將可變薪酬激勵劃分為短期和長期兩種。短期可變薪酬激勵一般建立在非常具體的績效目標的基礎上，而長期可變薪酬激勵的目的則在于鼓勵員工努力實現跨年度或多年度的績效目標。一般來講，企業員工崗位不同，崗位對員工能力素質要求不同，不同崗位的員工的工作本身對企業貢獻不同。因此，根據員工在企業的職位高低與貢獻大小可以將企業員工分為四種類型，如圖1-3所示。
圖1-3 企業員工分類
1) Ⅰ型員工的特點和薪酬管理
在企業中，這類員工的典型代表有：操作工人、清潔、環衛、后勤等人員。
從人力資本形成的過程的來看：Ⅰ型員工往往只需要經過初等以上教育、短時間的職業培訓，即可勝任工作。
從員工使用情況來看：Ⅰ型人力資本往往從事重復率高、體力投入大于腦力投入的勞動，很少從事創造性勞動。這類員工的產出成果易于用質量或數量指標進行定量考核，勞動過程易于監督和管理。
從勞動力市場供給角度來看：這類勞動者可代替性高，人員流動性強，這類人員在勞動力市場中非常豐富，招募和培訓成本都較低。
通過以上分析，可以得出Ⅰ型員工不是影響企業生死存亡的關鍵要素。當前，已形成一個非常龐大的勞動力市場，通過公開招聘或同鄉介紹等形式，Ⅰ型員工在全國范圍內廣泛流動。由于他們的流動性和可替代性都很高，因此企業與他們之間很難形成長期契約關系，往往會通過短期契約來規范雙方的權利與義務。這種短期契約關系增加了企業管理的難度，因此，大量企業開始使用外包的方式來進行管理。即通過勞務公司等中介機構來提供企業所需要的Ⅰ型員工，如：目前許多公司的保安工作已委托給保安公司，清潔工作委托給保潔公司，綠化工作委托給園林綠化公司，等等。在成都市的一家大型國有企業中，甚至把車間內的搬運、除塵及一些技術含量低的工作全部外包，這就減少了企業非核心的事務性工作，為企業集中精力做好核心工作提供了便利條件。
根據Ⅰ型員工的特點，這類勞動者大部分是與高體力、低腦力勞動相對應的。由于這部分勞動易于監督和管理，其勞動貢獻易于計量和檢測，人力資本專用性低，可替代性大，人員流動頻繁，因此，此類勞動者可變薪酬以短期激勵方法為主，能夠直接體現和度量他們的勞動成果。
2) Ⅱ型員工的特點和可變薪酬管理
Ⅱ型員工的典型代表是：企業中從事生產、財務、人事、行政、采購、儲運等工作的管理人員及中層經理。
從人力資本形成的過程的來看：Ⅱ型員工往往需要接受中等以上教育，其工作技能需要較長時間的職業培訓和積累。中層經理往往要求接受過相關專業的高等教育，具備較高的智能和知識以及分析問題和解決問題的能力，并承擔一定的責任和風險。
從員工使用情況來看：Ⅱ型員工在工作過程中會面臨著一些非程序化決策，要求他們在工作中進行創新。但總的來說，他們的工作職責和環境都較為穩定，其勞動成果對企業經營績效的好壞往往起著長期的、間接的作用。
從產出角度來看：Ⅱ型員工的產出成果不能完全用質量或數量指標進行定量考核。在勞動過程中，勞動者的投入程度不容易直接觀察和考核。因此，在以前的國有企業才會流行上班時間“一張報紙、一杯茶”的工作模式。這其實表明了Ⅱ型員工的產出時效性差，即使投入再大、積極性再高，他們的勞動成果也不可能取得立竿見影的效果；反之，即使投入再少，他們也不可能馬上影響到企業的生存和發展。
從勞動力的市場供給角度來看：這部分勞動者的流動性較低，與企業的聯系更為緊密。這類員工普遍具有自我投資的能力和愿望，他們不僅著眼于當期的報酬，同時還關注企業的發展與自身的成長。
這類員工在企業中所占比例不高，但他們建立了企業規范管理的基礎，企業與他們之間可以形成更長期的契約關系。當然，目前也出現了非核心業務外包的趨勢，有的公司將人員招聘、社保關系管理、財務核算等業務委托給中介公司，自己只從事市場開拓、產品研發等工作。這種模式對成長階段的中小企業有著積極意義，可以幫助它們輕裝上陣。但當企業規模增大，需要形成自己的價值體系和企業文化時，外包業務和本身的文化特征可能出現不相容的情況。
