本書從本科高校培養應用型人才的目標出發，結合應用型本科的教學實際，對人力資源管理的理論和方法進行了全面的闡述和探討。全書共10章，包括人力資源管理導論、職位分析、人力資源規劃、人力資源招聘與甄選、培訓開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、勞動關系管理和跨國公司的人力資源管理，在正文中穿插課堂案例、管理故事、知識拓展、實務指南等內容。本書注重學生基本知識、技能的學習，突出學生實際操作能力的訓練，強調學生的應用能力培養。
本書可以作為經濟管理類專業本科人力資源管理課程的教材，也可供企事業單位的管理者、人力資源管理從業人員和對人力資源管理有興趣的人士學習使用。
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本書特色：
1.內容系統，體例新穎
從人力資源管理的學科特點和基本要求出發，我們盡量使本書涵蓋本學科的基本概念、理論和技術，著重突出人力資源管理的工作方法、操作流程和實際應用，并對其進行詳細的闡述，邏輯清晰，內容完整。本書在編寫體例上有所突破，每章開篇均設有學習目標和導入案例，目的是使讀者了解本章的概要，引發學習興趣；正文中穿插課堂案例、故事、知識拓展、實務指南等教學形式；章后編撰有本章小結和復習思考題供同學們總結反饋；最后還附有案例分析、實訓設計等實務模塊來訓練學生思維和增強學生技能。
2.理論與實務結合，注重應用能力培養
人力資源管理是一門理論和實踐緊密結合的課程，不僅要求學生具備人力資源管理的知識，而且要求學生切實掌握人力資源管理的相關技能；不僅要求在理念上善于接納和創新，而且也要求在實踐上善于操作和運用。本書堅持以應用為主線，以能力為本位，著重講解應用型人才所需的關鍵知識和內容，注重學生應用能力的培養，通過工作方法、操作流程、案例分析和項目實訓，把學生應知應會的知識技能貫穿于教材之中。
3.堅持以學生為主體的學習模式
本書從應用型人才的培養目標和學生的實際需要出發，堅持以教師為導向，以學生為主體，充分調動學生的學習積極性。學生在學習過程中運用知識、掌握知識，以此來培養學生分析問題和解決問題的能力，整個教材體系的設計充分體現了學生的主體地位。
在知識經濟時代，人力資源已成為促進社會發展的第一資源，企業之間的競爭實質就是人力資源的競爭，人力資源管理在現代企業管理中越來越受到關注。如何有效地進行人力資源開發與管理，最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，是現代企業所面臨的一個重要課題。
當前，應用型人才培養模式的研究已逐漸成為許多高校探索的方向之一。因此，如何將理論與實踐有機結合起來，也成為人力資源管理專業教育中備受重視的一個領域，其首要任務就是編寫較高質量的應用型人力資源管理教材。
本書的編寫緊密結合應用型人才的培養目標，吸收了國內外最新的人力資源管理研究成果，其特色主要體現在以下幾個方面。
1.內容系統，體例新穎
從人力資源管理的學科特點和基本要求出發，我們盡量使本書涵蓋本學科的基本概念、理論和技術，著重突出人力資源管理的工作方法、操作流程和實際應用，并對其進行詳細的闡述，邏輯清晰，內容完整。本書在編寫體例上有所突破，每章開篇均設有學習目標和導入案例，目的是使讀者了解本章的概要，引發學習興趣；正文中穿插課堂案例、管理故事、知識拓展、實務指南等教學形式；章后編撰有本章小結和復習思考題供同學們總結反饋；最后還附有案例分析、實訓設計等實務模塊來訓練學生思維和增強學生技能。
2.理論與實務結合，注重應用能力培養
人力資源管理是一門理論和實踐緊密結合的課程，不僅要求學生具備人力資源管理的知識，而且要求學生切實掌握人力資源管理的相關技能；不僅要求在理念上善于接納和創新，而且也要求在實踐上善于操作和運用。本書堅持以應用為主線，以能力為本位，著重講解應用型人才所需的關鍵知識和內容，注重學生應用能力的培養，通過工作方法、操作流程、案例分析和項目實訓，把學生應知應會的知識技能貫穿于教材之中。
3.堅持以學生為主體的學習模式
本書從應用型人才的培養目標和學生的實際需要出發，堅持以教師為導向，以學生為主體，充分調動學生的學習積極性。學生在學習過程中運用知識、掌握知識，以此來培養學生分析問題和解決問題的能力，整個教材體系的設計充分體現了學生的主體地位。
本書由武昌首義學院經濟管理學院的人力資源管理課程教學團隊共同完成，其中彭良平擔任主編、劉凌云擔任副主編，具體執筆情況如下：彭良平(第一章、第二章、第四章、第六章、第七章、第九章)，劉凌云(第三章、第五章、第八章、第十章)，全書由彭良平總撰定稿。