根據Ⅱ型員工的特點，這類勞動者對企業的貢獻是隱性的，難以準確計量，他們的工作內容相對穩定，但勞動者必須接受專業培訓，具備較高的智能和知識以及分析問題和解決問題的能力，并承擔一定的責任和風險。因此，這部分勞動者的流動性較低，與企業的聯系更為緊密�？紤]到這類員工有自我投資的能力和愿望，他們不僅著眼于當期的報酬，同時還關注企業的發展與自身的成長，因而對這類員工主要采取中期激勵以激發他們創造更多價值。由于很難度量Ⅱ型員工對企業績效的貢獻，因此在激勵時主要采取以固定激勵為主、收益激勵和權益激勵為輔的中期激勵策略，如以崗位薪資為主，加上一部分利潤分享或目標分享，對其中的主要人員可采取轉讓、贈送股票或實行股票、期權等方式。
3) Ⅲ型員工的特點和可變薪酬管理
Ⅲ型員工的典型代表是銷售人員和技術骨干。
從人力資本形成的過程來看：Ⅲ型員工的人力資本的形成與教育程度并沒有嚴格的線性關系，但這類員工的人力資本的形成與職業培訓有密切關系。他們通常要接受專業技能和技術培訓，并在大量的實踐中積累經驗。
從員工使用情況來看：Ⅲ型員工的工作環境中充滿了不確定性，隨時會有新的問題需要解決和克服，工作的風險性和挑戰性較大。
從產出角度來看：雖然Ⅲ型員工的勞動過程不易被監督和管理，工作的自主性高，但他們的產出成果易于用質量或數量的指標進行定量考核。
從勞動力的市場供給角度來看：這類勞動者可替代性差，但人員流動性較高，就業機會多。
銷售人員的工作是執行企業的銷售策略，將商品轉化為貨幣，完成馬克思所說的“驚險的一躍”。因此，他們的工作成果對企業經營有著直接的、顯性的影響。技術骨干包括技術能手和研發人員，技術能手已超過一般“藍領”的意義，他們的操作技能、維修技能甚至可以作為非專利技術，成為公司的無形資產。目前，由于前幾年技術培訓和教育的落后，導致技術工人的斷層，技術能手在各地人才市場都成為急缺人才，其薪酬超過了一般的“白領”。在一汽公司里，技術能手的待遇甚至超過了中層管理人員。當產品日益同質化，市場競爭日益激烈，企業之間的競爭集中于誰比誰的產品新，誰比誰的產品更新快，研發人員的工作對企業競爭力的形成和提高有著十分重要的意義。因此，Ⅲ型員工是企業核心競爭力的基礎，如何有效激勵他們也成為企業管理的主要課題之一。
根據Ⅲ型員工的特點，我們知道，他們的工作將對企業的最終績效產生直接影響，如果他們頻繁流動，不僅增加了企業的招募成本，而且可能泄露公司的商業秘密和技術秘密，給企業造成很大損失。為了調動他們的積極性，最好將他們的收入與企業的收益結合起來。因此，可以采用以收益激勵為主、固定激勵和權益激勵為輔的中期激勵策略。如，對銷售人員實行“固定激勵 銷售提成”的激勵方式，對技術骨干實行“固定激勵 項目獎金”或者“固定激勵 新產品銷售收入提成”等方式。
4) Ⅳ型員工的特點和可變薪酬管理
Ⅳ型員工一般是企業的高級經營管理人才和高級技術專家。
從人力資本形成的過程來看：Ⅳ型員工的人力資本的形成既需要良好的教育和職業培訓，也需要他們具有相應的潛質和天賦。因此，這類人力資本的形成是很困難的，一是投資大，形成時間較長；二是個人的潛質具有很大的不確定性。
從勞動力使用情況來看：Ⅳ型員工在工作過程中面臨瞬息萬變、競爭激烈的市場，工作環境充滿了變動和風險，他們需要做出大量非程序化決策，即需要創造性的工作。
從勞動的產出角度來看：勞動過程很難監控，但勞動成果對企業至關重要，勞動價值的彈性很大，可能為企業帶來很大價值，也可能為企業帶來巨額虧損。
從勞動力的市場供給角度來看：他們代表企業的核心競爭力和可持續發展的動力，勞動者可替代性低且具有較強的稀缺性，知識和技能的專用性強，流動性較小，是企業效益的主要貢獻者。
在我國現有信用體系不完善的情況下，對企業而言，這類人力資本是把雙刃劍，既是公司的寶貴財富，又為公司經營管理帶來極大的潛在風險。大量的私營企業就曾面臨著這樣的問題，招聘職業經理人可能為自己增加了競爭對手。許多職業經理人帶著企業內部信息、產品技術、市場資料等離職，自己另起爐灶，直接和原企業競爭。因此，如何激勵并約束Ⅳ型人力資本對企業的穩定發展至關重要。