本書在編寫過程中，參閱和引用了國內外學者的大量著作、論述和研究成果，在此謹向著述者表示誠摯的謝意。本書的編輯和出版得到了清華大學出版社的大力支持和幫助，在此也表示衷心的感謝。
由于編者水平有限，書中難免有不足和疏漏之處，敬請各位專家和讀者不吝賜教和指正。
編者
2016年4月
第1章 人力資源管理導論 1
1.1 人力資源概述 3
1.1.1 人力資源的概念 3
1.1.2 人力資源的特點 4
1.1.3 人力資源的數量與質量 5
1.1.4 人力資源和人力資本 7
1.2 人力資源管理 8
1.2.1 人力資源管理的含義 8
1.2.2 人力資源管理與人事管理 10
1.2.3 人力資源管理的基本職能 10
1.2.4 人力資源管理的基本功能 12
1.2.5 人力資源管理的意義 13
1.3 人力資源管理的運作 14
1.3.1 人力資源管理的責任主體 14
1.3.2 人力資源管理部門所承擔的
活動 15
1.3.3 人力資源管理部門的角色 16
1.3.4 人力資源管理者的勝任素質 18
1.4 人力資源管理的歷史演進及發展
趨勢 20
1.4.1 人力資源管理的歷史演進 20
1.4.2 人力資源管理的發展趨勢 23
本章小結 24
復習思考題 25
案例分析 25
第2章 職位分析 29
2.1 職位分析概述 30
2.1.1 職位分析的含義 30
2.1.2 職位分析中的相關術語 31
2.1.3 職位分析的作用 32
2.1.4 職位分析的程序 34
2.2 職位分析的方法 37
2.2.1 資料分析法 37
2.2.2 觀察法 37
2.2.3 訪談法 39
2.2.4 問卷調查法 41
2.2.5 參與法 43
2.3 職位說明書的編寫 43
2.3.1 職位說明書的內容 43
2.3.2 職位說明書的編寫要求 46
2.4 工作設計 48
2.4.1 工作設計的含義 48
2.4.2 影響工作設計的因素 49
2.4.3 工作設計的主要內容 50
2.4.4 工作設計的形式 51
本章小結 53
復習思考題 54
案例分析 54
實訓設計 56
第3章 人力資源規劃 59
3.1 人力資源規劃概述 60
3.1.1 人力資源規劃的含義與意義 61
3.1.2 人力資源規劃的類型和內容 62
3.2 人力資源規劃的程序 65
3.2.1 調查分析 66
3.2.2 預測供需 67
3.2.3 制定規劃 68
3.2.4 實施評估 68
3.3 人力資源需求、供給的預測與
平衡 70
3.3.1 人力資源需求的預測 70
3.3.2 人力資源供給的預測 75
3.3.3 人力資源供需的平衡 81
3.4 人力資源規劃的編制與執行 82
3.4.1 人力資源規劃的編制原則 83
3.4.2 人力資源規劃編制的一般
步驟 83
3.4.3 人力資源規劃的執行 84
本章小結 85
復習思考題 86
案例分析 86
實訓設計 87
第4章 人力資源招聘與甄選 89
4.1 人力資源招聘概述 90
4.1.1 人力資源招聘的含義及意義 90
4.1.2 人力資源招聘的原則 91
4.1.3 影響招聘工作的因素 92
4.2 人力資源招聘流程與渠道 94
4.2.1 人力資源招聘的流程 94
4.2.2 招聘的渠道和方法 97
4.3 人力資源甄選 101
4.3.1 人力資源甄選的含義 101
4.3.2 人力資源甄選的程序 101
4.3.3 人力資源甄選的方法 102
4.4 錄用與評估 111
4.4.1 錄用的程序 111
4.4.2 招聘評估 113
本章小結 114
復習思考題 115
案例分析 115
實訓設計 118
第5章 培訓開發 121
5.1 培訓開發概述 122
5.1.1 培訓開發的含義及特點 123
5.1.2 培訓開發的類型 124
5.1.3 培訓開發的目的 125
5.1.4 培訓開發的意義 125
5.1.5 培訓開發的原則 128
5.2 培訓開發的流程 131
5.2.1 培訓需求分析 131
5.2.2 培訓計劃制訂 136
5.2.3 培訓計劃實施 138
5.2.4 培訓效果評估 139
5.3 培訓開發的形式和方法 142
5.3.1 培訓開發的形式 142
5.3.2 培訓開發的方法 143
本章小結 145
復習思考題 146
案例分析 146
實訓設計 147
第6章 績效管理 149
6.1 績效管理概述 150
6.1.1 績效的含義與特點 150
6.1.2 績效管理與績效考核 152
6.1.3 績效管理的作用 153