根據Ⅳ型員工的特點，這類員工主要是高腦力、低體力勞動者，這種類型的員工的工作意味著高自主性、高創造性和高風險性，其勞動貢獻彈性很大。高技術和高級經營人才均接受過大量培訓，具有很高的文化素質和技能，需要經常更新知識，以求在專業領域里保持先進性，即不斷追加人力資本投資。此外，他們的工作目的不僅在于取得報酬，增加財富，而且希望通過工作實現自我價值，獲得成就感。因此，這類人力資本可替代性低，流動性小，邊際貢獻呈現出遞增趨勢。為調動他們的工作積極性，避免出現短期行為，給企業帶來經濟損失，對他們宜采用長期激勵的方法，形成企業與個體之間緊密而穩定的利益關系。如在高新技術企業或知識型企業，可采取員工持股和股票期權方案，這不僅是挽留高素質員工的重要手段，直接體現人力資本產權化，同時也是吸引人才的工具。在這種產權制度下，形成企業和員工之間唇齒相依的聯系，將個人貢獻與企業利益高度結合。
案例1-1 泰斗網絡公司三種崗位薪酬體系
薪酬水平和構成是企業薪酬管理過程中需要考慮的重要因素。
泰斗網絡公司是一家網絡服務商，成立于1998年，現有員工200多人，許多人都是在某一領域富有專長的專家，80%的技術人員都具有博士學位，公司新產品年更新率達到30%。是什么樣的利益回報有如此巨大的吸引力，致使大批優秀人才對泰斗網絡公司投入如此大的熱情呢？答案就是泰斗網絡公司的薪酬水平和薪酬構成。
在泰斗網絡公司有三個重要的崗位：項目管理、研發和系統工程。
這三種崗位總體薪酬水平都比較高，年度平均總薪酬都超過10萬元。公司高利潤在這三種從業人員的薪酬水平上得到充分體現。各崗位年薪酬總額見表1-1。
從表1-1中可以看出，在薪酬總體水平比較高的基礎上，不同性質的崗位，薪酬水平也存在一些差距。項目管理人員平均薪酬水平最低，系統工程人員收入相對較高，研發人員的薪酬最高。這也從側面反映出了泰斗網絡公司對不同崗位人員的重視程度的差異。這種薪酬差異是由該公司系統集成業的行業特點決定的。
表1-1 各崗位年薪酬總額 單位：萬元
崗位名稱 | 薪酬范圍/年 |
研究開發經理 | 23～29 |
系統工程經理 | 15～20 |
項目管理經理 | 11～14 |
泰斗公司主要靠技術服務和提供解決方案獲利，因此對崗位技術水平要求的高低對薪酬有直接影響。對于研發人員，他們對企業的貢獻在于通過技術研究和技術實踐為公司積累技術資本，是保持企業長期、穩定發展的基礎，是增強企業市場競爭力的前提。對于系統工程人員，主要通過具體的工程實施和技術支持保證工程項目的順利執行，但往往使用成熟的技術工具，在技術上沒有太多研究突破。至于項目管理人員，工作中已經包含部分行政管理的成分，技術含量最低，因此薪酬水平低于研發和系統工程人員。表1-2揭示了上述三種崗位薪酬構成的成分及其比重。
表1-2 各崗位薪酬構成及其比重 單位：%
崗位名稱 | 基本現金總額 | 補貼總額 | 變動收入總額 | 福利總額 |
系統工程經理 | 71 | 2 | 18 | 9 |
研究開發經理 | 81 | 2 | 6 | 11 |
項目管理經理 | 80 | 2 | 10 | 8 |
從薪酬構成比例來看，不同性質的崗位差異明顯。最突出的特點是系統工程人員的固定現金收入比例明顯低于項目管理和研發人員，而變動收入比例卻最高。這是由各個崗位所承擔的工作任務的不同性質所決定的。
系統工程人員的工作任務是完成整個工程的實施，工程周期可能是幾周、幾個月，甚至跨年度。在實施過程中可能出現種種問題，從而導致企業受到損失，企業的通用做法是減小系統工程人員的固定收入比例，加大獎勵作用的變動收入比例，用來激勵員工通過努力保證工程項目的順利實施，有效降低項目執行的風險性。相反，對于研發和項目管理人員，工作的失敗風險性比較小，因此通過增加固定收入的方法起到保留員工的作用。
(資料來源：http://www.chohr.cn/Article_Show.asp?articleid=3224)
3．間接薪酬