6.2 績效管理流程 154
6.2.1 績效計劃 154
6.2.2 績效實施 155
6.2.3 績效考核 157
6.2.4 績效反饋 159
6.2.5 績效結果應用 160
6.3 績效考核模式 162
6.3.1 目標管理法 162
6.3.2 360度績效考核法 163
6.3.3 關鍵績效指標法 164
6.3.4 平衡記分卡 165
6.4 績效考核方法 167
6.4.1 排序法 167
6.4.2 配對比較法 168
6.4.3 強制分布法 168
6.4.4 關鍵事件法 169
6.4.5 等級鑒定法 169
6.4.6 行為錨定考核法 170
6.4.7 行為觀察考核法 171
本章小結 171
復習思考題 172
案例分析 172
實訓設計 174
第7章 薪酬管理 177
7.1 薪酬管理概述 178
7.1.1 薪酬與報酬 178
7.1.2 薪酬的功能 179
7.1.3 影響薪酬水平的因素 180
7.1.4 薪酬管理 181
7.1.5 薪酬管理的原則 182
7.1.6 薪酬調控 183
7.2 基本薪酬體系設計 183
7.2.1 基本薪酬體系的類型 183
7.2.2 職位薪酬體系的設計流程 185
7.2.3 職位評價 186
7.2.4 薪酬調查 190
7.2.5 薪酬水平定位 190
7.2.6 薪酬結構設計 192
7.3 激勵薪酬概述 194
7.3.1 激勵薪酬的含義 194
7.3.2 個人激勵薪酬 194
7.3.3 群體激勵薪酬 196
7.4 福利管理 198
7.4.1 福利的含義和特征 198
7.4.2 福利的類型 198
7.4.3 福利管理 200
本章小結 202
復習思考題 202
案例分析 203
實訓設計 204
第8章 職業生涯管理 207
8.1 職業生涯管理概述 209
8.1.1 職業的含義及特點 209
8.1.2 職業生涯的含義 209
8.1.3 職業生涯管理及其意義 210
8.2 職業生涯管理理論 210
8.2.1 職業選擇理論 210
8.2.2 職業發展理論 214
8.3 職業生涯設計與管理 218
8.3.1 個人職業生涯規劃 218
8.3.2 組織職業生涯管理 221
8.3.3 職業生涯管理的實施 227
本章小結 228
復習思考題 229
案例分析 229
實訓設計 231
第9章 勞動關系管理 233
9.1 勞動關系概述 234
9.1.1 勞動關系的含義、主客體與特性 234
9.1.2 勞動關系的內容 235
9.1.3 勞動關系管理 237
9.2 勞動合同概述 237
9.2.1 勞動合同的含義、法律特征及種類 237
9.2.2 勞動合同的內容 239
9.2.3 勞動合同的訂立與履行 243
9.2.4 勞動合同的變更 245
9.2.5 勞動合同的解除 246
9.2.6 勞動合同的終止 249
9.2.7 違反勞動合同的責任 249
9.3 集體合同與集體談判 251
9.3.1 集體合同 251
9.3.2 集體談判 253
9.4 勞動爭議處理 255
9.4.1 勞動爭議的概念與范圍 255
9.4.2 勞動爭議處理的基本原則 256
9.4.3 勞動爭議的處理程序 257
本章小結 260
復習思考題 261
案例分析 261
實訓設計 262
第10章 跨國公司的人力資源管理 265
10.1 跨國公司人力資源管理的特點與內容 267
10.1.1 跨國公司人力資源管理的特點 267
10.1.2 跨國公司人力資源管理的內容 270
10.2 跨國公司的戰略性人力資源管理 272
10.2.1 戰略性人力資源管理的界定 272
10.2.2 戰略性人力資源管理的內容 272
10.3 跨國公司職能性人力資源管理 273
10.3.1 人力資源的招募 273
10.3.2 人力資源的培訓 275
10.3.3 跨國公司的人力資源績效管理 277
10.3.4 跨國公司的人力資源薪酬管理 277
本章小結 279
復習思考題 279
案例分析 280
參考文獻 285
發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。
——任正非
華為獨特的人力資源管理體系建設始于1996年的市場部集體辭職：市場部所有正職干部都要提交一份述職報告和一份辭職報告，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，只批準其中一份，其中大約30%的干部被替換下來。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等。市場部集體大辭職深刻地影響著華為公司的文化。