間接薪酬就是大家所共知的員工福利與服務，稱它為間接薪酬，主要是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務不是以員工向企業提供的工作時間為單位計算的薪酬組成部分。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間(如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等)，員工個人及其家人間的家庭服務(如兒童看護、家庭理財咨詢、工作期服務等)，健康以及醫療保健、人壽保險、養老金等。一般情況下，間接薪酬的費用是由雇主全部支付的，但有時也要求員工承擔其中的一部分。
二、薪酬的功能與結構
(一)薪酬的功能
按照傳統薪酬理論，企業薪酬的功能是僅針對管理者一方而言的，即相對雇主或者企業管理者而言的作用與功能。依據現代企業管理理論，任何管理行為都是管理者和被管理者的互動過程，企業薪酬作為聯結雇主和雇員勞動關系的紐帶，對雙方都有不可替代的作用。因此，必須從企業和員工兩個角度考察現代薪酬的功能。
1．薪酬對雇主的功能
對企業或雇主而言，薪酬具有以下幾個功能。
1) 增值功能
薪酬是能夠為企業和投資者帶來預期收益的資本。雇用勞動力是企業或雇主從事經營和生產的前提，薪酬就是用來購買勞動力所支付的人工成本，是用來交換勞動者活勞動的一種手段。顯然，以工資為核心的人工成本的投入，可以為投資者帶來預期的大于成本的收益。因此，薪酬是雇主雇用勞動者，對活勞動(人力資源要素)進行投資的動力所在。
2) 控制企業成本
由于企業所支付的薪酬水平高低會直接影響到企業在勞動力市場上的競爭能力，因此，企業保持一種較高的薪酬水平對于企業吸引和留住員工無疑是有利的。但是，較高的薪酬水平又會對企業產生成本上的壓力，從而對企業在產品市場上的競爭產生不利影響。因此，一方面，企業為了獲得和留住企業經營過程中不可或缺的人力資源不得不付出一定的代價；另一方面，企業出于產品或服務市場上的競爭壓力又不能不注意控制薪酬成本。事實上，盡管勞動力成本在不同行業和不同企業的經營成本中所占的比重不同，但是對任何企業來說，薪酬成本都是一塊不容忽視的費用支出。通常情況下，薪酬總額在大多數企業的總成本中要占40%～90%的比重。比如說，薪酬成本在制造業的總成本中很少會低于總成本的20%，而在服務行業中薪酬總額占總成本的比重就更大，往往高達80%～90%。通過合理控制企業的薪酬成本，企業能夠將自己的總成本降低4%～60%，由此可見，薪酬成本的可控程度是相當高的。因此，有效地控制薪酬成本支出對大多數企業的經營成功來說都具有重大意義。
3) 改善經營績效
一方面，人和人的狀態是任何企業經營戰略成功的基石，也是企業達成優良經營績效的基本保障；另一方面，不談薪酬，我們就無法談及人和人的工作狀態。如前所述，薪酬對于員工的工作行為、工作態度以及工作業績具有直接影響，它不僅決定了企業可以招募到的員工的數量和質量，決定了企業中的人力資源存量；同時，還決定了現有員工受到激勵的狀況，影響到他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以及組織承諾度，從而直接影響到企業的生產能力和生產效率。薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種特別強烈的信息，通過這種信息，企業可以讓員工了解，什么樣的行為和態度會受到鼓勵，什么業績是對企業有貢獻的，從而引導員工的工作行為和工作態度以及最終的績效朝著企業期望的方向發展。相反，不合理和不公正的薪酬則會引導員工采取不符合企業利益的行為，從而導致企業經營目標難以達成。因此，如何通過充分利用薪酬這一利器來改善企業經營績效，是企業薪酬管理的一個重大課題。
4) 塑造企業文化