華為組織結構的特點包含三個方面：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的人力資源部門。華為實行委員會制，分公司層、事業部層、業務經理層等五級委員會，委員會是集體決策和評價的機構。行政與業務關系分離，各級干部的行政關系歸各所屬事業部或職能部門，其業績考核由所屬部門直接負責，而人力資源業務管理歸人力資源總部直接領導。
華為的人力資源管理特點表現在：
①依靠獨特的文化和人力資源政策，公司吸引了一大批優秀的人才。公司每年從高校和社會上進行招聘，有嚴格的面試流程，建立了面試資格人制度，針對主要崗位建立素質模型，從而提高面試的準確性。
②建立內部勞動力市場，引入競爭和選擇機制，通過內、外勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出。
③通過持續的人力資源開發實現人力資本增值。
④華為公司的考評體系基于以下假設：絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。華為公司不拘泥于資歷與級別，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。
通過卓越的人力資源管理，華為因此能在自己的通訊供應商帝國之路上越走越遠。
思考：結合案例，談談你對人力資源管理的理解。
1.1?人力資源概述
1.1.1?人力資源的概念
目前所理解的“人力資源(HumanResource，HR)”的概念，是由管理大師彼得·德魯克于1954年在其著作《管理實踐》中正式提出的。他認為，人力資源是一種特殊的資源，必須通過有效的激勵才能開發利用，并為企業帶來客觀的經濟價值。后來的學者對人力資源的含義給出了多種不同的解釋，根據研究的角度不同，可以將這些定義分為兩大類。
第一類主要是從能力的角度來解釋人力資源的含義，具體如下。
(1)所謂人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。
(2)人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的能力、技能和知識。
(3)所謂人力資源，是指包含在人體內的一種生產能力，它是表現在勞動者的身上、以勞動者的數量和質量表示的資源，對經濟起著生產性的作用，并且是企業經營中最活躍、最積極的生產要素。
(4)所謂人力資源，是指勞動過程中可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。
第二類主要是從人的角度來解釋人力資源的含義，具體如下。
(1)人力資源是指一定社會區域內所具有的勞動能力的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口的總和。
(2)人力資源是指組織的內部成員及外部的客戶等人員，即可以為組織提供直接或潛在服務及有利于組織實現預期經營效益的人員的總和。
(3)人力資源是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力勞動能力的人的總稱。
(4)人力資源是指人擁有的知識、技能、經驗、健康等“共性化”要素和個性、興趣、價值觀、團隊意識等“個性化”要素以及態度、努力、情感等“情緒化”要素的有機結合。
我們認為，所謂人力資源，是指在一定范圍內能夠為社會創造物質財富和精神財富，具有體力勞動和腦力勞動能力的人口的總和。
對人力資源概念的理解，需要從以下幾個方面來把握。
(1)這里的“一定范圍”可以大到一個國家和地區，即宏觀角度的人力資源；也可以小到一個組織，即微觀角度的人力資源。
(2)人力資源的實質是要能為社會創造物質財富和精神財富。
(3)人力資源表現為具有勞動能力的人口的總和。不僅包括體力勞動能力，還包括腦力勞動能力，這是人類所獨有的，并以人體為其存在的載體。
彼得·德魯克簡介
彼得·德魯克(PeterF.Drucker，1909—2005)是一位對世人有卓越貢獻及深遠影響的人，被尊稱為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。
德魯克終身以教學、寫作和咨詢為業，一生共出版著作39本，在《哈佛商業評論》發表文章30余篇。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。