薪酬會對員工的工作行為和態度產生很強的引導作用。因此，合理的和富有激勵性的薪酬制度會有助于企業塑造良好的企業文化，或者對已經存在的企業文化起到積極的強化作用。但是，如果企業的薪酬政策與企業文化或價值觀之間存在沖突，那么就會對企業文化和企業的價值觀產生嚴重的消極影響，甚至導致原有的企業文化土崩瓦解。舉例來說，如果組織推行的是以個人為單位的可變薪酬方案(如計件工資制)，則會在組織內部起到強化個人主義的作用，使員工崇尚獨立，注重彼此之間的相互競爭，結果是導致一種個人主義的文化；反之，如果薪酬的計算和發放主要以小組或團隊為單位，則會強化員工們的合作精神和團隊意識，使得整個組織更具有凝聚力，從而支持一種團隊文化。事實上，許多公司的文化變革往往都伴隨著薪酬制度和薪酬政策的變革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的變革為先導。這從一個側面反映了薪酬對于企業文化的重要影響。
5) 支持企業變革
隨著經濟全球化的趨勢愈演愈烈，變革已成為企業經營過程中的一種常態。正所謂當今世界“唯一不變的是變化”。為了適應這種狀況，企業一方面要重新設計戰略、再造流程、重建組織結構；另一方面，它還需要變革文化、建設團隊、更好地滿足客戶的需求，總之是使企業變得更加靈活，對市場和客戶的反應更為迅速。然而，這一切都離不開薪酬，因為薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業整體來創造出與變革相適應的內部和外部環境，從而有效推動企業變革。首先，企業的薪酬政策和薪酬制度與重大組織變革之間是存在內在聯系的。據統計，在企業流程再造的努力中，50%～70%的計劃都未能達到預期目標，其中一個重要原因就是再造后的流程和企業的薪酬體系之間缺乏一致性。其次，作為一種強有力的激勵工具和溝通手段，薪酬如果能夠得到有效的運用，則它能夠起到溝通和強化新的價值觀和行為，同時還直接成為對新績效目標的達成提供報酬的重要工具。這樣，薪酬就會有利于強化員工對于變革的接受性和認可程度。從這種意義上來說，薪酬更多的是對目前以及將來的一種投資，而并不僅僅是一種成本。
6) 配置功能
薪酬是企業合理配置勞動力，提高企業效率的杠桿。企業通過報酬機制，可以將組織目標和管理者的意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合；也可以通過薪酬結構的變動，調節各生產和經營環節的人力資源流動，實現企業內部各種資源的有效配置。
7) 競爭功能
企業薪酬水平是企業實力的體現，企業為了獲得在勞動力市場上的競爭優勢，需要保持高于其他企業的薪酬水平，以吸引企業所需要的人才。
8) 導向功能
管理者可以將企業的政策、目標、計劃和意圖，通過薪酬計劃和薪酬政策表達出來。薪酬不僅是企業當前管理的有效工具，也是未來管理的導向器。所謂企業薪酬的戰略管理，其實質就在于此。換言之，現代企業的薪酬管理已經成為企業戰略管理的一個有機組成部分，戰略管理賦予企業薪酬管理以新的內涵。
2．薪酬對員工的功能
對企業員工來講，傳統的工資主要有兩種功能：滿足基本物質需求的功能和滿足安全保障需求的功能�，F代薪酬不僅具有這兩種功能，而且日益體現出對員工精神需求滿足的作用。
1) 經濟保障功能
交換是薪酬的主要功能。在市場經濟條件下，員工通過在企業的生產和勞動行為，換取勞動收入，以滿足個人及其家庭的生活需求。在市場經濟條件下，薪酬仍是企業員工本人及其家庭生活費用的主要來源。
2) 滿足安全需求
有保障的、穩定的報酬收入，可以使員工產生安全感和對預期風險的心理保障意識，從而增強對企業的信任感和歸屬感；反之，沒有保障，或者不合理的薪酬制度和工資水平，則容易使員工喪失心理平衡，并對企業產生不公平和不信任感，影響員工積極性的發揮。
3) 心理激勵功能