1.1.2?人力資源的特點
人力資源作為一種特殊的資源，與其他資源相比較，呈現出如下特點。
1.人力資源具有能動性
能動性是人力資源的根本特征，是人力資源區別于其他資源的本質所在。這種能動性主要表現在4個方面。一是人力資源從來都是自覺地、有意識地、有目的地從事社會生產活動，達到既定目的。二是人力資源可以調度自身的體能、智力、知識和技能，利用物質資料生產預期產品，這是人力資源能動性的主要方面。三是人力資源能夠依據客觀條件，按照自己的意愿擇業，合理設計職業生涯。四是人力資源的能動性還表現在能有意識地不斷自我開發、自我強化、自我提高與自我發展，從而提高自身的能力。
2.人力資源具有時效性
人力資源以人為載體，表現為人的體力和腦力，其形成和使用都要受到人的生命周期的制約。人的生命周期分為發育成長期、成年期、老年期三個大的階段。人在發育成長期，體力和腦力處于積累階段，不足以創造價值，因此不能稱為人力資源；進入成年期后，體力和腦力的發展都達到了可以從事勞動的程度，可以對價值創造起貢獻作用，這個時期要求組織能夠充分使用，否則會導致人力資源的浪費，影響組織工作的績效及發展目標；進入老年期后，人力資源的產出量會隨人的體力與精力的下降而逐漸下降，直至完全喪失勞動能力，也就退出了人力資源范圍。生命周期和人力資源呈倒“U”型關系，這種關系決定了人力資源的時效性。這就要求人力資源部門對人力資源必須做到適時開發、及時利用，最大限度地保證人力資源的產出。
3.人力資源具有增值性
人力資源與自然資源相比具有明顯的增值性。一般來說，自然資源是不會增值的；人力資源在開發使用過程中，人的知識、經驗和技能會因為不斷地使用而變得更有價值。當然，對個體而言，這種增值是有一定限度的。人力資源可以源源不斷地創造財富，成為價值的源泉。
4.人力資源具有社會性
人力資源在其形成過程中明顯地受到時代和社會因素的影響，從而具有社會屬性。一個時代的社會特征，包括政治的、經濟的、教育的、文化的因素，都會影響和制約人力資源的質量。
5.人力資源具有可變性
人力資源在使用過程中其發揮作用的程度具有一定的可變性。一方面，人力資源發揮程度受到外界環境因素的影響，當環境有利或適宜時，人力資源發揮作用就大；當環境不利或不宜的時候，其發揮作用就小。另一方面，在相同外界環境的影響下，人力資源創造的價值大小可能會因為自身心理狀態不同而不同。
6.人力資源具有再生性
人力資源是一種再生資源，能夠實現自我補償、自我更新，具有可持續性的特點，人的體能與知識技能都是可以再生的。保證這種再生過程的順利進行，有利于人力資源的開發和利用。
1.1.3?人力資源的數量與質量
1.人力資源的數量
對國家而言，人力資源是指所有能夠參與經濟活動、創造價值的人口的總和；對企業而言，人力資源的數量一般來說就是其員工的數量。
各國都根據其國情(經濟和社會的發展狀況、人口狀況、教育制度、勞動力自身的生理特點等)對人口進行勞動年齡的劃分。一般來說，大多數國家只規定勞動年齡的下限而無上限。我國現行的勞動年齡規定為：男性16～60歲，女性16～55歲。位于勞動年齡上下限之間的人口稱為勞動適齡人口，小于勞動年齡下限的人口稱為未成年人口，大于勞動年齡上限的人口稱為老年人口。
一個國家的人力資源包括現實的人力資源和潛在的人力資源。潛在人力資源的數量可依據一個國家具有勞動能力的人口數量加以計量。但是在現實中，勞動適齡人口內部也存在一些喪失勞動能力的病殘人口；此外，還存在一些因為各種原因暫時不能參加社會勞動的人口，如在校就讀的學生。在勞動適齡人口之外，也存在一些具有勞動能力且正在從事社會勞動的人口，如退休返聘人員、個體勞動者。因此在計量人力資源時，上述幾種情況都應當加以考慮，這也是劃分現實人力資源與潛在人力資源的依據。按照上述思路，對我國的人口構成可以做如下的劃分：①處在勞動年齡之內，正在從事社會勞動的人口，亦可稱為“勞動適齡就業人口”；②尚未達到勞動年齡、已從事社會勞動的人口，即“未成年就業人口”；③已經超過勞動年齡，繼續從事社會勞動的人口，即“老年就業人口”；④處在勞動年齡之內，具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，即“求業人口”或“待業人口”；⑤處在勞動年齡之內，正在從事學習的人口，即“就學人口”；⑥處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口：⑦處于勞動年齡之內，正在軍隊服役的人口；⑧處在勞動年齡之內的其他人口；⑨病殘人口。具體如圖1-1所示，其中潛在的人力資源數量由陰影部分構成，現實的人力資源數量由①、②、③三個部分構成。