從人力資源管理的角度來看，薪酬應主要體現和發揮它的激勵功能。所謂激勵功能，是指企業用來激勵員工按照其旨意行事而又能加以控制的功能。在市場經濟條件下，對員工的激勵除了精神激勵(員工自我價值的實現)外，主要是物質利益的激勵。在現實生活中，員工一方面要追求自身的價值、主人翁感和認同感；另一方面，更重視追求實在的利益，而勞動則是員工獲取收入以提高自己生活水平的基本手段。在這種情況下，企業通過各種具體工資(包括獎金)形式，把收入與員工對企業提供的勞動貢獻聯系起來，勞動收入(包括工資收入)就能發揮激勵功能。正如美國著名比較經濟學家埃岡紐伯格所指出的：“不管采用什么樣的激勵結構，這種結構要有效，就必須同所要影響的當事人的目標函數相一致。”
在這方面應注意掌握的技巧有以下幾種。
(1) 改變薪酬結構，增強激勵性因素。將薪酬分為兩類。一類是保健性薪酬(或稱維護性薪酬)，如工資、固定獎金、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性薪酬，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性薪酬達不到員工期望，會使員工產生不安全感，因而造成人員流失或招聘不到優秀的員工。相反，高工資和高福利能吸引并留住員工，但容易被員工認為是應得的待遇，反而起不到激勵作用。因此，每個企業都應根據本企業的特點，采用不同的薪酬結構。
(2) 改變計酬方式。現代企業中，計酬方式包括計時薪酬、計件薪酬和業績薪酬等形式。計時薪酬的激勵效果最差，但能提高員工的安全感，有效避免員工過分強調產量而忽視質量等問題。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但僅適用于產出數量容易計量、質量標準明確的任務。
(3) 貨幣性計酬與非貨幣性計酬相結合。貨幣性計酬包括工資、獎金、津貼、分紅等。非貨幣性計酬包括為員工提供的保險福利項目、實物以及公司舉辦的旅游、文體娛樂等；有些公司專門為家屬提供特別的福利，比如在節假日邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等，讓員工感到特別有面子。主管贈送的兩張音樂會門票、一盒化妝品，常會對員工產生意想不到的激勵效果。
(4) 個體化的自助福利項目。員工福利可分為兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的項目執行，比如養老保、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業自行設計的福利項目，常見的有人身意外保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
4) 社會信號和調節功能
調節功能主要是從宏觀角度解釋薪酬在調節社會人力資源方面發揮的作用。這是因為，在現代社會中，由于人員在企業之間甚至在地區之間頻繁流動，因此在相對穩定的傳統社會中用來確定一個人的社會地位的那些信號，如年齡、家族勢力等，逐漸變得衰弱，而薪酬作為流動社會中的一種市場信號則很好地說明了一個人在社會上所處的位置。換言之，員工所獲得的薪酬水平高低除了其所具有的經濟功能以外，它實際上還在向其他人傳遞著一種信號，人們可以根據這種信號來判定員工的家庭、朋友、職業、受教育程度、生活狀況甚至宗教信仰以及價值取向等。不僅如此，在一個企業內部，員工的相對薪酬水平高低往往也代表了員工在企業內部的地位和層次，從而成為對員工的個人價值進行識別的一種信號。因此，員工對這種信號的關注實際上反映了員工對于自身在社會以及企業內部的價值的關注，從這方面說，薪酬的社會信號功能也是不可忽視的。實際上，習慣和傳統的力量之所以能在薪酬決策中占據一席之地，其主要原因也是在于地位問題。
員工對薪酬高層次需求的滿足是激勵員工產生行為的關鍵，許多調查支持這一結論。例如：美國的一項民意測驗根據對年調查數據的分析發現，在各種影響員工行為的工作因素中，薪資與福利是最重要的。
3. 薪酬對社會的功能
薪酬對社會的功能體現為對勞動力資源的再配置。薪酬作為勞動力價格的信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。當某一地區、部門和某一職業及工種的勞動力供不應求時，薪酬會上漲，促使勞動力從其他地區、部門和行業向緊缺的領域流動，進而趨于平衡；反之也一樣。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。此外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，協調著人們擇業的愿望和就業的流向，如表1-3所示。
表1-3 各類人員對薪酬看法的調查結果
被調查者 指標 重要性 | 管 理 者 | 專業人員 | 業務人員 | 操作人員 |
1 | 工資與收益 | 晉 升 | 工資與收益 | 工資與收益 |
2 | 晉 升 | 工資與收益 | 晉 升 | 穩 定 |
3 | 權 威 | 挑戰性 | 管 理 | 尊 重 |
4 | 成 就 | 新技能 | 尊 重 | 管 理 |
5 | 挑戰性 | 管 理 | 穩 定 | 晉 升 |
(二)薪酬結構
薪酬結構與企業薪酬制度密切相關，在不同的薪酬制度下，有不同的企業薪酬結構。一般來講，主要有以下四種結構類型。
1．以保障為主的薪酬結構
在這種薪酬結構中，基本薪酬的比例較大，浮動薪酬比例較小，企業福利水平高。該種薪酬結構的優點是，員工之間的薪酬差異較小，收入相對穩定，可以保證員工的基本生活需求；其缺點是缺乏激勵，不利于發揮差別薪酬的作用。
2．以短期獎勵為主的薪酬結構
在這種薪酬結構中，獎金和短期激勵薪酬的比例比較大，基本薪酬和因工作環境因素導致的補貼比例相對小，同時采取有差別的企業福利政策。這種薪酬結構的優點是，一般可以保證員工的基本收入；其缺點是收入穩定性差，容易使員工產生一種不安全感。
3．以效益為主的薪酬結構
這種薪酬制度與第二種類型基本相同，不同之處是將部分基本薪酬和福利薪酬也變成浮動部分，薪酬隨員工的工作績效而變動。這種薪酬結構對員工更具激勵性，但收入差距更加擴大，員工的不安全感增大。
4．以長期激勵為主的薪酬結構
這種薪酬制度已經超越了傳統的薪酬功能與運作機制，把薪酬管理作為企業制度改革和戰略發展的一個重要組成部分。在新的報酬制度下，員工不以勞動付出作為支取報酬的唯一依據，其他生產要素也參與分配，企業與員工和管理者通過報酬機制的再造結成利益相關的合作伙伴。股票期權、長期福利計劃及經營者年薪制等是該薪酬結構類型的主要構成要素。
企業間薪酬形式和薪酬結構的差異，除一些外部因素的影響外，主要與企業采取的薪酬制度和薪酬管理模式有關。例如，在計劃經濟時期，我國主要采取的是單一的等級薪資和計時薪資的形式，這一模式決定了基本工資的比例大，獎勵和激勵薪酬部分比例小，員工之間收入差異小。薪酬制度改革以后，薪酬形式的多樣化，使得基本薪酬比例與員工的實際勞動技能、勞動強度和勞動責任等因素緊密結合，突出了薪酬形式的靈活性和多樣性�；拘匠旰透鞣N浮動薪酬之間能夠有機地組合在一起，使薪酬形式和運行機制更為科學和有效。
國外對薪酬結構的選擇也有不同意見，有的企業傾向于以收入均等化為主的結構，有的企業則傾向于以效率為主的薪酬結構。但無論何種薪酬制度，最終目的有兩個：其一，提高員工的績效；其二，增強企業的競爭力。
三、影響薪酬的因素
各個企業的薪酬水平不會完全一樣，不同員工的收入也是千差萬別。影響薪酬的因素有許多，歸納起來可以簡單分為三類：企業內部因素、企業員工的個人因素和企業外部的社會因素。
(一)內部因素對薪酬的影響
影響薪酬的企業內部因素包括以下幾個方面。
(1) 企業負擔能力。員工的薪酬與企業負擔能力的大小存在著非常直接的關系，如果企業負擔能力強，則員工的薪酬水平往往高而穩定；如果薪酬負擔超過了企業的承受能力，那么勢必導致企業嚴重虧損。
(2) 企業經營狀況。企業經營狀況直接決定著員工的工資水平，經營得好的企業，其薪資水平相對穩定且往往有較大的增幅；而經營狀況差的企業，其薪資水平較低且不具有保障性。