圖1-1?人力資源的數量構成圖
2.人力資源的質量
人力資源的質量以人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平以及員工的勞動態度來衡量。
人力資源質量由體能素質、智能素質和非智力素質等構成，如圖1-2所示。
圖1-2?人力資源的質量構成圖
在當今人力資源各素質因素對經濟發展的貢獻中，智能因素和非智力因素的作用越來越大，體能因素的作用逐漸降低，特別是非智力素質因素越來越受到重視；在智能素質因素中，科技知識的作用不斷上升，經驗知識的作用相對下降。
與人力資源數量相比，人力資源的質量對于國家和社會經濟發展的作用更為重要。隨著社會的發展，現代的科學技術對人力資源的質量提出了更高的要求，尤其是在以信息、知識和技術密集為特征的當代知識經濟時代，提高一國或地區人力資源的質量是國家和地方政府的人力資源發展的重要目標和方向。影響人力資源質量的因素有人類體質與智能遺傳、營養狀況、教育狀況、文化觀念、經濟和社會環境等。
1.1.4?人力資源和人力資本
人力資本是通過對人力資源進行教育、培訓和衛生保健等方面的投資而形成的資本，它凝結于勞動者身上，體現為知識、技能與健康等方面。人力資本理論的創始人是美國芝加哥大學教授西奧多·舒爾茨，他在1960年出任美國經濟學會會長時，發表了《人力資本投資》的就職演說。演講中他闡述了許多無法用傳統經濟理論解釋的經濟增長問題，明確提出人力資本是當前時代促進國民經濟增長的主要原因，認為“人口質量和知識投資在很大程度上決定了人類未來的前景”。當代經濟學家普遍接受了舒爾茨的觀點。
人力資源和人力資本是既有聯系又有區別的兩個概念。
人力資源與人力資本有著密切的聯系。從研究對象上講，兩者都是研究人所具有的腦力和體力及其在社會經濟活動中的作用與規律；從理論淵源上講，人力資源理論大都是以人力資本理論為根據的，人力資源經濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的；從活動過程看，人力資本是對人力資源進行開發性投資而形成的結果，人力資源的開發過程就是人力資本的投資過程。
人力資源與人力資本就其內涵和本質而言，具有明顯的區別。人力資源是針對經濟管理和經濟運營來說的；而人力資本是針對經濟增值和經濟貢獻來說的。具體來講，人力資源與人力資本的區別表現在以下幾方面。
(1)概念的范圍不同。人力資源包括自然性人力資源和資本性人力資源。自然性人力資源是指未經任何開發的遺傳素質與個體；資本性人力資源是指經過教育、培訓、衛生保健等投資而形成的人力資源。人力資本是指所投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源，是可以投入經濟活動并帶來新價值的資本性人力資源。人力資本存在于人力資源之中。
(2)研究問題的角度和關注的重點不同。人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是形成人的腦力和體力的物質資本在人身上的價值凝結，是從成本收益的角度來研究人在經濟增長中的作用，關注的重點是收益問題，即投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。人力資源則不同，它將人作為財富的來源來看待，是從投入產出的角度來研究人對經濟發展的作用，關注的重點是產出問題，即人力資源對經濟發展的貢獻有多大，對經濟發展的推動力有多強。
(3)計量形式不同。人力資源是存量的概念，而人力資本則是兼有存量和流量的一個概念。人力資源是指一定時間、一定空間內人所具有的對價值創造起貢獻作用并且能夠被企業所利用的體力和腦力的總和。而人力資本，如果從生產活動的角度看，往往是與流量核算相聯系的，表現為經驗的不斷累積、技能的不斷增進、產出量的不斷變化和體能的不斷損耗；如果從投資活動的角度看，又與存量核算相聯系，表現為投入到教育、培訓、衛生健康等方面的資本在人身上的凝結。
西奧多·舒爾茨
舒爾茨認為，人力資本是通過對人力資源投資而體現在勞動者身上的體力、智力和技能，是另一種形態的資本，與物質資本共同構成了國民財富，而這種資本的有形形態就是人力資源。這種理論突破了只有廠房、機器等物質資源才是資本的概念，把國家、地區和企業在教育、保健、人口、遷移等方面投資形成的人的能力的提高和生命周期的延長也看做資本的一種形態。
人力資本理論主要包括：人力資源是一切資源中最主要的資源；在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用；人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分；教育投資應以市場供求關系為依據，以人力價格的浮動為衡量符號。