(3) 企業遠景。企業處于行業的不同時期(導入期、成長期、成熟期、衰退期)，企業的贏利水平和贏利能力是不同的，這些差別會導致薪資水平的不同。一般來說，處于成熟期的企業的薪酬水平比較穩定。
(4) 薪酬政策。薪酬政策是企業分配機制的直接表現，直接影響著企業利潤積累和薪酬分配的關系。一部分企業注重高利潤積累，一部分企業注重二者之間關系的平衡，所有這些差別會直接導致企業薪酬水平的不同。
(5) 企業文化。企業文化是企業思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度滋生的土壤，企業文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，這些不同直接影響到企業的分配機制和薪酬設計原則，從而間接影響到企業的薪資水平。
(6) 人才價值觀。企業對人才的重視程度直接影響到其愿意付出的薪酬水平，不同的企業對于“是否只有支付高薪才能吸引最優秀的人才”以及“是否要重獎優秀的人才”這種問題的回答大多不同，自然他們的薪酬水平也不一樣。
(二)個人因素對薪酬的影響
影響薪酬的個人因素包括以下幾個方面。
(1) 工作表現。員工的薪酬是由個人的工作表現直接決定的，因此在同等條件下，高薪來自高的工作績效。
(2) 資歷水平。通常資歷高的員工比資歷低的員工薪酬水平高，這主要是由于要對員工在學習技術時所耗費的時間、體能、金錢和機會等做出一定的補償，而且還帶有激勵作用，即促進員工愿意不斷地學習新技術，提高工作能力和自身素質。
(3) 工作技能。在科技進步、信息發達的今天，企業競爭已經從傳統的產品戰演變為行銷戰、策略戰等全面競爭。企業之爭便是人才之爭，掌握關鍵技能的人已經成為企業競爭的利器。這類人才于是成為企業高薪聘請的對象。對既有的員工來說，企業往往愿意支付高薪給兩類人；一類是掌握關鍵技術的專才；另一類則是閱歷豐富的通才，因為通才可以有效地整合企業內高度分工的各項資源，形成綜合效應。
(4) 工作年限。工齡長的員工薪酬通常高一些，主要是為了補償員工過去的投資并減少人員的流動。連續計算員工工齡工資的企業，通常能通過年資起到穩定員工隊伍、降低流動成本的作用。
(5) 工作量。不管按時計薪、按件計酬還是按績效計酬，通常工作量較大時，薪資水平也比較高。這種現實的工作量的差別才是導致薪酬水平差異的根本原因。
(6) 崗位及職務差別。職務既包含權力，同時也負有相應的責任。權力是以承擔相應的責任為基礎的，責任是由判斷力或決定能力而產生的。權力大，責任也重，自然需要較高的薪酬來平衡。
(三)外部因素對薪酬的影響
影響薪酬的企業外部因素有如下幾個。
(1) 地區及行業差異。企業所在地區和所屬行業的不同對企業的薪酬水平影響很大，企業在制訂薪酬標準的時候必須參考行業特點及本地區的消費水平。一般來說，經濟發達地區的薪酬水平比經濟落后地區的薪酬水平高，處于行業成長期和成熟期的企業的薪酬水平比處于衰退期的企業高。
(2) 地區生活指數。不同地區的生活指數是不同的，企業在確定基本薪酬時必須參照當地的生活指數，生活指數高的地區，薪酬水平也相應要比較高。
(3) 勞動力市場的供求關系。勞動力價格受供求關系的影響，勞動力的供求關系失衡時，勞動力價格也會偏離其本身的價值。在供大于求的時候，企業可以降低薪酬水平。
(4) 社會經濟環境。在社會經濟環境較好時，員工的薪酬水平也往往比較高。
(5) 現行工資率。國家對部分企業，特別是一些國有企業，規定了相應的工資率，企業在制定薪酬制度時必須參考。
(6) 與薪酬相關的法律規定。這些法律包括最低工資制度、個人所得稅征收制度、強制性勞動保險以及各類費用的繳納等。
我們對以上各類影響要素的歸納如圖1-4所示。
圖1-4 影響薪酬的因素
以上三類18個要素是我們在設計薪酬體系的時候都要全面考慮到的，但對不同的企業，各個要素的重要性和迫切性是不一樣的。
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