由于西奧多·舒爾茨在經濟發展方面作出了開創性工作，深入研究了發展中國家在發展經濟中應特別考慮的問題，從而獲得了1979年諾貝爾經濟學獎。
1.2?人力資源管理
1.2.1?人力資源管理的含義
在德魯克提出人力資源的概念之后，1958年，懷特·巴克出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。此后，隨著人力資源管理理論和實踐的不斷發展，國內外產生了人力資源管理的各種流派，他們從不同側面對人力資源管理的概念進行闡釋，綜合起來可以歸為以下五類。
第一類：主要是從人力資源管理的目的出發來解釋它的含義，認為它是借助對人力資源的管理來實現組織的目標。
(1)人力資源管理就是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動(Mondy和Noe，1996)。
(2)人力資源管理就是通過各種管理功能，促使人力資源的有效運用，以達成組織的目標(Schuler，1987)。
(3)人力資源管理是利用人力資源實現組織目標。
第二類：主要是從人力資源管理的過程或承擔的職能進行解釋，把人力資源看成是一個活動過程。
(1)人力資源管理是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標(Sherman，1992)。
(2)人力資源管理指對全社會或一個組織的各階層、各類型的從業人員招工、錄取、培訓、使用、升遷、調動，直至退休的全過程管理。
(3)人力資源管理是用來提供和協調組織中的人力資源活動。
(4)人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。
第三類：主要解釋了人力資源管理的實體，認為它就是與人有關的制度、政策等。
(1)人力資源管理是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。
(2)人力資源管理，包括一切對組織中的員工構成直接影響的管理決策和實踐活動。
(3)人力資源管理包括會影響公司和員工之間關系的性質的所有管理決策和行為(Beer和Specktor，1984)。
(4)人力資源管理是指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐及制度。
(5)人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，建立高效的機制和合理的流程，采用先進的技術和科學的方法，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的過程。
第四類：主要從人力資源管理的主體出發解釋其含義，認為它是人力資源部門或人力資源管理者的工作。例如，人力資源管理指那些專門的人力資源管理職能部門中的專門人員所做的工作。
第五類：從目的、過程等方面綜合進行解釋。
(1)人力資源開發與管理指運用現代化的科學方法，對于一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。
(2)人力資源管理是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協調社會勞動組織中的人與事的關系和共事人的關系，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具與技術。
(3)人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，建立高效的機制和合理的流程，采用先進的技術和科學的方法，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的過程。
(4)人力資源管理是指運用科學的方法，協調人與事的關系、處理人與人的矛盾，充分發揮人的潛能。
人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，通過建立高效的機制和合理的流程，采用先進的技術和科學的方法，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的過程。
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